业财融合在集团化民营医院中的重要作用分析

张 引

引言

集团化民营医院由于其经营规模较大，临床业务种类繁多，因此内部管理工作难度也随之提升，在医疗行业的市场竞争中，集团化民营医院若想实现稳定健康的发展，应当从根本上认识到自身内部管理体系存在的不足，强化未来可持续发展的能力，实现行业竞争力的提升。

一、业财融合理论阐述

（一）基本内涵

业财融合，顾名思义即财务部门与业务部门的有机融合。对于集团化民营医院而言，引进业财融合模式的本质在于实现各职能部门间的协同效应，达到民营医院内部信息资源的共享。在业财融合模式的落实下，民营医院会计员工由传统的核算型会计向管理会计转型，提升信息化手段应用能力及信息数据分析能力，为医院的经营决策提供有效支持。利用信息化技术代替人工开展繁琐重复的计算、核对等工作，帮助员工投入到附加值更高的工作中去。借助先进的信息化手段，实现事前分析、事中控制、事后评价，实现财务管理人员全面参与到业务全流程的管理中。通过民营医院内部业务流程再造和精细化管理，推动财务管理工作质量的全面提升，实现集团化民营医院价值的最大化。

（二）功能分析

保证业财融合模式在民营医院内部的充分落实，首先需要进一步强化员工的综合素质，提升财务部门与业务部门融合度。其次财务人员应当对不同板块和科室业务流程进行剖析，充分明确业务实质和其临床特点，将财务语言和会计语言翻译成经营语言，指导业务人员更规范标准地理解医院各阶段的经营目标，进一步强化各职能部门间的沟通系统。同时需要建立完善的反馈机制，全面提升信息数据的真实性与准确性，更好地支撑管理层决策，在协助决策上实现将经营语言翻译为财务语言，针对影响业务核心的关键性指标进行充分分析，也为医疗机构的全成本核算及全面预算管理等工作的开展，奠定良好的基础，为集团化民营医院预测、规划、决策、绩效考核等工作的开展，提供真实准确的管理会计信息数据，推动民营医院实现稳定健康可持续发展。

二、业财融合在集团化民营医院的重要作用

（一）基于投资测算模型的综合应用，体现医院发展的战略规划能力

集团化民营医院若想实现经营规模的扩大，不可避免会对新建机构进行投资，在此过程中，项目投资的可行性、项目的甄选以及投资收益评估工作的落实显得尤为重要。倘若并未保证上述工作的顺利开展，缺乏深度且有效的论证，将不利于集团化民营医院的扩张和持续发展，从而无法达到在区域内实现连锁化、有效市场占有率和品牌效益。与此同时，医保政策所对应的定价机制、居民消费水平对应的收入结构，以及医保结算周期对应的现金流预估等，都是集团化民营医院在落实投资工作前需要充分评估的内容。业财融合模式的落实，能够对项目投资过程中的各项影响因素进行合理的评估预测，对于集团化民营医院实现项目扩张有着积极的作用。与此同时，采购成本、工期控制以及装饰装修、消防、环评、放射科、检验科的竣工验收等各环节的关键点投入标准和成本控制，对于项目投资回报和日后经营也有一定程度的影响，因此集团化民营医院在推进项目的建设过程中，应当实现业财融合模式的全面落实，利用财务技巧结合业务实际特点，落实分析评估工作，为管理层提供必要的决策支撑依据。

（二）以行业属性为依据，合理利用全面预算管理,完善财务与业务规划

通过全面预算管理工作的落实，实现财务与业务规划的进一步完善显得尤为重要。脱离业务实际的预算管理，对于民营医院实现业务效率、经营管理质量的提升不具备任何作用，契合业务层面的预算管理才是对集团化民营医院下属医疗机构效益及医疗服务质量产生影响的关键所在。通过科学合理的预算编制、强化预算执行，完善监督管理机制，能够推动下属医疗机构经营管理模式的不断完善，从而实现医疗服务水平的全面提升。从业财融合落实的角度来看，作为财务管理人员，应当对其拥有较为深入的了解，在落实过程中实现全员参与，提升各职能部门的配合度。在全面预算管理工作的落实过程中，应当充分掌握业务流程及规范，这就要求员工不仅应当具备专业的财务知识，同时应当具备良好的业务能力以及沟通协调能力。

（三）结合业务特点合理制定绩效考核指标，创建精细化的管理模式

集团化民营医院在实际的工作落实过程中，应当充分结合医疗行业特点，利用管理会计手段，帮助下属医疗机构制定科学合理的量化绩效考核标准。在与业务部门保持沟通合作的前提下，设计契合业务考核标准的经营管理指标，包括单床产出、单床医保费用、单床利润、药占比、检验比等，通过完善的绩效跟踪反馈机制，充分挖掘下属医疗机构经营管理过程中存在的问题。同时，充分结合医疗保险基金使用率，根据历史经营以及定量分析结果，帮助下属医疗机构设定合理的量化绩效，包括医保总额使用率、单床医保定额使用率。并以医保结算数据为基础，对集团化民营医院各下属机构之间进行充分比对，合理分析各机构的绩效完成状况，协助经营层面进行不同类型医保扣款的占比分析，引导机构挖掘问题，改进问题，进而合规经营，避免大额医保产生坏账问题。

(四）根据业务特性加强现金流管理,科学配置现有资源

集团化民营医院基于医疗分层结构的大环境背景下，其商业模式是建立在医保基金之上的，对于集团化民营医院的经营管理而言，下属的医疗服务机构所在辖区不同，对应的医疗保险政策也不尽相同，这就导致了医疗服务机构内部医保结算周期，医保的回款时间，各下属机构内部资金链以及资金运转方式存在差异。为了避免集团化民营医院在经营管理进程中，产生资金浪费现象，业财融合模式在民营医院内部的落实，进一步强化全面预算管理工作和现金流的使用效率，实现集团化民营医院内部资源的合理配置，实现资金使用效率的提升，为民营医院于当前行业环境下实现竞争力提升奠定良好的基础。与此同时，我国医疗保险的结算随区域统筹基金的变动而呈现周期性波动的状态，这对集团化民营医院内部现金流影响较大，基于此，财务人员在落实工作的过程中，应当进一步强化自身对于业务流程和各区域医保政策的熟悉度，充分结合下属医疗服务机构所在区域的结算方法，落实模型测算工作，定期编制现金流滚动测算，全面提升集团化民营医院资金利用率。

（五）利用管理会计工具开展多维度财务分析，降低医院经营风险

在集团化民营医院的管理背景下，由于下属医疗服务机构所在城市辖区不同，导致医保政策存在差异，业务流程难以实现统一，所应用的HIS系统模块及核算口径也有所出入。同时，不同员工在数据处理及医保结算工作的落实过程中，所采用的方式和结算依据也不尽相同。在工作开展时，首先应当对业务流程进行全面且系统的梳理，解决信息系统数据模块及接口不一致带来的信息不对称问题，实现会计核算方式的统一。同时，财务管理人员在对民营医院收入指标进行分析时，不能局限于收入预算的完成进度，也应当深入业务流程，结合不同临床业务活动的实际开展状况，以及各科室收入结构比例的合理性等进行全方位多角度的分析。对于成本类指标，应当分单床人工成本、单床管理费用、单床能耗、单床医疗耗材成本等进行分析。并且，对下属医疗服务机构经营情况进行动态化监督管控，明确不同机构间管理水平存在的差异，全面分析差异存在原因，制定完善的优化改进策略。充分保障集团化民营医院制度建设即流程设计的合理性及科学性，实现制度设计、落实、监督、评价、改进的闭环设计，强化全流程把控，提升民营医院内部的组织协调能力，有效降低民营医院经营管理风险。

三、集团化民营医院业财融合阻力分析

（一）管理层缺乏重视，财务部门效用发挥不充分

传统的民营医院经营管理模式下，财务部门作为会计核算部门充当了类似后勤部门的职责，难以为民营医院的经营发展带来直接的经营效益，在实际的工作开展过程中，仅能实现事后反映民营医院经营管理及现金流状况，导致大部分民营医院管理层财务管理理念相对滞后。同时，大部分财务人员在实际的工作开展过程中，主要工作内容为记账、核算、编制财务报表等，并未深入业务流程，为管理层提供必要的决策支持工作，导致管理层对于财务人员刻板印象较重。

（二）缺乏有效信息平台，尚未完全实现信息共享

大部分集团化民营医院，顺应时代发展的需求，引进了先进的信息化管理系统，例如HIS管理系统、OA业务流程系统、供应链系统、财务软件系统等，但在实际的工作落实过程中，各信息系统数据无法串联，难以在民营医院内部实现信息数据共享，甚至出现了信息孤岛的现象。业务信息数据与财务信息数据存在不匹配的状况，或难以及时在财务信息系统中进行体现，导致员工工作效率及质量下降，财务管理工作质量难以实现提升。与此同时，下属医疗机构HIS系统由政府指定设置，因所处地域不同，所面对的医保政策也并不相同，导致HIS管理系统结构和信息流完全相异。在实际的经营管理进程中，难以利用科学的财务管理手段及分析技巧，对业务流程数据进行分析，实现信息数据的整合，推动业财融合模式的充分落实。

（三）岗位设置合理性尚待提升，分工明确度不足

部分集团化民营医院内部财务管理人员存在知识体系单一化，在实际的工作落实过程中缺乏全局观，同时对于民营医院内部业务流程掌握不够充分等问题，而医疗机构业务人员多为临床医疗技术人员，缺乏应有的财务管理理念，难以借助完善的财务信息数据，解读业务情况并实现业务水平的提升。部分集团化民营医院在通过并购重组、新建等方式进行规模扩张时，内部组织架构完善程度不足，相关岗位划分合理性不足，难以保障工作流程的规范性与合理性。业务部门与财务部门缺乏有效的沟通协调，在推进业财融合模式落实的过程中，相互之间存在抵触情绪，阻碍了业财融合模式在集团化民营医院内部的发展。

（四）缺乏人力资源培养机制，员工综合素质尚待提升

当前部分集团化民营医院尚处在发展的初期，对比公立医院而言缺乏充足的财政资金支持，其内部人力资源管理体系完善程度尚待提升，人员流动性较大，员工综合素质难以满足现代化民营医院的工作需求，缺乏良好的信息数据分析能力，过于局限于自身的知识体系，在实际的工作落实过程中，各职能部门员工缺乏相互协作、相互沟通的机会，难以实现员工工作能力的提升。

四、业财融合在集团化民营医院中应用的优化措施

（一）强化全员重视程度，树立正确业财融合理念

在民营医院设立初期，应当重视民营医院宣传营销以及业务活动拓展等内容；到发展中后期，应当实现自身经营管理质量的提升。在此过程中，集团化民营医院管理层应当强化对于财务人员的重视程度，提升财务人员地位。财务人员在实际的工作的落实过程中，应当深入业务流程，转变传统的思维理念，全面把握民营医院业务的开展状况，强化自身业务知识理念,同业务部门一起为民营医院发展创造更大的价值。与此同时，财务人员应当强化自身信息应用能力，借助先进的信息化技术实现人员职能转型，例如预算编制、流程优化、经营管理分析、战略决策支持等，全面提升民营医院经营管理水平，为业财融合模式的落实，营造良好环境。

（二）建立信息化资源平台，实现业务与财务部门信息共享

集团化民营医院应当根据自身发展特点，实现业财一体化经营管理模式的构建，搭建HIS收费系统、OA业务报销系统、供应链系统以及会计核算、资产管理等于一体的财务管理系统，实现民营医院内部各职能部门信息数据资源共享。财务人员借助先进的信息化系统，对集团化民营医院经营管理信息数据进行提取分析，为业务活动的开展提供指引，同时明确集团化民营医院经营过程中存在的问题，制定完善的优化改进策略。

（三）注重各部门分工协作，优化业财流程

基于集团化民营医院业财一体化信息平台，实现流程再造，提升经营管理质量。落实全面预算管理，以此为基础实现民营医院内部各职能部门、各系统的全过程动态化管控。借助全面预算管理工作的落实，强化各职能部门的沟通协调，实现业务及财务的有机结合。强化内部控制活动的落实，并以此为标准，实现员工岗位的合理划分，将控制目标措施融入流程设计，提升各部门信息沟通效率。将业财融合落实效果纳入绩效考核之中，提升员工的重视程度，同时以绩效考核为手段，实现精细化成本管理，优化业务流程，降低经营成本，提升经济效益。在民营医院内部建立起完善的反馈机制，借助业务反馈，实现财务管理模式的进一步优化。

（四）构建科学合理的人才培养机制

集团化民营医院应当强化人才培养机制的建设，完善人才引进标准，注重多维度知识体系的考核，重点关注沟通协调能力。定期开展教育培训活动，强化复合型人才储备，为财务员工与业务员工的沟通协调提供良好渠道，实现员工知识体系拓展。财务人员应强化自身信息数据分析能力，更好地满足信息化时代下民营医院业财融合模式落实要求。民营医院集团层面应建立人力资源考核激励机制，全面提升员工工作积极性。

五、结语

集团化民营医院业财融合模式的落实，首先应当从思想上强化，树立正确意识，全面提升各职能部门员工重视程度。其次应当实现内部组织架构完善，提升经营管理质量，强化信息化水平建设，为业务部门与财务部门间的沟通协调提供渠道。同时强化民营医院内部复合型人才储备，为业务融合模式的充分落实奠定良好基础，充分发挥业财融合模式的真实价值，推动集团化民营医院实现稳定发展。