一种基于财务年终值全过程管理的项目经理绩效考核关键指标方法研究

李钊宝，金浪滨，章银萍，杨 勇

（杭州定川信息技术有限公司，浙江 杭州 310020）

项目管理总体有5个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程和收尾过程，包含9大领域管理：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理。项目经理是工程项目管理的组织者和实施者，需要以科学的方法和工具在范围、时间、成本三者（项目管理的三约束）之间寻找平衡点。文中项目经理是指施工方项目经理，对整个工程项目的成本、收付款、进度、质量及安全等负有管理责任，且财务指标可以作为关键指标对其进行绩效考核。

1 问题的提出

能否科学合理评价项目经理的管理工作，对项目成败起到至关重要的作用。经过查阅相关资料及调研得知，目前我国企业有多种项目经理绩效考核方法，比较常见的有目标责任制法（MBO）、平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）法等，以及这几种方法的结合[1]。其核心思想主要是集中在财务成本控制、工程项目管理、个人素质考核等几个方面[2]。1999年和2002年金树成和贺云龙分别提出建立成本责任制[3]和成本综合分析与评价的方法[4]；柳建荣阐述对项目经理工作的定量考核方法[5]；尚梅、李志定和谢留广等强调项目经理能力素质对项目管理的重要性[6]。目前大多企业都非常重视对项目经理的考核，采取的绩效考核方法虽带来了一定的经济效益，但也存在以下共性问题：

（1）过于注重系统性。关键指标不清楚，缺乏针对性，最终导致项目经理绩效考核流于形式。

（2）缺乏客观性。将不可量化因素强行量化进行打分，导致可量化指标缺少客观性。

（3）重结果轻过程。大部分都是在考核周期结束后对项目经理绩效工作进行评价，缺乏时效性，无法促使项目经理对已经发生的事件进行改进。

（4）为了加强项目过程管理，上级部门不得不提高介入项目的监督和管理的频率。一方面导致上级部门工作内容繁杂，工作量增加；另一方面导致项目经理产生依赖性和侥幸心理，不能有效发挥主观能动性。

绩效考核应该是目标和过程的融合，是行为和能力共同作用的结果，仅仅把行为、能力或者结果作为绩效考核的指标都是不完整的。通过对比分析目标责任制法（MBO）、平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）法等传统绩效考核方法的优缺点，建立一种目标与过程相关联，关键指标清晰明确，正面清单和负面清单相补充，以约束行为提高能力为目标的项目经理绩效评价法。

2 项目经理绩效考核的常见方法

1954年著名的管理大师德鲁克在《管理的实践》中最早提出“目标管理（MBO）”的概念[7]，核心思想是在设定的时间框架内，对设定的总目标进行层层分解及落实，最终比较实际绩效及目标绩效之间的差距，作为个人或者团队的考核依据，该考核法导入难度小，易实施、效率高，比较容易接受和理解，是常见的项目经理绩效考核方法。但是该方法在具体应用中存在一定局限性，比如：项目构成因素较多，目标分解难度大，容易产生异议。

1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和复兴国际方案总裁戴维·诺顿设计了平衡计分卡BSC（Balanced Scorecard）的绩效考核方法[8]，该指标体系包括：财务、顾客、内部经营、学习与成长4个维度。根据相关数据，目前世界500强企业中有70%以上的企业运用了BSC法。但是该指标体系在项目管理应用中存在体系庞大、工作量大、计算难度大的问题，不适合对个体的绩效进行考核。

企 业 关 键 绩 效 指 标KPI（Key Performance Indicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标[9]，把企业的战略目标分解、细化为项目经理的量化考核指标。但是，具体实施过程中指标容易设置的过多过细，重要程度区分不够，有些关联性强的指标，重合度高，考核依据客观性不够。作为一种任务型的指标体系，不能有效调动起项目经理的主观能动性。

另外，还有上述几种考核方法的组合或者其他一些绩效考核方法，比如模糊综合评价法、360度反馈法、排序法、登记评定法等。总之，项目经理考核方法很多，各有各的特点和适用范围，由于篇幅所限，本文仅对上述3种典型绩效考核方法做出对比（见表1）。

表1 不同绩效考核方法优缺点分析表

上述3种项目经理绩效考核方法在实际应用中取得了一定的成效，但是也产生诸如客观性不够、重结果轻过程甚至是流于形式的问题。为了解决这些问题，从以下3个方面进行优化：

（1）关键指标的选择。对企业来说，项目实施的最终目的是盈利，但是目标责任制中制定的财务指标是任务性的，其执行过程与目标的关联性不够明确。针对企业对利润的核心诉求，将财务年终值作为项目经理考核的关键指标。

（2）以财务指标为基本依据，注重过程管理，使项目经理能实时观测、控制项目执行过程中行为对最终考核指标的影响，调整项目进度计划促使其主动控制成本，提高施工质量，增加回款速度，发挥主观能动性，加强对项目全过程管理，减少上级部门介入的频次和范围。

（3）减少非关键指标权重，将不可量化指标以正面清单和负面清单的形式体现出来。

3 基于财务年终值全过程管理的项目经理绩效考核关键指标方法研究

3.1 财务年终值关键指标法

财务年终值计算公式：

式中：F为年终值；At为t月的净现金流量，At= (CI-CO)t；i是折算系数，可以参考银行月利率，例如1%；t为一年中的第t个月；α为财务指标的考核系数。

该公式的核心思想是最大程度发挥项目经理的主动性，根据本项目财务年终值实时调整和控制进度和收付款。即便是利润不高的项目，项目经理也可以通过控制进度以及支出和收入来达到较好的经济效果。若某月或者考核周期结束后F小于0，代表项目在该时间节点处于亏损状态；若F大于0，则代表项目处于盈利状态，F值越大盈利越大。

根据目标责任制原则，项目前期由公司及项目经理共同测算确定本项目的F目标值及考核周期，签订本项目的目标责任书。

对于本公式中的月度净现金流量（At）部分，由公司或者项目部财务部门统一记录，测算出F值后，每月公示结果，每个相关领导、项目经理、项目人员都能查看。在不加大平时工作量的基础之上，每个项目经理都能直观关注到自己负责项目的财务状况。运用挣值法评价项目月度的进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本执行指标（CPI）和进度执行指标（SPI）。

3.2 非量化因素的正面清单和负面清单

以平衡记分卡的原理为基础，全面关注客户需求及个人成长。对于非量化因素建立正面清单和负面清单，明确扣分项和奖励项，表单可根据实际情况调整（见表2～3）。

表2 负面清单例表

表3 正面清单例表

负面清单的建立明确了哪些事项不能做，若违反负面清单事项会受到何种程度的扣分，且扣分的原因会比较清楚和明确，减少因事项不清楚而导致的绩效考核不够客观和推诿的问题。负面清单的建立也可以促使项目经理按照规范和要求对项目实施管理，清楚了解自己工作中的不足。

正面清单的建立贯彻了以正向激励为导向的绩效考核原则，明确奖励项，能够较为客观地评价项目经理取得的成绩，激励项目经理有针对性地提高个人管理水平和技能。

4 财务年终值关键指标法的实用性分析

某项目的现金流量见表4，在不考虑资金的时间价值的情况下，本项目年度“盈利”420 131元。在考虑资金的时间价值的情况下，根据财务年终值公式，假设i=1%，F=420 579元。假设该项目目标责任制的本年度“盈利”目标为400 000元，实际完成额超出了20 131元。

表4 某项目收入支出月度表

为了验证财务年终值关键指标法的实用性，根据工程项目的特点，现作如下假设（见图5）：

假设1：该项目实施期间，由于项目经理未重视收款，或者未采取有效措施保证收款，致使原本7月份应收进度款2 092 000元，滞后到8月份才收回。

假设2：该项目实施期间，项目经理实时观测绩效考核结果，发现从3月份开始，该项目F值开始为负值，且4月份、5月份负值逐渐变大，项目经理5月份采取了措施，致使原本7月份到账的进度款2 092 000元，提前1个月到账。

假设3：由于项目经理实时关注绩效考核结果，在保证项目总进度目标的前提下，对施工进度进行合理的优化，致使原本提前1个月到场的部分闲置设备进场延迟1个月，原本7月份支付的900 000元设备款，延迟到8月份支付。

由表5可以看出，假设1未及时收款导致没有完成年度目标；假设2和假设3及时关注了绩效考核的结果，采取相应的措施主动控制收款和付款，在不影响总体进度和质量的情况下，比原考核值分别提高了106.8%和45.5%。

表5 不同假设的F值表

由于篇幅限制，本文仅对财务年终值关键指标的考核效果进行验证。由于项目具有一次性和复杂性的特点，财务年终值作为关键指标虽然能在一定程度上体现施工单位项目经理工作成绩，但是不具有全面性。在实际应用中需要用系统的观念来对项目经理进行绩效考核，根据项目特点选择一个或者多个关键指标，赋以合适的权重，同时又要关注团队精神、个人积极性、成长及客户满意度等因素，建立一个更为全面的绩效考核系统。

5 结语

分析常用的项目经理绩效考核方法，针对MBO、BSO和KPI在项目经理评价应用中遇到的不足，从施工方的角度创新性地提出了一种基于财务年终值全过程管理的关键指标评价方法。该方法符合项目经理绩效考核的基本原则，在实施过程中，项目经理能实时观察到当前行为对最终考核指标的影响，可以及时调整项目管理当前的行为，有效促使项目经理发挥主观能动性，减少上级部门介入的频次和范围，在实际应用中具有借鉴意义和参考价值。