业财一体化与财务管理职能转型研究之我见

万莉

（中国葛洲坝集团机电建设有限公司，四川 成都 610073）

在企业业务规模的不断扩大以及业务渠道多元化发展的今天，伴随着互联网的兴起以及外部环境的不断变化，传统的财务模管理模式逐渐难以满足现代企业的发展需要，复合型和业务型人才才能满足企业的发展和经营运作。企业开始通过不断地管理模式的转型，提高人才综合素质，改变运营效率和质量，降低成本，更新技术，优化管理，提升市场竞争力。业财一体化就是众多企业管理模式改善和方法之一。业财一体化要求企业的业务与财务情况相结合，强调财务作为业务活动的经济支持和决策支持，也强调业务作为财务监督和考核的对象。另外，互联网行业的不断发展，现代信息技术的不断更新与迭代，也为业财一体化的快速发展和实施奠定了技术支持和发展支撑。

一、财业一体化内涵解析

业财一体化这一概念首次出现，是在20世纪90年代时期由美国学者奎茵特在《管理会计：财务管理入门》一书中被提及。对财务一体化解释为，这是一种促使财务管理者实现自身价值，具备检测和监督的职能。随着企业业务的不断发展，企业被要求业务和财务的不断融合，逐渐出现了一种新时代企业发展的管理模式，业财一体化。业财一体化指的是，在现代信息技术的支持下，企业将内部的业务流程管理和财务制度管理相融合，利用信息系统或者其他驱动，将其流程设计成为一套管理体系，实现企业内部的业务信息和财务群信息的有机融合。

业财一体化的出现，为企业管理与财务管理的融合提供了有效的运载载体。业财一体化，旨在通过企业内部的不同业务部门之间的资源整合，实现公司财务情况和业务情况等内容的共享，有利于企业内部行政流程的简化和标准化，促进企业管理的高效性，降低运营成本，实现管理质量的提升。

二、国内业务财务一体化现状

（一）没能提起足够的重视

就目前我国业财一体化的发展水平，发现许多企业对于业财一体化的推动进展缓慢，落实不到位的现象出现。其根本原因在于企业对于业财一体化缺乏足够的重视，对国家当前政策把握不准确，未能在企业内部建立良好的业财一体化管理理念。许多企业虽然开始推行业财一体化，但在工作中仍然保持着传统的工作模式和管理制度，业务部门对于财务部门的配合程度低，阻碍了业财一体化的推动。

（二）业务、财务分化管理

由于传统企业管理的影响深远，许多企业的业务部门和财务部门本就分属不同的管理部门，也执行不同的管理制度。业务流程和财务流程互补融合，对一体化的管理造成较大的工作困难。业务财务的分化管理，导致了许多企业内部管理无法达到统一，大数据和信息化的使用无法正常合理的推动，内部的业务部门存在信息偏差，授权的滞后性和流程申报的时间长，也导致了业务部门在进行财务业务时受阻，财务部门在核对业务部门资金问题时候由于业务不熟悉导致的效率低下，严重影响企业内部运作效率和工作推动，除此之外，企业各部门由于数据传输软件或者使用习惯不一致，也导致系统兼容差，数据资源共享水平低，财务与业务管理脱节分化，阻碍企业高级管理层的重要决策，滞后了企业的发展。

（三）计算机信息技术便利了业务财务一体化

随着“互联网+”不断深入和发展，大数据、“大智移云”等新技术越来越丰富，依托新信息技术和数据平台，进一步提升了企业业务财务一体化的建设和发展。随着企业的成长与壮大，提升各业务领域管理模式的需求显得越来越迫切。充分利用新信息技术协助企业管理得到了更多的重视，企业的财务管理也逐渐引入了现代信息技术作为技术支撑和助力器。业财一体化促进了财务的职能管理，也加速了计算机信息技术在企业中的应用。企业内部推行的智能化、无纸化办公，促使会计行业和财务管理发生了巨大的变化。与此同时，随着计算机信息技术的发展和运用，颠覆了原来企业各业务部门之间数据的传递和收集，健全了财务数据的管理，使汇集到财务管理部门的数据更有利于进行深度挖掘，洞悉蕴含在数据中的重要特征，帮助企业实现数据的全覆盖和快速协同。

三、财务管理职能转型的前期准备工作

（一）基于思想角度认可财务管理职能转型，并提起自信

业财一体化的顺利实现，需要的是财务对自身职能转变的思想认可，财务的管理自信和思想认识，是业财一体化实现的关键和基础，也是企业进行业财一体化的前提条件。随着企业的不断发展，企业管理者对于公司管理的改革和要求的提升，导致业财一体化管理模式的出现，这对于企业财务而言是一场根本性的改革，无论是对于财务的工作方式和能力提升，都是一场巨大的挑战。传统的企业财务，在企业实现业财一体化的时候，技术上需要实现从财务工作从手工到计算机的转变，专业技能上需要实现财务管理到业务处理和业务系统研究的转变。因此，在此过程中，财务的观念和思想认识都需要发生相应的转变，才能适应企业管理带来的业务上的变化。一方面，财务需要认同和接受企业的决定和安排，对业财一体化必将成为未来企业发展的趋势接受；另一方面，财务应该提升对企业业务管理的全局观念，推动相关业务的熟悉和进行，帮助企业管理者做好业财一体化改革的推动，借助传统管理的变革，迎接工作上带来的挑战。

另外，由于业财一体化的推行需要财务的配合，财务人员如果观念不转变，那么工作将难以正常进行，会带来对企业管理层的挑战，也是对企业规划和业务发展的阻碍。公司的业财一体化改革是必然趋势，更不会因为某一个员工的意志而转移或者停滞不前。因此无论站在哪个角度上看，从本质上转变财务观念都是必需的。

（二）更快适应财务管理职能转型，强化综合素养

在工作的过程中，员工对于个人的定位和认识会在一定程度上影响其在公司的地位和工作积极性。通常来说，员工的个人定位较高，一般都具备较高的地位和职权，可以在相应的业务范围和职能范围内发挥更重要的作用，甚至会激励员工思考和优化工作流程和工作内容。在实现业财一体化的企业中，财务有权了解和管理企业经营中的业务问题、会计经济问题和管理问题，实现业务和财务的有机结合。因此，财务在业财一体化趋势下，首要的除了改变自身观念之外，还想需要尽快投入新的职位需求，适应岗位带来的职能转型和工作内容改变，建立起以业务为驱动的业财一体化信息处理和运作方式，更好地服务于公司的业务，促进公司更好地经营和高质量地发展。适用财务职能的转型，需要财务强化其综合素质，对业务中出现的问题快速做出反应，清楚财务和业务之间的联系和角色定位，制定好工作配合流程，最大程度地发挥每位财务人员在业财一体化趋势下的个人能力。

四、业务财务一体化于财务管理职能转型产生的影响

（一）强化了财务管理的深度

由于企业业财一体化管理模式改革的推进，企业要求财务具备新型的财务岗位观念和工作责任意识，企业管理者赋予财务更多的工作职能，对该岗位的人员素质要求提升，在处理财务工作的同时，还需要融合其他相关部门的工作内容，协同合作。对其他部门的制度和业务流程也需要熟悉，尤其与财务相关的信息流程和信息内容，对企业内部的资金运转情况具有全局系统的认识。企业在业财一体化制度和管理模式的推进之下，财务管理的深度随之也不断加深，过往那种财务提出问题但无法获得解答的局面将不复存在，财务管理随着深度的不断强化，大部分出现业务问题都随之被解答，权力地位上升也使得财务管理在业务问题上的提问得到更快速地解答，因此使得企业获得更高效、更具有针对性的财务管理。

（二）承担了财务管理职能转型的责任

随着业财一体化的实现，企业的财务管理发生了职能上的改变，财务人员需要承担财务管理职能转型的责任。企业在推动实施业务财务一体化的过程中，一定会面对诸多困难和风险，财务人员将作为企业价值的管理人员，管理职能和管理范围扩大，深度加强，财务管理从原来的基础业务模块不断深化和拓展，逐步成为了解公司业务流程的管理人员，最后成为企业业务的合作部门，从监督、监控和支持转变成了战略规划部署、预测评估的职能，财务人员应从传统的账房先生，逐渐向业务与财务的有机结合体进行转变，财务人员结合对企业内各部门的资金流向大数据账目监控分析，实现对企业各个经营环节的有效管理和风险应对，对业务进行监管的同时，为企业决策者制定适合企业发展的战略规划提供依据，保障企业的持续运转和不断发展。

五、促进业务财务一体化与财务管理职能转型的有效途径

（一）强化企业组织结构的优化创新

由于业财一体化的管理模式，需要财务人员以及管理人员的重视和推进，缺乏良好的统筹意识是无法持续推动相关工作进行的，因此企业的管理层、经营层、部门领导层都需要充分认识业财一体化是企业发展的必然趋势，充分认识业务和财务一体化实施的必要性和作用，树立起足够的重视，树立良好的正确的业财一体化理念，合理应用财务思维，优化企业组织结构，提升企业内部各部门的融合度，保障业财一体化的落实，推动企业业务财务一体化的执行和深入发展。可以创新设置业财一体化管理部门，通过制定统一的内部业务流程，明确其管理职能，严格遵守岗位制度和工作职责，优化各业务板块的沟通和配合，完善财务管理和业务管理人员的融合，集中发力以实现企业业财一体化。

（二）强化基层管理与转型的意识

想要顺利地推动业财一体化的发展与改革，促进业务部门和财务部门的一体化，实现财务管理职能的转变，除了企业高层领导的决策推动以及优化创新思想之外，更需要基层管理人员的配合和实施。基层管理应该在一体化改革推动的过程中，快速适应新的职能转变，为企业高层提供决策和一体化推动方法措施，为领导层提供相关的决策数据支撑和实践建议。强化基层管理与职能转型的意识，更好实现从上至下引导，从下至上实践，共同推动企业业财一体化的改革与发展。

（三）促进职能的转型

为了更好地推动业财一体化的发展，企业在实施业务和财务一体化的过程中，企业需要保持自身管理的稳定以及业务的持续发展，这是企业良好经营和运作的基础，也是企业实现业财一体化的前提条件。因此，企业首先需要做到一体化管理的时候出现的问题具备风险应对的方案和能力，可以先事先进行风险应急预案的判断和评估，防止在改革推进过程中因工作职能转变带来的不熟悉导致的管理效率低下的问题，降低企业各个环节中存在的风险。其次就是需要将财务作为企业价值的管理者。随着业财一体化的推动，企业管理者需要将财务人员提升至管理层，实现其职能上的转变，赋权于财务人员，使得财务人员具备了解业务的职能和通道，方便财务人员指导业务进行，加速推动业财一体化的工作。

（四）重视绩效考核

企业对业务财务一体化的建设和推动，势必造成原财务部门工作内容和工作难度的增加，容易造成员工对于新的管理制度的抵制和消极情绪的产生。根据绩效目标构建合理的绩效考核评价体系，对财务管理部门和业务管理部门进行资金补助和安抚，更有利于激发员工对新政策的理解和支持，加强业务财务一体化工作的推动理解，更有利于财务人员承担工作职能转化带来的新的工作内容，发挥主观能动性，加快一体化建设进程。

（五）提升员工的个人素养

为了更好地推动财务人员对于业财一体化后职能的转变以及业务责任的改变，企业应当做好内部人才信息的整理和储备，提升员工的个人素质，以应对更复杂的工作内容和工作信息。由于财务人员从传统的财务知识，到需要了解企业的运作系统和业务流程，成为既懂财务又懂业务的人才，深化了原先财务管理的深度和广度。在传统的企业管理模式下，财务只需要对日常作业有一定的了解，对计算机使用能力也不做过多的要求。随着业务深度的不断加深，财务人员的综合素质将影响企业业财一体化的水平。企业可以通过组织业务部门和财务部门的交流会、邀请双方业务领域管理专家，定期对财务人员进行培训的方式；也可以选择部分个人素质和综合能力较好的员工进行派遣学习，促进其工作智能的转型，有利于企业的发展。

六、结束语

综上所述，在信息化技术和共享服务飞速发展的时代背景下，传统财务工作带来的阻力和缺陷日益显现，其工作重点围绕在表层的管理和解决企业的财务资金问题，根据手中掌握的相对有限的数据与信息，无法为企业决策层提供有利于企业可持续发展的建议。财务业务一体化的建设与实施以及财务部门职能的转变，可以充分调动财务的工作积极性，参与到企业发展战略的制定和执行，进一步推动企业的进步和发展。对于未来企业而言，业财一体化是推动企业良性发展的必然趋势，也是顺应时代对企业的要求。只有实现业财一体化，企业才能更好地提升自身的财务管理能力，有效地规避业务中可能出现的风险，为企业高质量、可持续发展保驾护航。