业财融合视角下国有金控集团财务管理研究

陈 娇

厦门金圆投资集团有限公司 福建 厦门

地方政府牵头打造的金融控股集团（以下简称“地方国有金控集团”）由政府出资设立，通过证券、金融租赁、信托、资产管理等多种金融业态，参与国有金融资源的管理和运营，成为地方政府推动区域化金融发展的重要载体。随着国有企业改革深度、力度的不断加强和信息技术的不断革新，地方国有金控集团依靠原有的公司治理机制履行监督职能，已不适应当前发展的需要，加强地方国有金控集团的财务管控势在必行。

一、地方国有金控集团加强财务管控的必要性

1.促进国有金融资本保值增值

加强财务管控有利于整合和优化集团内外各项调配的资源，促进国有金融资本保值增值。地方国有金控集团作为地方政府的资本运作平台，往往管理着数量较多的控股公司和参股公司。随着集团整体规模的扩大和业务范围的扩张，各下属公司对集团资源的需求更加多样且迫切。为了更好地协同集团整体战略规划，充分调动和精准配置集团内外各项资源，提升集团资源配置效率和管理效能，进一步盘活国有资产，促进国有金融资本保值增值，加强财务管控势在必行。

2.保障国有金融资本稳定安全

加强财务管控有利于防范与降低集团各项活动的财务风险，保障国有金融资本稳定安全。财务风险贯穿于企业管理的各个环节，多业态的金控集团所面临的财务风险更加复杂多样，比如，投融资项目风险、金融衍生工具放大风险、关联交易风险等。国家“十四五”发展规划中“实施金融安全战略”的提出，将国家对金融控股公司内部管理秩序特别是金融风险识别、防控和应对机制的关注度提升到了战略高度，国家对国有金融企业的管控要求也在不断趋严趋细，地方国有金融控股集团作为管理国有资本的金融控股公司，肩负的责任重大不言而喻。完善财务监督职能，健全国有金融企业监督体系，提升集团上下抵御财务风险、做好财务规划的能力，进而保障国有金融资本的稳定与安全，促进区域金融市场秩序规范化和健康化发展，加强财务管控如箭在弦。

二、X地方国有金控集团财务管控中存在的问题

X地方国有金控集团（以下简称“X集团”）成立于2011年，是一家由当地市委、市政府组建的市属国有金融控股集团,受托管理多个市级服务平台，金融业务覆盖银行、信托、证券、基金、担保、消费金融、股权投资、融资租赁及不良资产管理等领域。截至2022年5月底，X集团管理金融资产超7000亿元。X集团财务管理部始终立足集团整体战略规划和经营计划积极履行部门职责，根据不同的财务职能，在部门内设四个职能组，充分发挥各组在核算管理、预算、税务、资金管理上的专业优势，并协同履行财务运营职能，为赋能集团经营持续贡献力量。但是，随着集团的不断发展壮大，X集团在财务管控方面逐渐暴露出一些问题。

1.信息化系统建设不完善

X集团财务信息系统主要依赖金蝶通用版本的传统管理模块，个别下属公司使用的是用友财务软件，集团上下信息化程度参差不齐，系统建设速度与集团发展步伐不匹配，导致财务人员大量时间和精力花费在基础工作上，极大影响了集团层面财务数据整合、财务信息合并和财务报告出具效率；财务系统与业务系统相对独立，不利于集团实时监督各下属公司财务活动和业务活动的运行状况。

2.财务管理价值发挥不充分

不同业态下的各下属公司遇到的财务管理问题纷繁多样，业务、财务人员交流较少，集团财务管理部门对下属公司的具体业务了解不够深入，且由于缺乏兼具时效性和准确性信息的获取途径，不能精准地组织财务管控工作，从而削弱了集团对下属公司在业务上的支持与推动能力，影响了集团上下财务职能的协同发展。

3.财务监督手段较为单一

X集团日常财务监督主要是对财务会计结果进行核查，对重要业务过程监督较少。参与财务监督的人员需要在限定的时间内快速、准确地收集、整理大量数据，并现场翻查原始财务档案和其他材料作为必要的佐证依据，整个财务监督过程占用了较多的财务人力资源，却并未覆盖完整的财务活动，甚至由于与业务结合不够紧密，可能造成个别环节的财务监督失效。

4.绩效评价维度不全面

X集团对财务人员的绩效评价更多聚焦于定性评价，缺少量化指标，考核过程及考核结果也没有明确的反馈机制，导致多数财务人员对自身的绩效目标划定和能力提高缺乏规划，工作活力和动力未能被充分有效地激发出来。同时，X集团对业务单位的绩效评价未能充分考量不同业务板块的个性化需求，绩效评价维度不够全面。

5.财务人员综合素质提升较慢

X集团业务板块分布广、重大投资项目多，客观上要求财务人员的能力素质结构需要不断迭代升级。受制于财务系统自动化程度不高，目前X集团至少一半的财务人员主要忙于会计核算、财务报告、数据统计等事务性工作，在有限的时间和精力下，部分财务人员主动提高专业理论水平和技能的内驱力被削弱，抽身去深入业务亦较难实现，导致X集团部分财务人员的前瞻性不足，财务服务和管理效能的发挥存在一定局限性。

上述问题的存在，主要是由于X集团财务管控体系未能及时与集团战略及业务发展的需求相匹配，财务人才价值创造和价值引领的作用发挥空间受到限制。X集团控股公司和参股公司各有各的专业形态和使用术语，在大智移云物时代下财务管控的关键之处在于如何将不同的业务数据转化为“业务数据+财务数据”，将业财融合嵌入到财务管控中，推动X集团财务管控体系向价值引领创造转变，形成业财协同战略助力于集团经营。

三、基于业财融合加强X集团财务管控的建议

1.升级数智化共享平台

数智化共享平台是有效推进业财融合的关键引擎。在X集团2021—2025年数字化转型战略背景下，X集团自2021年与具有多年财务共享信息化建设经验的中兴新云公司合作，在现有ERP财务信息系统基础上打造财务报账及资金管理平台一期，其中，财务报账功能模块已于2022年5月上线运行。由于目前该平台与集团其他系统并不完全连接，且自动化功能仅覆盖集团各公司的共性板块，建议X集团提前做好顶层架构设计，同步搭建一个统一的接口平台连接不同的非财务类系统，并将集团各项管理制度、内控措施嵌入到统一的数据共享平台中，逐步搭建起一个完整的信息共享平台，对内支持各项财务职能互联互通、形成财务闭环管理，对外连接前端业务系统、构筑业财一体化。同时，探索应用更丰富的智能化工具，比如开发实施机器人流程自动化执行标准化流程，对接税局系统，实现自动税务处理，并构建辅助决策工具，挖掘业财数据价值，支持生成不同决策场景的各类可视化管理报表，消除集团与下属公司业财数据的信息壁垒和孤岛现象，为财务价值创造、内外部监管提供切实准确的数据支持。

2.渐进式健全业财管理组织体系

科学合理的组织体系是顺利推行业财融合的坚实保障。结合X集团信息共享平台搭建路径，建议X集团采取渐进式组织再造，最终形成共享财务、业务财务、专业财务和战略财务四位一体的新型业财管理组织体系。第一阶段，集团财务管理部人员根据意愿和能力分别予以转型：战略财务以集团发展战略为导向，提供战略规划、制度规范、资源配置、风险控制等职能，专业财务提供投融资管理、税务管理、财务内部稽核和财务组织绩效管理等职能，共享财务以财务共享平台为依托，提供交易处理、流程、数据和绩效评价等支持职能。保留下属独立法人公司财务管理机构，集团外派财务负责人聚焦集团和下属公司战略协同，为下属公司提供专家指导，助力下属公司达成战略目标；下属公司财务人员就地转型，设置共享财务承接集团相应职能，为下属公司提供支持，业务财务承接集团专业财务和战略财务职能，聚焦下属公司业务目标达成，助力解决业务的个性化需求。第二阶段，数智化信息共享平台实现高度自动化、智能化时，精简组织，取消下属公司共享财务的核算支持、报税等自动化职能，仅保留经营分析、业务支持、单据扫描等职能，并进行必要的人员优化。

3.多维度完善财务监督机制

健全的财务监督体系是控制业财融合活动的重要抓手。X集团现有财务管理部全面风险管理体系主要站在财务角度进行剖析、监测与应对，建议坚持“防范胜于查处”的理念，实施动态分级管理，加强预警监测和报告，并结合集团各项业务，与相关部门和下属公司充分沟通协调，共同建立关键控制点清单，进一步梳理财务业务运营流程中的风险易发点，制定具体控制措施和方法，强化全过程管控，高度关注重点业务监督领域，使财务风险防控更加全面有效、重点突出。同时，建议借助信息共享平台，利用信息技术收集分析各项业务活动的信息，通过与导入的业财关键控制点清单比对，帮助集团财务管理部实现对业务活动全流程的实时监督与风险防范，同步检视相应财务活动的规范性，构建财务管理与业务活动的协同运作机制，完善事前、事中及事后的监督评价体系，与集团纪检、审计监督形成合力，提高发现问题、解决问题和“回头看”的效率，达到有效控制业财融合活动的目的。

4.多角度补充履职考核指标

合理的绩效管理与考核机制是顺利推进业财融合的有力支撑。为了促使集团上下主动、积极地适应并配合业财融合工作，加快业财融合进度，建议X集团调整财务人员原有的固定薪酬体系，为财务人员引入与其职责相关的业务经营绩效评价指标，增加相应绩效奖金维度，并建立考核过程和结果的反馈机制，调动财务人员主动参与业务经营的积极性；在设计经营考核指标时增加差异化指标，充分评估各业务部门及各下属公司业务特性，兼顾公平与效率，避免一刀切，由业务单位根据考核框架提供可用的基础信息及数据，由集团财务管理部统筹协调各级财务单位协助测算各项活动反映到财务指标的合理范围，通过业财双方的反复沟通和论证，形成一套具有业财融合特性的考核建议提交考核部门研究落实；在高管履职考核机制中，增加对业财融合制度执行情况的考核，同时重视对与业财融合相关考核机制的解读与培训，不断提升高管人员的履职能力。

5.多方位培养业财人才

打造专业团队是业财融合机制高效运转的必要条件。集团财务人员需要转变理念，在深入了解业务流程的基础上，学会用底线思维处理好财务原则性与业务灵活性的分歧点，利用数据分析和管理工具为业务部门决策提供支持；通过价值梳理和战略管理，及时将偏离集团整体目标的业务单位拉回到正确的轨道上来。建议X集团多加强对“懂财务、知业务、会管理”人才的培养，注重相关专业知识、业务知识的培训指导，培训对象不局限于财务人员，可以结合意愿和能力从集团各业务单位中选拔合适的潜才参与其中，不断创造有利于潜才学习与交流的工作环境，例如，定期选派优秀业务人才和财务人才双向“挂职锻炼”，促使财务潜才在不断提升财务专业素养的同时，熟悉业务活动中涉及财务的相关内容，并根据市场变化情况评估业务方案中的财务风险，提出切实有效的决策建议，赋能集团经营，促使其他潜才对财务知识有基本的了解，对财务人员提出的意见和建议能领会和理解，从而达成双方沟通到位、配合落实到位的效果，将业财团队培养为助力集团高质量发展的中坚力量。

四、结语

以战略目标为引领，将财务管理与业务经营进行深层次融合，做好共享平台、组织体系、监督流程、考核体系和人才培育五个方面的重塑工作。一方面，可以实现集团上下管理数据和信息的实时共享，有效提升下属公司在执行集团财务管控要求过程中的信息反馈效率，赋能集团管理层在决策时掌握更加有价值的内部信息及市场反馈信息，助力集团在各个目标市场实现深耕，促进国有金融资本保值增值；另一方面，可以推动地方国有金控集团财务管控向价值创造型转变，建立敏捷高效的财务管控体系，有效缓解传统管理体系下财务管理滞后于业务发展需求的固有问题，帮助集团实现财务监督和财务服务的双重目的，保障国有金融资本稳定安全，最终实现地方国有金控集团的可持续经营和高质量发展。