大智移云下物流企业战略成本管理分析——以S公司为例

冯钰凯

(兰州财经大学会计学院，甘肃 兰州 730101)

0 引言

2019年，国家发改委与交通运输部在“一带一路”“长三角一体化”“港粤澳大湾区”建设的基础上确定了第一批国家级物流城市。2021年2月，国务院印发《国家综合立体交通网规划纲要》，纲要指出：“现代物流体系有待完善，科技创新能力、安全智慧绿色发展水平还要进一步提高”，对物流提出了更高的要求。一些学者认为，对许多行业来讲，未来产业融合的影响越来越大[1]，对于发展迅速的企业拥有较强的产业协同需求，对于迅速发展的物流行业，数字化与智能化的协同发展为智慧物流提供了基础[2]。大智移云自2013年提出以来，随着大数据收集与处理、云计算算法的成熟以及移动端平台的构建逐渐成熟并具有可行性。借助大智移云技术，制造业能够运用技术跨行业构建相关管理体系，实现价值链、产业链的延伸，以及业务创新和管理创新[3-4]。本文选择物流行业中的龙头S公司进行分析，通过对S公司的商业模式、内部价值链分析，在研究S公司物流策略之后，提出公司可以改进的方向，并给出具体的建议策略，以期能够为相关物流公司的发展提供一定的借鉴。

1 S公司发展情况及经营挑战

1.1 S公司发展情况

S公司是一家快递物流综合服务商，自成立以来，始终以提升服务质量为目标，公司秉持持续创新的理念，致力于为客户提供优质服务体验，逐渐完善服务体系，经过多年潜心经营形成了前瞻性战略布局，即“天网+地网+信息网”综合物流服务网络。在发展过程中，该公司利用大智移云建立了以物流运输为中心的商业模式，其中物流服务包括面向消费者为主的S快运、面向商家及其他主体的S速运以及供应链、同城配送等业务。

1.2 S公司商业模式分析

1.2.1 客户关系

月结客户希望S公司在成本上领先竞争对手，在速度上快人一步，在安全上赢得消费者青睐，希望S公司能提供产品物流的定制化、精细化的独特服务，为其专门设计符合其公司情景的物流配送业务。例如生鲜客户的时效需求，医药客户的仓储环境需求，3C客户的安全需求等。散客选择S公司多数情况下是因为S公司领先其他物流公司的速度和口碑，因为物流需求量不高，所以对于价格的要求也就不那么苛刻。

1.2.2 核心资源

S公司的核心竞争力主要包括以下部分：强大的科技实力；牢固的行业地位；高效的综合物流解决方案能力；客户满意度和口碑持续领先；直营模式；大智移云滋生的智慧物流，天、地、信息三网合一；布局综合物流服务，快速整合优质资源；布局城市产业园区，具有先发优势。

1.2.3 催生价值的核心活动

大数据、区块链的生态建设，成为S公司天、地、信息三网的强力胶；基于大数据和AI技术研发智慧物流地图；智能化分拣设备有效提升了场景处理能力，降低了快件分拣的出错率；智能蓝牙耳机、手持终端、智能锁、无人机、数字化仓储、智慧包装等不断降低公司的人力、仓储、运输、管理成本，让S公司在未来大智移云大环境背景下能快人一步，优先拓展客户群，提升服务质量，最终转化为可观的利润。

1.2.4 重要合伙人

相比其他品牌，S公司的发展相对低调，在长期的发展中步步为营。2020年，S公司前五大客户仅贡献5.23%的收入，下游依赖性不强；同样，前五名供应商的采购总额也仅占年度采购总额比例的9.84%。S公司有80.13%的收入来自速运物流，其主要客户集中在3C、医药、生鲜、服装等公司；12.56%的收入来自S快运，供应链配送与同城快递等其他收入占到7.31%。

2 S公司内部价值链分析

公司长期发展的基础是为股东、供应商、经销商、员工、顾客、社会等利益系相关者创造价值。把公司围绕产品所产生的不相同但又息息相关的经济活动想象成一个链条，这个链条的每个环节都会产生或多或少的价值，即产生为产品赋能的增值活动，这个链条被称为“价值链”。内部价值链能体现公司内部各个职能部门、流程环节的价值增值活动。在物流公司，一件快递的产生到结束，需要经历收件、分拣、运输、派件以及售后服务这最基本的5个活动。支撑这5个环节运行流畅的辅助性活动还有组织架构、财务支持、技术研发、人力资源和信息服务等。

S公司的基本职能活动主要在于组织架构、财务支持、技术研发、人力资源、信息服务等。其中，财务共享中心、大智移云技术研发、信息网络服务是该公司高速发展、成本管控、优化管理模式的重要推手。

物流行业在由劳动密集型向技术导向型转型的过程中，对于人力资源的要求还是比较高的。在专业人才的质量要求上，该公司投入大量资源招聘高素质人才。截至2020年底，S公司领薪员工总数为121 925(人)，其中，操作类员工占比54.14%，专业类占比29.56%，管理类占比16.30%；博士研究生、硕士研究生、大学本科分别占比0.05%、2.99%、21.76%，相比2018年本科学历及以上人员占比提高7.93%。该公司一直以价值创造为目标激励员工，并且对有显著贡献的员工提供多元化的、明显高于业界水平的薪酬回报。此外，还配备了人才培养计划，构建一体化的学习平台，不断招聘学历更高、经验更足、专业水平更强的新员工为公司持续发展输送新鲜血液。

物流公司有别于传统的制造公司，所以S公司的生产经营活动，主要集中在基础作业环节上，也就是收件、分拣、运输、派件以及售后服务。在时效件收件的过程中，利用巴枪收集客户数据，综合历史数据，在大数据分析后台产生用户画像；无人分拣技术每小时分拣快递量可以达到7.1万件，远超人工分拣能力；运输方面，S公司拥有全货机资源75架，5.8万多台干支线车辆；拥有1.9万个自营网点和600多个物业合作网点，与顺巢科技合作布局28万多个柜机网点，覆盖200多个城市；AI智能人工客服，不仅快速解决收件前的业务咨询问题，还有效节约了售后服务成本。

3 大智移云背景下S公司成本管理策略

3.1 打造上游航空舰队，快速降低航空作业成本

截至2020年财务报告期末，S公司总共拥有75架全货飞机，2 110多条航空线路，航运遍及43个主要城市和11个国际站。在75架全货飞机中，自营投产61架飞机，外包14架飞机。未来，预计货运飞机数量能增长到80架左右。除了自己建设航空运输以外，该公司还通过自营和三方合作等模式，扩充航线达2 000余条，力求货品转运时间更短，航空包裹运载数量更多，飞行更加安全。

但是组建自己的航空运输网络实际上是一项风险很大的投资，需要买飞机、租飞机、建机场、培养飞行员等。组建天网是S公司降低成本战略层面的布局，虽然短时间内不能降低成本，并会出现成本飙升、利润下滑的负面数据，但在持续和长期的经营过程中将显现出降低成本的优势。

3.2 大数据平台降低成本且增加收入

在多年科技研发过程中，S公司通过大数据、机器智能化学习以及数据算法智能优化，结合智慧物流地图、物联网等技术组成的信息网，通过对运输、时效、仓储、运转等作业活动的监控使公司在成本的管理决策上更加精准。此外，鉴于传统公司业务增长带来的数据裂变问题，传统公司在数据收集、整理、分析、应用时效率偏低，管理相对困难，普通的数据储存平台无法满足公司需求，最终导致数据资源浪费。

S公司的一站式大数据平台，将用户数据转变成商业价值，为商户降低传统公司数字化转型成本，为公司提供低人力、低时间、低开发门槛的可拓展技术应用的大数据支撑。用户不仅可以不断提升数据开发效率，还可显著降低数据开发周期及成本。

3.3 金融、信贷、支付、科技全面开花

信贷业务是基于自身物流产业的业务，建立产业链金融服务体系，达到整合物流、信息、资金三流的目的，最终提供“物流+金融”的综合解决方案；综合支付则为全业务提供支付渠道；S公司的金融科技则是凭借一线业务的海量数据积累，通过信息技术和大数据分析，希望能打造一个高效率的风险管理平台，为小微公司提供可靠快捷的金融服务。 S金融平台的搭建，让其价值链上的每一个环节都实现了无缝对接，一方面提高了服务质量，另一方面节约了支付环节的中间费用，在很大程度上降低了交易环节的风险和隐性成本。

4 大智移云背景下S公司成本管理的改进方向

4.1 行业同质化程度方面

目前物流行业面临进入门槛低，市场监管体系还不够健全的现状，已有的大型物流公司已经拥有一定知名度，但许多小中型物流公司也在提供相似的快递服务，甚至价格更加低廉，以此来争夺市场份额。同样都是以寄送货物为主要业务，在快递服务出现同质化的局面下，竞争压价以吸引客户群成了物流行业的主要竞争手段之一。S公司运费相较其他公司高，但其服务质量广受好评且客户投诉率极低，所以该公司想要建立行业优势仍需考虑如何由提供快递服务转型为提供综合物流服务的公司，并在研发专属核心技术上加大投入。

4.2 共享信息网络建设方面

如今，各行业的发展已经不是仅凭一己之力就可以独享市场份额的，彼此间信息的共享以此来促进整体的进步才是最便捷的发展方式。高效、有价值的信息能够给公司提供更多的机会，解决更多的问题。但目前，物流行业大型数据库的有效共享仍需要继续落实。从S公司来看，其财务数据平台的建立仍需要加强，数据资源整合能力还有待提高。同时，共享信息有可能危及到客户的信息安全，操作起来具有一定的风险，公司的相关安全监测系统还未能完全规避这种风险。

4.3 物流规模方面

为追求更高的效益而盲目扩张公司规模的现象比比皆是，物流业也不例外。然而规模扩大所带来的成本下降是有一定限制的，在未掌握实时信息进行系统分析和预测的情况下，盲目扩大至超过规模效益边际值只会导致边际效益的收入跟不上成本的增加。S公司的“嘿客”便是在还未调查清楚产品理念是否符合顾客需求，以及在还未获得稳定的能支撑成本支出的客户群数量的情况下实施的，其更多成本的产生就来源于盲目扩张。

4.4 从业人员专业素养方面

在人员配备方面，如果专业的人员知识储备更丰富且能力更强，在日常操作上也就更有效率。但目前看来，各公司在物流人才的培养方面仍需要加强。以调查的结果来看，在S公司某些地方分部，其财务人员存在工作流程机械式重复，员工对公司的整体运作及相关操作方面了解较少的情况。缺乏专业素养的人员可能导致工作中出现更高的风险成本，因此，公司应提高人员的专业素养，减少工作中的出错情况，降低不必要的成本支出，提高公司运转效率。

4.5 核算方式统一方面

目前，整个物流行业还未建立起一套适应性强、完备的物流成本管理系统。各公司所使用的成本核算方法有所出入，使得报表上显示的经营情况与实际经营情况可能存在较大不同。S公司的现行会计成本核算方法更侧重于控制公司的间接会计成本，对直接成本的计算有所忽略，无法直观地展现实际运营利润。这将会导致管理层作出错误的判断，不利于公司经营。

5 大智移云背景下S公司成本管理的改进建议

5.1 大数据的收集与运算

2017年6月，菜鸟宣布关闭S公司的物流数据接口，称S公司先关闭了快递丰巢自提柜和淘宝数据信息的回传。4小时后，S公司作出回应。6月3日，经国家邮政局协调，双方重新恢复了数据传输接口。

争端的背后其实是个人客户数据与商户物流数据商业价值体现，是S公司为了保护商业数据的商业战争，也是对数据掌控权的争夺。在信息时代中谁拥有更多的用户数据，谁就能对用户数据进行更准确的分析对比，就能预测和优先协调仓储和物流压力，将资源进行更高效的配置，所以大数据的收集与运算必须成为S公司成本管理的重中之重。

5.2 智能化科技的发展

随着国家政策的大力倡导，科学壁垒的持续突破，物流业也在时代发展过程中不断与时俱进，大智移云所衍生出的相关服务工具已成为公司运用的主流。从内部来讲，高科技智能化的运用是有效降低公司成本、提高效率的途径；另一方面，客户日新月异的个性化需求也是促使公司运用科技实现智能化管控的重要因素。

5.3 新业务促进供应链转型升级

普通货物的物流运输过程已不再是物流业唯一关注的重点。随着时代的发展以及冷链运输的需求增长，更多新兴领域的业务为物流业的发展提供了更广阔的市场。对于S公司来讲，尤其是在医疗冷冻业务以及“快消”业务的相关产业方面独树一帜。在经济竞争激烈的环境下，S公司运用技术方面的优势建立起“传递健康”的业务宗旨，引领国内医药冷链物流走向新的征程。

5.4 一站式服务加强核心竞争力

随着物流供应链环节的不断增加以及市场环境的不断复杂化，单一的运送服务已经不能为公司提供更多的竞争优势。物流行业只有将各个环节高效整合，形成资源及信息的传递优势，将金融、交通、科技等逐渐一体化，才能形成稳固的公司基底，为后续发展增添动力。

6 结语

本文通过对S公司商业模式进行分析，并针对S公司目前的战略成本管理，通过行业同质化风险、从业人员专业素养提升以及信息网络共享建设等方面的分析，给出应该从大数据收集与运算、智能化科技发展、新业务供应链以及一站式服务等方面优化公司的战略成本的建议，以期帮助行业内同类公司构建更现代化的物流体系，达到降本增效的目的。