视频平台商业模式优化策略——以爱奇艺为例

覃怡瑄

（作者单位：中国传媒大学）

《2021中国网络视听发展研究报告》显示，爱奇艺、腾讯视频、优酷、芒果TV、哔哩哔哩五大综合视频平台用户规模占据国内市场近九成，行业格局已基本形成，这也意味着竞争也将愈发激烈。成熟的商业模式有助于企业在竞争中厘清局势，优化商业布局，所以深入分析视频平台的商业模式非常有必要。爱奇艺立志成为中国版的奈飞，因此本文将其和奈飞进行对比分析，并提出商业模式的优化策略。

1 商业模式概述

商业模式含义在学术领域暂未形成共识，大多数学者认为商业模式的核心在于企业创造价值过程中要素构成和要素关系探索。2004年，奥斯特瓦德等人提出的具有代表性的商业模式模型，有助于分析者更全面地评估企业价值，优化商业模式[1]。本文将参考该模型，并结合视频平台的核心要素，从用户价值主张、业务系统、盈利模式及关键资源四个角度对奈飞和爱奇艺的商业模式进行对比分析[2]。

2 爱奇艺和奈飞的商业模式对比

2.1 用户价值主张

2.1.1 用户需求

爱奇艺和奈飞为用户提供文化产品旨在满足用户的精神需求。从使用与满足理论角度来看，用户受到心理与社会因素的影响，基于某种需求主动选择视频平台和内容以满足自身需求，这些需求包括娱乐需求、认知需求、情感需求和社交需求，其中娱乐需求是用户使用网络视频平台最为主要的需求[3]。

用户细分是指依据用户使用特征和商业价值对用户进行细分。爱奇艺的用户群体可大致分为四类：浏览者、普通用户、会员用户、视频内容生产者。浏览者是指未注册用户，他们打开用户端能观看免费内容。普通用户是指实名注册过账号但并没开通会员的用户，资金贡献值较少，但其背后具有较强的商业价值，是需要重点关注的用户群体。会员用户是指实名注册并且订阅会员服务的用户，这类用户通过购买会员享受多项特权和专有服务。视频内容生产者。顾名思义，即制作视频上传至平台供他人观看的用户，这类用户生产出的内容具有独创性，视频内容丰富。

奈飞只有订阅用户，可细分为基础会员、标准会员和高级会员，不同等级的会员享受的服务和内容都各不相同。在服务方面，基础会员只能在1台设备上收看标清视频，标准会员能在2台设备上收看标清和高清的视频，高级会员则能够在4台设备上收看标清、高清和超高清的视频；另外，等级与可使用内容资源数成正比，基础会员能收看和下载的内容资源最少。

2.1.3 用户关系

用户关系是指平台与用户之间建立的关系类型。爱奇艺和奈飞一致选择与用户保持供应关系，以大数据为基础抓取用户的喜好特征，根据个性化偏好推荐相应的内容。而且，二者还设有专业客服团队为用户提供服务，随时解决用户在使用时遇到的问题，用免费体验策略增强用户黏性，意图将潜在用户转化为会员用户。供应关系使得这两个视频平台在面对大量竞争对手的情况时仍能获得用户的偏爱，维持用户的黏性。

2.2 业务系统

本文所指的业务系统仅限于视频平台端的业务布局。奈飞业务系统分为视频点播和数字通用光盘（Digital Versatile Disc，DVD）租赁，并不涉及社交领域。点播业务包含原创作品、剧情片、纪录片、电视节目等，每个地区的视频节目因区域而异，并且随时会发生变化。

爱奇艺业务系统较为复杂，有综合视频、泡泡圈、乐活，其中综合视频又分为长视频、短视频和小视频，其中长视频是爱奇艺的主要业务类型。电视剧、电影和综艺节目是长视频业务中最为核心的部分，也是用户使用率最高的部分。泡泡圈业务只出现于移动用户端，是以明星、粉丝、兴趣爱好为核心的互动社区，使用此业务的用户群体更加年轻。在泡泡圈模块中，具有相同兴趣爱好的用户不仅可以相互交流，也可以为自己喜爱的明星打榜，明星也会不定时地出现在泡泡圈中与粉丝互动或者开直播。乐活业务与泡泡圈一样只存在于移动用户端，该模块涵盖文学小说、漫画、游戏直播、电影演出票等多项服务。

2.3 盈利模式

2.3.1 营收成本

普通词汇重复表达专门词汇的已有之义也会导致一词多译,如“担保责任”的一个译名“guarantee liability”,从《元照英美法词典》中查证得知“guarantee”一词本身已经含有“保证人的责任”的含义,“liability”在此就显得有些多余,降低了术语翻译的简洁性。

营收成本是一个商业模式平稳运营时所有成本的总和。爱奇艺商业模式的成本结构分为平台运营成本、内容成本和其他成本，其中内容成本占比最高。爱奇艺财务报告显示，2020年爱奇艺平台的内容成本为209亿元，相较2019年下降了6%，成功助力全年运营亏损率缩减。内容成本又可分为版权成本和制作成本。随着各大平台自制影视内容竞争加剧，投资成本逐年增加，早在2017年爱奇艺内容制作成本就已超过版权购买成本。平台运营成本主要是用于视频平台带宽和技术的升级与维护，其他成本包含宣传成本、人力资源成本等。

奈飞与爱奇艺的成本结构大同小异，但是成本投入量略有不同。奈飞的内容预算从2013年的24亿美元一路飙升至2021年的190亿美元，并且在未来将继续深挖自制内容，预计在2021年发行电影70余部，为用户提供高质量的影视内容[4-5]。此外，奈飞的运营和其他成本的占比仅占全年营收成本的15%，远低于内容成本的投资。

2.3.2 营业收入

爱奇艺的营业收入主要包括会员收入、广告收入、内容分发收入及其他收入。爱奇艺发布的财务报表显示，爱奇艺2020年全年营收为297亿元，会员收入和广告收入分别为165亿元和68亿元，合计约占全年营收总额的80%；内容发行收入为27亿元，同比2019年增长5%；其他营收为人民币37亿元，同比基本持平。从上述数据可以看出，爱奇艺收入主要依靠会员付费和广告渠道，其他业务的营收能力不强。

奈飞营收模式以用户订阅为主，DVD租赁为辅。财报披露，奈飞2020年的营业收入达到250亿美元，同比增长24%，其中全年的会员数增加了3 700万人次，成功拉动平台的营业收入。此外，虽然DVD租赁服务的用户数量骤减，但其超低边际成本的特征也为奈飞带来了可观的利润。从营业利润角度来看，较之爱奇艺年亏损的状态，奈飞的营业利润已达46亿美元，这离不开奈飞在成本预算上的有效控制和精准投资。

2.4 关键资源

2.4.1 内容资源

如今，各大流媒体平台纷纷转向内容投资，意图打造内容生态圈。爱奇艺在版权购买和自制内容研发方面投入巨大，资源数量和覆盖范围得到扩充。2022年，爱奇艺首席执行官龚宇在发布会上透露，平台计划上线戏剧储备率全网第一，拥有戏剧、电影、综艺、动漫、儿童、纪录片、体育竞技等多个内容栏目。在内容为王的战略下，爱奇艺与国内多位制作人、导演、发行公司达成合作关系，以差异化、优质的内容资源牢牢抓住用户眼球，成为国内视频行业的风向标，其精心打造的“迷雾剧场”受到众多用户追捧。

自1997年成立以来，奈飞一直作为影视产业链中下游的渠道平台被人们所熟知。随着影视制作公司纷纷推出各自流媒体平台，奈飞的内容优势被逐步削弱。迪士尼于2019年停止与奈飞合作，不再向其提供迪士尼和皮克斯旗下的新电影资源，并推出Disney+流媒体平台，使得奈飞陷入内容困境。为解决该困境，奈飞积极进入国际市场，在多国家和地区进行投资，挖掘有价值的影视内容。奈飞与日本著名动画制作公司Production I.G达成合作后，后又和多家日本动画公司达成协议，面向全球发行日本动画作品；开发非英语影片，如德国历史剧集《蛮战》、法语剧集《亚森·罗宾》；与加拿大电影中心达成合作，致力人才培养，为有创意的新人提供个人品牌孵化器，为职业生涯中期的创作者提供项目加速器，帮助他们获得国际支持或晋升机会。

2.4.2 技术资源

不论是国内的视频网站还是国外的流媒体平台，其发展都离不开技术的支撑。爱奇艺在平台运营方面的投入仅次于内容版权的费用。爱奇艺提供标清、高清和超清三个版本的视频供用户选择，满足了用户对画面清晰度的需求。网络分发模型为用户提供个性化界面，为用户提供良好的使用体验。针对不同用户的需求，爱奇艺提出多屏合一战略，设有电脑客户端、Pad客户端及移动手机用户端，供用户自行选择。在百度的技术支持下，爱奇艺能够充分了解用户市场偏好；用户在搜索视频资源时，百度也会将爱奇艺优先推荐给用户，达到引流的效果。此外，爱奇艺也一直致力于人工智能（Artificial Intelligence，AI）技术的研发和应用，现已在内容创作、生产、分发、播放等多个流程中得到使用。

奈飞在多年前就已实现标清、高清和超清的视频切换，之后又与谷歌合作引入开源的自动化canary分析服务，加大了对用户偏好的把控力度，帮助制作团队快速推动生产变更，实现规模化持续交付。早在爱奇艺成立之初，奈飞就已经提出多屏合一的战略，并且当年就已经实现，用户可以在Apple iPad、iPhone等联网设备上观看奈飞影片。2011年，奈飞搭建自己的内容分发网络，所有会员用户可以在不产生额外流量的情况下，通过网络在任意流媒体平台上传输视频内容。奈飞与TCL科技集团股份有限公司合作不仅有利于扩大用户规模，也有利于企业走向国际，获得双赢。

2.4.3 品牌资源

作为国内首家打造高清视频播放平台的公司，爱奇艺通过带给受众流畅的观看体验、高清的视觉效果和亲密的分享体验，最大限度提高画质，满足用户对愉悦品质的追求。2020年底，爱奇艺总订阅会员人数达到1.017亿，跻身国内综合视频行业前列。

奈飞的品牌早在DVD租赁时代就已形成，其凭借DVD“租赁+免费”配送模式拥有众多忠实用户。之后流媒体转型，奈飞以低廉的会员价格和高质量的内容吸引了大量用户。

3 爱奇艺的商业模式优化策略

3.1 减少会员种类，增强用户黏性

从爱奇艺与奈飞的用户细分可知，爱奇艺用户可大致分为四类，不同种类的用户其商业价值各有不同。浏览者的商业价值最低，不仅无法为平台提供有价值的数据，还须花费平台精力为其提供服务。另外，复杂的用户分类体系无法拉开用户之间的差距。以浏览者和普通用户为例，浏览者不用注册也能观看视频，那么普通用户的权益则无法得到充分体现，会降低用户的注册与付费意愿。相比之下，奈飞虽然用户种类单一，但用户黏性较高，用户的订阅意愿较强。平台可以为注册用户提供30天免费体验服务，但30天过后则必须付费订阅才能观看视频内容，很大程度上拉开了会员与非会员之间的差距，给予了会员用户该有的优越感，刺激了用户的订购意愿。

3.2 精简业务类型，突出重点业务

爱奇艺想要打造集视频、社交与娱乐为一体的综合视频平台，但其过多的业务分支不仅使得界面凌乱无序，降低平台使用流畅度，还导致重点业务发力疲软。近几年，奈飞不断加大内容投资力度，充实内容资源、扩大覆盖范围，面向全球发行，深受多地区用户的喜爱。相比之下，爱奇艺在内容上的投入与奈飞相比甚远。从资本投入方面来看，爱奇艺过于复杂的业务类型增加了运营成本，为内容版块的投资设置了上限。而且，爱奇艺在内容业务上的布局也稍显单一，内容视角多限于国内背景，主题类型较少，原创力度不够，质量亟待提升，爆款少，难以持续激发用户的观看兴趣。因此，爱奇艺需要精简业务类型，着重打造优质内容，吸引用户订阅。

3.3 提高提升会员价格，面向全球发行

爱奇艺在内容投入、生态建设及研发领域采取高强度持续投入的策略，其营收利润常年为负。即使爱奇艺拥有庞大的用户群体和较高的市场估值，但持续的亏损仍然会影响投资者的信心，所以增加营业收入、缩减成本十分有必要。会员订阅是爱奇艺最主要的营收渠道。爱奇艺经历过一轮涨价后，其会员收费标准相对于奈飞仍然偏低，且实际购买时会有多项优惠。不过，爱奇艺会员涨价后，其用户数量并没有出现较大波动，除价格浮动处于合理范畴之外，也说明用户对平台有较强的依赖性，进一步合理增加订阅费用可以作为弥补亏损的主要途径。此外，提升会员价格必不可少会流失部分用户，也会降低用户的付费意愿，故爱奇艺须积极关注国家战略方针，抓住机遇，打通国际视频业务，做好内容输出，吸引海外用户订阅，增加收入渠道，弥补营业亏损。

3.4 寻求战略合作伙伴，打造完善产业价值链

视频分发平台处于影视产业网的中下游环节，上与内容供应相连，下与观众相通。与传统分发渠道相比，综合视频平台具有显著的优势，但也有着一样的弱点，即受制于内容供应商。爱奇艺须向奈飞学习，积极寻求战略合作伙伴，打造完善的产业价值链。从上游内容制作层次来说，爱奇艺正积极通过选秀节目培养新人，降低内容成本，但爱奇艺无法控制艺人走红后的片酬上涨，容易丧失主导权，因此投资经纪公司开展艺人运营业务、掌握主导权很有必要。另外，还可以考虑投资有潜力的内容制作公司，将其纳入内容生态圈的规划之中，打造具有爱奇艺标签的内容品牌。在宣发环节，爱奇艺也应积极与抖音、快手等短视频平台进行合作，以应对腾讯“大文娱”生态圈的扩张，提高自身的市场竞争力。