浅谈区属国企转型中的绩效管理

吴红川WU Hong-chuan

（成都温江区国投兴城投资有限公司，成都 611100）

0 引言

20 世纪初，为切实彰显地方政府的经济发展功能，破解地方经济发展的资金难题，区属平台公司应运而生。区属国企诞生之初主要承担大量工程项目的投资建设工作，通过政府担保、国有资源与金融机构合作获取大量建设资金，完成上级政府下达的各项建设目标任务，在地方区域城镇化和城市运营方面做出了巨大贡献。随着经济的加速发展和宏观政策的变化，特别是化解地方政府隐形债务的刚性要求，区属国企原有的发展方式已经不适应新的发展趋势，改革转型势在必行。要改革先要改管理思想，科学绩效管理思想在区属国企转型中发挥着引领作用，扮演着先行者角色。

1 研究背景

1.1 区属国企市场化转型的政策要求

由于政府和融资平台公司的关系没有理顺，融资平台公司在运作过程中违法违规举债问题时有发生，产生了大量的政府隐性债务，积聚了财政金融风险。解决融资平台政企不分、责权不清问题，已成为当前打好防范化解重大风险攻坚战的关键任务。中央、省、市出台了系列要求国企改革的相关政策文件，并颁发了国企改革三年攻坚计划，改革不仅仅是重大经济问题，已成为关系民生发展的重大问题。区属国企的改革不只是形式上的改，更是从发展之初的思维模式上开始破冰。政府不再做担保，财政资金的安排只能确保公益项目，某种程度还要要求国企用经营利润承担公益的职能。大锅饭和平均主义势必将在改革的道路上被清除。

1.2 区属国企市场化转型的现实要求

经济的高速发展必将淘汰僵化的企业，政策上的限制以及央企、省企、市企的资源优势，原有区属国企的发展空间已经是楚楚可怜。区属国企有其自身的地方资源优势，但这些优势与外部的大型国企和民营企业相比又缺乏竞争力，所以如何将优势转化为市场中的竞争力是改革必须要解决的课题。不改革必将落后从而不适应现在的发展趋势，不改革必将停滞不前不能更好的承担政府下达的目标任务，不改革破解不了资金来源的问题必将被兼并或清算。改革不再是外在要求，更是内生需要。区属国企的改革实际上已经是发展战略上的重大改变，从经营理念、经营方向、主营业务布局到内控管理、员工思维理念均将发生质的变化。

1.3 区属国企市场化绩效管理的必要性

1.3.1 现实案例

2021 结束之际，某区属国企各部门负责人在讨论第四季度的绩效考核方案，集团公司相关部门提出，按照上级政府下达的目标任务严格打表，考核结果与第四季度的奖金挂钩。该集团公司的某部门负责人K 女士很激动的进行反对，反对的理由一是区属国企主要就是行政化不需要跟目标任务挂钩；二是主要考核大家听不听话团不团结，相互打个分把奖金发了就是了，至于上级下达的目标任务不去管他，上级要处理就去处理班子成员和公司领导就是了；三是在相互打分的过程中体现差距，“不听话”的员工可以给他打零分，哪怕他目标工作完成得再好。

1.3.2 实例分析

笔者听闻以上例子后首先是震惊然后是后怕，该例子暴露了一是该区属国企的绩效管理导向出了问题，管理层人员竟然以行政化自居，不管经济目标和上级目标，这已经不是失误而是严重的管理错误了；二是该单位缺乏系统的绩效管理体系，都是见子打子，严格来说年初就应该出台相应的考核体系和指标，不应到时间点再来说考核方案。三是K 女士责任心和担当意识严重缺乏，作为管理层人员没有去想如何考核各项指标任务，想的是自己拿钱然后甩锅上级领导，有欺上瞒下之嫌；四是该区属国企拉帮结派严重，考核只是一种对付所谓的“不听话”员工的手段，通过简单的打分方式排挤和打压所谓的不听自己话的员工。考核连基本的原理都已经丧失了，更谈不上跟组织战略相关了。

1.3.3 科学绩效管理的必要性

通过上述真实的案例反映出区属国企改革已是当务之急了。当然改革牵涉到方方面面，科学绩效管理是其中重要的环节。改革的目的是形成企业的核心竞争力，不断壮大，实现企业的经营目标，创造经营利润。

科学绩效管理的首要目的在于帮助高层管理者实现战略性经营目标，该目标部分来源于上级政府的任务要求，只要实现了战略性经营目标，上级的目标任务很大程度上就已经完成。绩效管理体系通过将组织的目标与个人的目标和工作活动联系起来，强化有利于组织目标达成的员工个人工作结果和工作行为，为组织战略目标的实现提供有力保障。

科学绩效管理的第二个目的是为组织作出各种员工管理决策提供有效的和有价值的信息。如果一个组织不能获得关于员工的实际工作能力和工作结果、工作行为和工作态度方面的信息，不仅很难做出对组织发展和经营有利的政策。而且无法确保公平的对待员工。

科学绩效管理的第三个目的是对员工进一步开发，从而确保他们能胜任本职工作。该目的要求人力资源部门或高层管理人员要有绩效的反馈，认真分析员工的不足并制定培训开发计划，真正挖掘绩效管理的意义所在。

当然，科学绩效管理还有一个比较显象的目的就是兑现员工的绩效薪酬。在工资预算管理逐步规范化的前提下，在整体收入不变的情况下，绩效管理是突显差距，控制预算和调动积极性必不可缺的手段。

2 区属国企绩效管理的原则

绩效管理的普遍原则是每个组织均应该遵守的，其公平性、科学性、激励性原则等均是被大家能接受的。需求层次理论和双因素理论等等在现在的形势下主要是如何量化、如何根据每个企业的专属特点进行私人订制，更多是操作层面的问题，在理念的引入和接受上已经不存在大的障碍。针对区属国企本文主要根据其具体情况讨论功能性原则和竞争性原则，这也是该类企业的自身独特性导致出的创新管理模式。

2.1 区属国企绩效管理的功能性原则

根据国内各级政府关于国企改革及薪酬管理的相关文件精神，国企有功能性国企和竞争性国企的划分种类，更多的是集功能性与竞争性于一体的国企。其分类不一样，势必导致绩效管理方式的不同。所谓功能性主要是完成政府下达的目标和任务，其投资资金主要来源于财政预算。考核的目标主要集中在安全、质量、进度、成本和环保的维度或者是资产的保值增值等。针对功能性国企，特别是区属平台公司的功能性业务，其绩效管理就不能专注于收入、利润等指标，主要采取投资目标“倒挂”的方式进行考核。简而言之就是在上级下达的目标任务内（包括投资总额、完成时间、质量要求）实行减法指标管理，在保证质量的前提下如何降低成本、如何提前完成节点任务等等，并体现其激励性，这是功能性原则的充分体现。当然，功能性区属国企的绩效应用会存在积极性调动不足的问题，这主要是跟方方面面的因素相关，主要在于其指标的显示度不够，上级政府下达的目标任务比较严谨等原因，导致完成任务的激励性不够，提前完成或超质完成的量化性不够，以及其带来的区域价值的提升关联度不够等。

2.2 区属国企绩效管理的竞争性原则

竞争性区属国企的绩效管理就比较好理解了，无论上级政府或集团公司均会对竞争性公司下达营业收入、净利润等指标，只要完成了该项指标其绩效结果均会比较满意。竞争性国企的绩效管理的主要问题在于其应用的政策障碍，突破工资预算总额后的超额奖励会牵涉到政策性的支持问题。当然，竞争性指标完成得好总会有奖励，奖励会相对比较可观，只是当当年指标到达一定的临界点时，后续的爆发奖励能否跟上就是比较复杂的一个问题，本文暂时不做分析和阐述。

2.3 区属国企绩效管理的负面清单原则

无论功能性国企还是竞争性国企，其绩效管理过程中均会牵涉到一些公共指标管理，例如协同合作、安全指标等等，传统意义上的绩效管理均会罗列出来按照不同权重比例进行管理，笔者建议在“放管服”的国家背景下，将这些指标均可以“负面清单”的形式进行管理。列出诸如廉洁自律、违法犯罪、安全事故等等相关行为，进行清单化管理，发生一起怎么进行考核，如无发生就认可其完成该项指标，这样既降低管理成本，也有利于主营业务的聚焦，更利于企业轻装上阵干工作。

3 区属国企绩效管理的分层设计

国企改革的各类文件均分别提出了国企一、二、三级的结构化改革模式，一级指的是集团公司，二级指的是产业类别公司（也可以是集团公司）、三级指的是专业化公司。集团公司主要是做管控、做指标下达和考核管理，二级公司主要是做产业、做同类产业项目的孵化、包装，三级公司主要是做落地、做市场。不同的管理层级其管理职责不一样，绩效管理的方式也就不一样了。

3.1 集团的绩效管理

区属国企改革中提的集团是小集团，所谓小集团就是其部门设置少，人员不多但都是专业的管理人员，其主要功能集中在战略、法人治理、人事、财务、风险控制、经营考核等方面，集团公司主要对二、三级公司的进行管理，同时也做好相关服务工作。对集团总部的绩效管理首先是主要与全集团的功能性业务和竞争性业务完成情况部分挂钩，如果全集团业务没有达成，即使总部管理得再好，他也不能有优秀的考核结果，反而暴露出其战略方向等方面可能需要修正和调整。其次是其具体的指标化管理，无论是采取平衡积分卡还是关键绩效指标的方式，要找出总部各部门的关键性指标进行管理，例如人力资源部，其权限内招聘人员的到位率、合格率、流动率等，只有这些关键指标达成良好，其集团的运行才会畅通。当然，部分读者会疑惑，集团下达指标部门由谁来进行绩效管理或考核呢，这个就要涉及到董事会、股东会或者是下游部门的事情了。

3.2 二级公司的绩效管理

二级公司主要是做产业或者是同类业务的集成体，其主要职责就是产业的宏观政策研究、项目的孵化、包装等等。二级公司主要设置与产业相关的部门，辅以服务部门，部分职能是由集团总部通过扁平化管理和服务来完成。对三级公司的管理更多的是放在产业相关部门，所谓的产业相关部门并不是就是一个产业策划部或者一个招商部，可以根据产业的类别进行细化设置。举例来说，假如某一个二级公司主要是做“医”产业的，该产业下面的类别可能又有几百个，又要进行细分就可以分为医疗、医养、医美等，当然医疗方面又可以分为医疗器械、化学医药、中成药、纳米技术、生物制药等等。当然究竟怎么分，这就要取决于企业的战略方向。这样分类后，其绩效管理的方向就比较明确了，对三级公司的专业化管理方向路径也就搭建成形了。针对不同的产业设置不同的考核指标，这些考核指标又跟三级公司的落地部分相关，在此情况下，二级公司的绩效管理模式就初见雏形。

3.3 专业化公司的绩效管理

竞争性三级公司主要就是项目落地，做市场，做收入、净利润指标等；功能性三级公司主要就是做执行，做任务达成。三级公司就是国企的一线、是国企角逐市场的主战场。三级公司的一个特点就是专业化，“越细才越有特色，越精准才越有爆发力”，集中拳头专攻一个领域的市场并赢得市场份额就是三级公司的主要任务。对他们的绩效管理就是按照功能性和竞争性的原则分别进行设置指标，坚决兜硬进行考核管理。处于考核末端的三级公司，其考核结果对二级公司和一级公司均会产生影响，一二级公司的考核结果对三级公司反而影响不大。

3.4 一二三级公司的授权管理

区属国企的改革主要在于市场化转型，在于激发企业的主动性和积极性，去行政化和授权管理就成为其各项管理的前置要求。国资委要对一级公司进行授权，管指标管考核，企业的市场行为尽量由其主动作为，在某些关键事项的报备上能采用备案制的尽量不要用审核制的方式。一级公司要做好对二级公司、三级公司的授权，要做到既管又放，管要管到关键点上。国内做得比较好的集团企业均会有一个“授权指引”，分级授权的事项、金额、管理层级比较清晰，各级公司包括新引进的高管或者员工拿到授权就知道怎么开展工作。授权既是一种权利、更是一种责任，权限范围内的投资责任、目标责任在授权指引下会落实到单位和个人，这也是法人治理科学化精细化的体现，避免“一锅煮”的管理行为。授权管理对绩效管理客观、公平原则的实现大有裨益。很多时候，区属国企在做季度或年度考核期间，各个单位从自身部门利益最大化的角度出发，会将一些没有完成指标的工作原因归咎在上级公司或其他关联部门身上，客观原因多主观原因少，导致考评部门甄别难度大，从而增加了主观判别成分，各被考核单位之间对立情绪严重，这不利于顺利实施考核，也破坏了考核的公平性原则。科学有效的授权管理是国企改革、科学绩效管理的重要一环。

4 区属国企绩效管理的应用

绩效管理是对企业组织战略的执行情况的跟进和督促，同时也是审视组织战略是否符合市场规律和大的环境形势，开展科学的绩效管理确定战略是否进行修正。当然，绩效管理在与组织战略相关审视过程中，要特别注意战略的时间性和周期性，如果经营战略或某一职能战略其周期是在三年，在第一年的绩效考核中如业绩不理想，并不代表这个三年战略就出现了问题一定需要修正，有可能是一个正常的情况，或者第一年的绩效指标在进度的把控上太激进了。绩效管理模式的考量与战略周期息息相关。

绩效管理是发现人才、培养人才、激励人才的最好的方式，不接受绩效管理的员工不管说得再漂亮，终究是纸上谈兵，比如文中提到的K 女士歪曲绩效管理的原因就是在抗拒绩效管理，不愿意以科学指标来说话。各项指标达成良好的单位、人员不可避免的会成为公司发展的骨干力量。各项指标完成有差距的单位、个人，绩效小组要与其一起全面分析原因，通过技能培训、管理培训提高其工作技能，帮助绩效目标达成；如发现通过培训不能达到目标，就要考虑是否“人岗相适”，该调离岗位的就要做相应调整，如其个人主观不想完成工作原因较多且不能进行改变，公司就要考虑进行相应的淘汰，这也是确保企业人员活力的有效方式。通过绩效管理对完成工作任务的单位、员工进行肯定本身就是一种精神激励，辅以绩效奖金就成为激励人才的主要手段。

绩效管理是绩效薪酬应用的主要依据。跟薪酬相关是绩效管理的明视化表现，在工资预算不能突破的一般情况下，通过绩效考核的不同系数，能最大可能通过经济手段调动被考核对象的工作积极性。当然，要突破工资预算创造员工取得市场化高薪的管理条件就是绩效管理体系的科学设计，同时在科学确定各项指标任务后同步取得上级国资委相关部门的批复，这是国企管理的原则也是国企管理的特色。笔者最后主要想谈到的一点就是无论是区属国企还是其他国企的员工的高薪机会就在三级公司、二级公司。三级公司的超额任务达成，在突破政策障碍后是可以合法合规的取得高薪，哪怕是百万或者千万；二级公司高薪的机会相对较少，但会跟三级公司密切相关；一级公司高薪机会基本没有，鼓励集团公司员工下沉到市场参与竞争、角逐市场也是绩效管理的正面导向。