领导者处罚骨干员工的风险及应对策略

于洪基

(中共许昌市委党校，河南 许昌 461000)

在领导者对员工的管理过程中，正激励和负激励是常用的管理手段。当员工对单位做出贡献，符合单位目标的期望行为时，领导者为了强化贡献行为，鼓励这种行为尽量多的出现，会给予员工适当的奖励即正激励。相反，当员工做出不符合单位目标期望行为的时候，领导者为了抑制这种行为的再次出现，会给予相应的处罚即负激励。[1]在单位日常管理中，处罚是常见的管理手段，以“罚代管”的现象比比皆是。在某些单位的规章制度中，与处罚相关的条款远远多于正激励的条款。比如，警告、严重警告、记过、降级、开除等处罚条款在每个单位的规章制度中都会出现。

目前的研究关于员工正激励的较多，关于员工处罚等负激励的很少。在实际的管理实践中，领导者处罚员工的情况时有发生，受到处罚的员工产生的不良情绪和行为威胁着单位的正常秩序。现在各单位中90后员工已经成为主要的新生力量，这些年轻员工个性化突出，受挫能力较差，对于处罚等负激励会更有抵触情绪，处罚员工的风险会更大。这些员工会逐步成长为单位的骨干员工，领导者管理这些新生代的骨干员工更需要具备领导艺术。[2]一个优秀的领导者需要合理利用手中的处罚权，虽然处罚并不是纠正骨干员工错误行为的唯一办法，但却是必不可少的措施。如果缺少处罚，那么领导者的权威就会受到削弱，单位秩序的严肃性也会受到侵害。

1 骨干员工的作用

员工作为一个单位重要的组成部分，是一个单位能够发挥作用的前提，而骨干员工作为一个单位的关键少数，是单位核心竞争力的决定因素。一个单位的核心竞争力不是取决于单位内员工的平均水平，而是由骨干员工的水平决定的。骨干员工多数是因为业务能力出众，能够创造出比一般员工更多的价值，才能被领导者视为单位的“骨干”。虽然骨干员工有成为领导者的潜力，但骨干员工并不是领导者。因此，骨干员工一般不会具备全局视野，更多关注自身业务范围内的事情，有可能在工作中出现纰漏，造成单位的损失。出现这种情况，领导者就会对骨干员工进行相应的处罚，以避免骨干员工工作出现纰漏的情况再次发生，同时给予其他员工以警示作用。

随着我国市场活力的不断增强，众多单位需要大量的员工来充实人才队伍，尤其是具备专业技术的骨干员工更是众多单位招聘的对象。如果骨干员工出现对单位不满的情绪，那么他们就会在人力资源市场上寻找新的就业机会。而这些掌握专业技术的骨干员工往往具备较高的市场需求，很容易就能找到合适的工作机会。一旦骨干员工出现跳槽的情况，会对原单位正常工作的开展产生很多不利影响。[3]国外很多学者通过对多个行业的研究认为一个单位80%的收益主要由20%的员工贡献。因此，对于骨干员工的管理则是领导者必备的能力。如果一个单位领导者对于骨干员工奖赏或处罚不当，很容易引发骨干员工不公平的感知，进而引发骨干员工怠工甚至跳槽的风险，给单位的发展带来危机。

2 领导者处罚骨干员工的风险

2.1 “非权变惩罚”误解

在漫长的职业生涯中，员工难免会发生错误，骨干员工同样也会出错。在单位内骨干员工是核心技术的代表，往往会处于特别优待的地位，平时受到的正激励较多，受到的关注也较多，会导致骨干员工自我认知过高。如果骨干员工出现错误，领导者给予相应程度的处罚，骨干员工可能会把正常的处罚当作“非权变惩罚”，认为是领导者对自己处罚过重或者无故处罚，容易引起骨干员工的误解。骨干员工会觉得自己受到了不公正的对待，进而会出现委屈、不满甚至是对抗的情况，工作效率会相应地下降。

2.2 公平感缺失

一个单位内各种资源的分配决定权在领导者手中，受罚的员工会把处罚看作是组织处罚。根据美国心理学家亚当斯的公平理论，人们不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。也就是说，每个人都会不自觉地计算自己所得报酬和所做贡献的比率，并与自己过去以及其他人的收支比率相比较。同样，人们受到处罚的时候也会进行相应的比较。受罚的员工一般会横向比较自己所受的处罚与其他员工所受处罚的轻重程度，以及自己所受的处罚是否合理、处罚是否与所犯错误程度相当。公平感是员工对领导者做出处罚决定的认可程度。

骨干员工往往因为对单位有较大的价值且贡献较多，认为自己在职务晋升、职称评定、工资收入等方面都应该高于普通员工，认为领导者应该对自己有较大的包容，有些骨干员工甚至认为自己就算违反单位规定也不应该受到处罚。因此，骨干员工受到领导者处罚之后，对于单位的公平感知会降低，盲目认为自己受到了不公正的待遇，与普通员工所犯错误相比，自己受到的处罚过重，是“非权变惩罚”。骨干员工认为当自己出现问题的时候，领导者不能给自己提供必要的支持，对于领导者的认同感下降，进而对整个单位产生了心理疏离感，认为自己不归属于这个群体。[4]如果单位内部沟通渠道不顺畅的话，骨干员工没有正常的渠道与领导者沟通，骨干员工一旦对单位产生了心理疏离感，进而会对自身的工作价值产生怀疑。

2.3 职业倦怠加重

职业倦怠的概念最早是由纽约大学心理学教授费洛登伯格(H.J.Freudenberger) 20世纪70年代在研究社会服务性职业人群时提出的，随后美国心理学家马斯拉奇(Maslach)对职业倦怠进行了系统研究，提出具有职业倦怠的个体在工作中会出现情感、态度和行为等三方面的衰竭状态。教师、医护人员等属于职业倦怠的高发人群，这类职业需要不断把自身的能量或资源输送给学生和患者，当自身受到激励不足或否定的时候，很容易出现倦怠的工作情绪。同样，单位中的骨干员工需要花费大量的时间和精力把自己的专业技术贡献给单位，一旦在工作中遭受挫折或难以获得正激励就会出现职业倦怠的情况。

骨干员工在受到领导者处罚之后很容易就会出现没有工作热情、提不起精神，特别容易疲倦的情况，用一句现代流行语总结就是“心好累”。有些骨干员工会出现对周围的人冷淡、消极地抗拒与周围同事或服务对象交流，将自己隔离于工作环境之外，消极地面对工作。骨干员工最严重的职业倦怠情况是开始自我否定，认为自己工作的价值下降，工作中会出现“无力感”；当前的工作已经不能发挥自己的特长，甚至会出现职业抑郁的情况。骨干员工在工作中往往对自身要求较高，长期处于“高压”的状态，一旦缺乏正激励，工作得不到肯定，尤其是受到处罚的时候，很容易就会出现职业倦怠。

有的学者也把“职业倦怠症”患者称之为“职业睡人”，认为处于职业倦怠的员工工作效率急速下降，对于单位来就如睡着的人一样没有贡献，由此可见职业倦怠对于单位的危害程度。

2.4 离职

如果领导者处罚骨干员工之后，没有及时地关注骨干员工的状态，那么骨干员工对于领导者的处罚可能产生“非权变处罚”的误解，开始对单位有了不公平的感知，严重的甚至产生了职业倦怠。[5]处于这种状态下的骨干员工会产生离职的想法，继续留在单位的可能性较小，骨干员工掌握着专业技术，能够较为容易找到一份新的工作。因此，骨干员工离职的可能性非常大。

员工毕业之后进入单位工作，经过单位多年的培养，耗费了单位大量的资源，具备了单位所需要的专业技术，成为单位的骨干员工，是单位核心竞争力的重要组成部分。骨干员工正处于事业的上升期，是单位竞争优势的关键因素，正是不断发挥自己作用，为单位做出贡献的重要时期。如果骨干员工在这个时期离职，对单位来说损失是巨大的。不仅对于骨干员工前期投入难以收回，而且骨干员工加入别的单位之后有可能对原单位形成新的竞争，削弱原单位的竞争优势。

2.5 诱发不良情绪

如果骨干员工在工作中出现错误，领导者没有处罚或者处罚力度过轻，则会引发单位中普通员工的不满情绪，认为领导者太过于偏袒骨干员工，而对于自己所做的贡献没有关注到。如果骨干员工在工作中出现错误，领导者处罚力度过重，则会引发单位中普通员工的恐慌情绪，认为领导者对于骨干员工尚且如此苛刻，那么对待自己则会更为严厉。现代职场竞争激烈，焦虑、失落、愤怒等不良的情绪会无形中增加员工的压力，尤其是涉及奖励和处罚，更是所有员工都非常关注的问题，领导者处置稍有不慎，就会在单位内部引发不良情绪。一个单位中普通员工毕竟还是占了大多数，如果普通员工中不良情绪不断蔓延，会严重影响单位的正常运转。

3 领导者处罚骨干员工引发风险的应对策略

3.1 建立完善的沟通渠道

美国管理学家梅奥提出人是“社会人”的假设，员工在工作中不是只关注物质奖励，同事之间的人际关系以及员工对单位的公平感知等情感因素，都会对员工的工作效率产生较大影响。尤其是骨干员工平时受到单位的正激励较多，收入水平高于普通员工，对于物质激励相对不敏感。当骨干员工受到处罚的时候，更需要情感和精神方面的慰藉。为了避免骨干员工受到处罚后出现“非权变惩罚”的误解，并出现对于单位公平感知降低的情况，领导者应该在单位内建立完善的沟通渠道。

单位内的沟通有纵向沟通和横向沟通两种。纵向沟通是指上下级之间的沟通，骨干员工受到处罚之后，领导者可以主动关心骨干员工，及时与骨干员工沟通交流，关注骨干员工处罚之后的状态，让骨干员工感知到领导者愿意继续支持他们的工作。当发现骨干员工有误解的时候可以及时与之交流，消除误解，会提升骨干员工对单位的公平感知，认为自己并没有受到不公正的对待。沟通渠道畅通、开放的单位会使得上下级之间能够及时地交流想法，给予骨干员工发声的机会，减少隔阂和误解的产生。

横向沟通是指员工之间的沟通，通过与其他员工的交流，骨干员工听取到其他员工受到处罚时候的情况，让骨干员工感到自己并不是受到不公正的打压，领导者并不是针对自己。骨干员工受到处罚之后，如果能够得到其他员工的同情和安慰，会感到自己并不是孤立的个体，能够缓解骨干员工委屈、愤懑的不良情绪，提升骨干员工与单位的整体契合度。

3.2 建立骨干员工违规预防机制

奖惩权是领导者权力的主要组成部分，尤其是属于负激励的处罚，会给员工带来较大的负面影响，领导者应该慎重对待。骨干员工是单位的核心力量，领导者应该时刻关注他们的动态，建立骨干员工违规预防机制，对于骨干员工潜在的违规行为进行及时约束，以免出现危害单位的行为。当发现骨干员工有轻微的违规行为的话，领导者应该主动约谈骨干员工，提醒他们存在轻微的违规行为，并指导他们及时加以改正，给他们设置短期改正目标，在改正后可以予以正激励。如果骨干员工对自己的违规行为没有深刻认识且没有改正，领导者应该果断予以处罚，维护单位的正常秩序。

3.3 完善公开透明的处罚制度

骨干员工受到处罚之后的“非权变惩罚”的误解、不公平感以及引发普通员工的不良情绪等风险都与处罚过程不够公开透明有关。为了避免这类风险，领导者要建立公开透明的处罚制度，完善单位处罚管理的规章制度，做到不轻易处罚员工，但是实施处罚就必须有相应的制度支撑，处罚结果要经得起各方面的检验。

首先，单位制定的处罚管理规章制度要符合法律的要求。公务员及参照公务员管理的事业单位的处罚管理规章制度应该参照《中华人民共和国公务员法》，国有企业或其他企业的处罚管理规章制度应该参照《中华人民共和国劳动法》《中华人民共和国劳动合同法》等相关法律法规。同时，如果具有党员身份的员工应该符合《中国共产党纪律处分条例》等相关党内法规的要求。因此，单位在制定奖惩管理规定的时候应该由专业的律师审定后颁布实施，避免单位规章制度与相关法律法规出现冲突，引发劳动争议，甚至是引起劳动仲裁或诉讼，给单位的声誉带来负面影响。

其次，处罚过程要公开透明。“暗箱操作”最容易引发人们对于结果的质疑，处罚同样如此。要完善公开透明的处罚制度，将处罚员工的原因以及处罚的制度依据予以公示，既能避免普通员工怀疑领导者袒护骨干员工，也能消除骨干员工对于处罚轻重程度的误解。

3.4 重视骨干员工心理健康

现在是一个信息爆炸的时代，每个人每天都能接收到大量的信息，其中影响人们心理健康的负面信息就很多。而且现在工作节奏不断加快，员工尤其是骨干员工本身就承担着巨大压力，心理健康处于很脆弱的状态，外部环境稍有变化就可能引发骨干员工心理健康出现问题。处罚会使得骨干员工本来就脆弱的心理健康状态出现失衡的情况，从而引发一系列的心理健康疾病。为了骨干员工的身心健康和单位的高效运转，领导者要时刻关注骨干员工心理健康状态，可以组织心理健康培训或者设置心理咨询室，让骨干员工疏解情绪，正视工作中的挫折，保持心理平衡。

尤其是公检法等执法部门的员工，工作压力很大，经常与违法犯罪行为作斗争，经常接触社会的阴暗面，心理健康状态不稳定。如果因为工作原因又受到领导者处罚，很容易滋生不良情绪，引发职业倦怠。在人数较多的单位可以设置专门的心理咨询室，聘请专业的心理咨询师，排解员工的不良情绪。尤其是受到处罚的骨干员工，不论骨干员工是否表现出不良情绪，均应该制定心理咨询计划，使潜在的职业倦怠危机得以及时缓解。人数较少的单位可以不定期地安排心理健康培训课程，使员工可以学习到心理健康知识，进行自我调节。

3.5 提升骨干员工内部人身份感知

内部人身份感知是员工对于自己在组织中的身份、地位、价值的接受程度，组织的支持是员工内部人身份感知的重要因素。骨干员工在受到处罚后，很容易出现情绪波动，对于自身的能力以及单位是否认可产生怀疑，进而出现职业倦怠，严重的甚至会有离职倾向。如果骨干员工对于单位的认同度高，感觉自身是单位内部人，处罚后的短期情绪波动会慢慢消散。

目前在很多互联网企业，为了提升骨干员工内部人身份感知，会实施员工股权激励计划，给予骨干员工企业股份，让骨干员工成为企业的股东，使骨干员工在心理上和利益上都与企业休戚相关，能够长期在企业工作。而作为国有企业、事业单位、党政机关等单位，由于单位属性所限，难以实施员工股权激励计划。因此，领导者应该从组织文化等方面培育骨干员工共同的价值观，树立骨干员工全心全意的为民情怀，培养骨干员工的主人翁意识，让骨干员工感受到自己是单位中重要的一员以及自身的工作为社会所做的贡献。这样骨干员工在受到处罚之后，基于单位内部人身份的感知，以及共同信仰和价值观的指引下能够做到自我情绪的调节，消解负面情绪，积极为单位做出自己的贡献。