多元化集团公司实施全面预算管理的相关思考

2022-02-07孙龙奇瑞控股集团有限公司

品牌研究 2022年25期

文/孙龙（奇瑞控股集团有限公司）

2011年起，国资委正式发布了《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》，在国家大力的支持作用下，全面预算管理的理论以及管理方法也被市场中的许多大中型企业广泛应用，成为了公司实现战略目标、优化资源配置以及精细化内部控制管理的基本辅助工具。

某多元化集团公司根据该行业中市场主管单位要求，始终将全面预算管理工作作为企业经营管理工作中的重点构成部分，从集团在市场中的发展实际状况出发借鉴了国际中预算管理的优秀经验，及时顺应市场经济体制发展的需求，制定了与行业发展模式相适应的预算管理制度。该集团企业公司涉及的行业包含了金融行业、汽车行业、房地产行业、服务行业、汽车零部件行业等等，总投资金额高达上百亿元。多元化集团公司以及该公司所投资的下属子公司，基本上能够按照现代企业制度以及法人治理结构的要求，设立了公司内部管理的组织构架。

而集团公司作为母公司，本身就拥有对子公司股权的控制权力。但是，由于许多集团公司都面临着业务辐射范围较广、子公司地域跨度较大等问题，导致集团公司对下属子公司的管理面临着巨大的困扰。因此，企业为了不断增强集团经济实力，推动集团企业向国际竞争市场迈进，更应该将全面预算管理工作落实到位，更好的突破业务多元化与子公司时间以及空间方面的限制，将全面预算管理落实到位。

一、多元化集团公司实施全面预算管理的意义

首先，全面预算管理能够完成集团公司对下属子公司业务流以及海量数据信息的整合。企业全面预算管理工作可以通过预算管理的方式对企业下属子公司各类型财务和非财务资源进行分配、业务考核以及控制，能够帮助集团公司有效地组织和协调子公司之间的运营活动，从而完成集团公司既定的运营目标。可以说，全面预算管理是一种真正意义上实现了企业全方位、全过程以及全员参与的预算管理模式。企业的预算管理主要分为运营预算、财务预算、决策预算这几个部分。而这些预算目标能够有效地反映出企业在经营管理过程中的财务支出状况以及费用构成情况，通过定量的目标，概括性地反映出企业的运营预算以及资本收入的预后使用状况，同时，还能够详细地体现出企业的投资规模以及投资收益等资金分配和应用的方式。通过全面预算管理能够跟进各自公司的业务流程，及时对子公司在经营管理过程中的相关信息进行剖析，从微观的角度上完成对子公司业务流以及海量数据信息的整合。除此之外，全面预算管理还能够帮助企业优化资源配置。在企业的资金配置方面，资金的支出以及收入方面的预算都是企业全面预算管理中的重要内容。多元化集团企业通过全面预算管理能够实现规模效益，有利于集团公司对于下属子公司资金的支配和调动，同时，还有利于企业根据市场中呈现出的商业机遇集合子公司的力量做出正确的决策，将企业的资金真正的投放于发展可能性较大的商机上，加大集团公司对子公司的资金调度能力。在企业的人员配置方面，全面预算管理的形式也能够起到对下属子公司员工的监管与督促作用，能够通过有效的激励机制，充分地调动下属子公司员工的工作积极性。此外，通过全面预算管理，还能够有效地提升集团公司对子公司的监管力度，实现对下属子公司财务方面的监管，有利于企业在发展过程中避免重大的经营风险以及财务风险，保障集团公司战略目标的实现。

二、多元化集团公司实施全面预算管理中的问题

（一）预算编制不合理

全面预算管理工作的落实应该从预算的编制方面入手，同时，全面预算的编制工作也是预算管理工作中最为重要的环节，是确保全面预算管理工作有效落实的前提条件。同时，全面预算编制方法的科学性和合理性也会直接影响到集团企业预测经营目标的实现水平以及预算管理工作的能力。但是目前我国绝大多数企业采用的都是单一的增量预算编制方式，这种预算编制方法主要是根据前一年度公司在财务以及运行方面投入的实际数额进行单方面的增减调整，在预算编制过程中具有较强的主观意识，同时，还具有很大的随意性。除此之外，绝大多数行业采用单一预算编制的方法，也不会考虑到预算工作中对于行业发展形势以及不同业务特征的分类处理，这也导致全面预算编制中的预算数据不够精准，在后期只能够通过反复的调整预算编制的方法进行完善，加大了预算工作中人力以及物力的消耗。

（二）考评机制不完善

全面预算管理工作是多元化集团企业公司对于下属子公司进行监管和控制的一种有效手段，而提升全面预算管理约束能力和管理能力的关键就在于考评机制的制定与完善。目前，我国绝大多数多元化集团公司的预算考核指标主要集中在财务指标方面，但是财务指标本身无法体现出集团未来总体的战略目标，很多集团企业在全面预算管理中忽视了非财务性指标的制定，这也导致下属的子公司过于重视短期的利润收入，但是却忽视了企业长远的发展目标。除此之外，集团公司对于下属子公司员工的考评也没有建立起与之相对应的奖惩机制，对于员工的考核只是客观意识上的奖励和处罚，考核的指标以及考核的范围都没有明确的规划，这也使得集团企业的考评机制与企业的全面预算管理机制严重脱节，考评机制无法起到有效的激励以及惩罚作用。

（三）信息化建设不足

全面预算管理工作包含了预算编制、预算执行、预算分析、预算监督管理、预算调整、预算决策权的分配、奖惩机制以及考评机制等一系列的管理流程和全过程的跟踪控制体系。这也意味着，在全面预算管理工作中涉及了海量的信息数据，而这些信息数据的传递，需要时效性才能够切实地发挥出全面预算管理工作的价值。但是，目前许多企业都不注重将预算管理工作与现代化信息技术相结合，缺乏有效的预算管理信息化系统，导致集团企业在对下属子公司进行整体预算的过程中无法全面且及时地获取子公司的经营管理数据，特别是对预算执行的状况也无法进行实时信息跟踪和反馈，这也导致集团公司在对子公司的预算管理方面缺乏时效性，在管理方面二者之间存在脱节问题，更谈不上对于子公司经营数据的综合分析。而信息化系统的缺失，也导致全面预算管理工作面临着较大的局限性，在管理工作中会消耗掉大量的人力和物力，还出现了预算精准性较差的问题，下属各部门之间无法实现对全面预算管理的有效参与以及数据共享，极大地影响了全面预算管理工作的效率和质量。

（四）监督管理不到位

目前，绝大多数集团公司的预算管理工作都交由财务部门进行负责和监督，而集团公司的上层领导则认为预算工作仅仅是财务部门的工作。但是财务部门受到权责方面的限制，无法实现对其他各职能部门的有效监管，再加上许多下属子公司在全面预算管理中积极性以及配合度不高，导致集团公司无法实现对全面预算执行状况的实时监督和有效管理。

（五）全面预算指标弹性范围大，指标设置与业务衔接不当

多元化集团企业中的部分部门在编制预算成本时，可能会存在揣测集团公司管理人员心理的问题，为本部门业务的开展争取更有利的预算指标。与此同时，部分业务部门为了避免经营管理过程中的风险因素导致无法完成预算目标的问题，会在指标预报时，一定程度上故意低估收入或高估成本，使预报数额或多或少的含有虚假性。除此之外，企业在经营管理过程中，由于上级财务管理人员对于不同业务范围的实际开展状况了解不够深入，有可能会存在预算指标设置与企业业务开展之间衔接不匹配的问题。

三、多元化集团公司实施全面预算管理中的策略

（一）科学进行预算编制，保证全面预算管理的有效性

多元化集团公司涉及的项目以及产业众多，同时，对于不同项目以及产业的管理也具有一定的差异性。因此，企业的全面预算管理工作中，预算的编制方法必须要结合下属子公司业务发展的水平以及行业发展的实际状况，选择适合企业现阶段运营模式的预算编制方法，才能够避免后期对于预算编制的反复调整，降低编制过程中无效编制问题发生的可能性，切实提升预算编制工作的效率，确保预算编制指标的准确性。预算编制的方法主要有定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、弹性预算法以及项目预算法等多种类型。多元化集团公司应该根据全面预算管理工作的特征，根据下属子公司不同的业务特点，考虑到预算编制工作中的重点内容，并且能够根据预算编制的内容进行进一步的细化。在此基础上，结合各类型预算编制的方法以及下属子公司的经营特征，选择不同的预算编制方式以及预算编制重点，确保集团企业全面预算编制的精准性以及前瞻性[1]。

（二）建立相关考评机制，促进全面预算管理有效落实

企业全面预算管理制度的实行离不开企业每一位员工的参与，想要切实的提升企业员工参与全面预算管理积极性与热情，首先，必须要建立与之相对应的预算管理考核机制。企业应该对预算管理的考核指标进行重新设置，不能够片面地将员工为企业带来的营业收益作为考核员工个人能力的唯一标准，而是应该通过一些非财务性的指标，对每一位员工在工作方面的积极性和作出的努力进行评价，能够客观真实的评价员工在工作中的个人能力，避免企业形成畸形的、单纯的以数量标准作为考核指标的现象。与此同时，企业对于员工的业绩评价还应该结合企业的全面预算管理工作，将全面预算管理落实的过程以及全面预算管理执行的效果也纳入考核标准中。对于业绩方面取得优异成绩的员工给予客观的奖赏，而对于业绩不达标的员工也应该给予鼓励，避免企业内部形成业绩鄙视链。应该根据不同子公司的业务特征以及公司发展状态，设置适合子公司发展的良性绩效考评制度，同时，还应该提升人力资源小组绩效考评管理人员的专业素质，可以将考评指标更多地侧重在员工发挥岗位创造性价值方面，也可以将员工在日常工作中作出的突出性贡献作为绩效考评的重要参考指标，激发员工在工作中的热情和信心。

（三）重视财务信息建设，提高财务全面预算管理质量

全面预算管理是帮助集团公司达成战略总体目标的主要方式，能够帮助集团公司与下属子公司在全面战略目标的引导作用下实现经营管理的目的。而全面预算管理不仅仅在企业对未来的规划以及预算方面发挥着至关重要的作用，同时，在集团公司部门的集成、监督反馈、多元化分析等方面也发挥着无可替代的作用。但是，由于多元化集团公司涉及的业务范围较广，仅仅采用单一的预算管理模式，很难适应不同的行业以及不同子公司生产经营的模式[2]。因此，如何能够有效地避免不同子公司以及不同部门组织之间出现信息孤岛的问题，真正意义上的实现全面预算管理中公司战略、预算执行以及绩效考核为一体化的管理模式，使子公司以及公司各部门之间的业务和不同环节能够充分地融合起来，成为集团公司预算管理中应该思考的重点问题。随着现代信息技术以及大数据技术的出现，也为集团公司全面预算管理理念的落实开辟了新的途径。因此，集团企业更应该加强信息系统建设，建立以集团预算数据为核心的一体化联动式预算管理平台，对于下属子公司预算执行的状况进行严密的监控。

（四）落实预算监督管理，强化企业全面预算管理意识

预算编制的执行是集团企业内部预算管理工作中最为重要的环节，预算编制执行的水平是体现集团企业预算编制效果的重要标尺。首先，对于预算编制的执行应该逐级分解，通过责任主体的方式来规范预算编制的执行任务。例如，某集团企业就采用了这种责任主体的方式进行预算执行工作，在预算执行的过程中，将预算目标分为了纵向、横向以及时间这三个方面。纵向下达主要强调上级部门以及下属部门对于预算目标的层层落实，而横向下达主要强调每项任务管理责任人自身管理责任的落实，在时间管理上，将预算时间分为了月度、季度和半年度的指标。通过这种逐层划分的方式，不仅能够使预算编制目标层层落实，同时，还能够将预算编制目标落实到责任主体，有利于后期绩效评价工作的开展，能够与绩效评价工作之间形成衔接，从而促进集团企业内部的良性循环[3]。

（五）加强关键性指标的硬约束，推动财务管理机制的变革

2022年2月，国家正式发布了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，在该指导性文件中，明确了大型集团企业在发展过程中应该坚持质量优先的原则，发展的目标也应该从原本的规模型扩张转移到经济质量的提升方面，在企业的全面预算管理中，真正建立起以资产负债率、净资产收益率、自由现金流、经济增加值等相关指标的预算体系，实现对预算指标中硬性指标的约束，并且科学的测算企业在未来一段时间内发展经营过程中的投资、负债、利润、现金流等指标的平衡控制点，考虑到企业在未来战略规划中的业务侧重点，确保全面预算体系中企业整体资本结构的稳定性以及业务风险的可控性。