科研院所构建价创体系 助力企业转型发展

文/邓爱玲 陈殷蕾（中国兵器装备集团上海电控研究所）

构建价值创造型财务管理体系首先是转变全员的观念，培育全价值链价值创造理念，形成制度化、规范化的管理思想；构建管理会计制度，建立管理会计信息系统，利用信息化财务管理软件，可以提高处理财务数据的速度和精确度，将复杂的工作简单化，提高财务工作效率。同时进行实时监控，用信息化财务软件替代财务工作人员所做的监督管理工作，降低人工操作带来的风险，从根本上解决信息失效、监督不力的情况。加强对业财融合的管理，实现生产经营过程中业务和财务管理的融合，促进部门之间的联系。

一、主要做法

（一）宣贯管理会计理念，形成观念合力

部分企业管理意识淡薄，那么职工的竞争意识、成本意识和规范化意识也会不强，要改变他们原来固有的工作流程和思维习惯，更是难上加难。为保证管理会计信息系统建设的顺利进行，需要总会计师亲自挂帅，成立管理会计信息化建设领导小组和由相关部门负责人及骨干参加的管理会计信息化建设小组，以专题会、业务会和例会等宣贯管理会计的理念，告诉大家为什么做、怎么做、建成后为我们带来什么样的效果，转变员工原有的管理思维和规范意识，让所有人都认识到管理会计工具是先进的、行之有效的管理工具，管理会计信息化是当今企业管理现代化的必然趋势，也是加强研究企业管理的需要，更是未来生存和发展的需要。

（二）夯实管理基础工作，建立标准化规范体系

构建标准化的财务管理制度，完善的财务信息化平台则是完成财务管理的入口，是财务信息化管理的主要目标。主要包括财务管理体系的制定计划、硬件基础设备、财务数据格式、会计核算的方法等，要根据实际情况制定统一的财务管理方法和模式。建立统一业务规范体系，规范物料编码和产品BOM。统一物料编码。物料数据是物流系统建立的基础，是实现采购管理、库存管理、销售管理以及财务管理等业务环节的纽带。企业原有的物流管理不畅，物流系统物料编码未进行归口管理，没有统一物料编码规则，存在一种物料多个编码以及人人都可以加入新编码等问题。为确保物流系统正常运行，数据准确，必须建立物料的标准化体系和严谨的添加编码授权管理。为此，根据业务属性，确定科研管理部为物料编码归口管理部门，制定下发《浪潮信息化系统物料名称标准化》文件，确定企业物料的分类标准和编码规则（新规则共分22大类77个小类），物流系统按照该文件标准重新梳理原老物流系统的物料2.4万多条，杜绝一料多码的问题，为相关模块的正式运行奠定基础。在具体建立产品BOM过程中，工艺技术部联合制造部，根据实际生产情况对产品结构进行相应的修正和维护，最终技术部以蓝图为基础，梳理基本产品BOM 120多个，形成了现有的产品BOM结构，为成本核算、全面预算和报价工作奠定了坚实的基础。

（三）做实全面预算管理，支撑战略落地

1.构建多级预算管理体系，实现“一套体系、多层应用”

在构建财务体系的过程中将实际发展需求作为中心，主要是包括了项目预算、资金预算、薪资预算的全面预算管理体系，该体系通过“组织汇总关系，表内计算关系，表间逻辑关系，汇总表与明细表关系”成为一个有机整体。所有业务能够保持前后、上下联动，实现业务数据的变动能够及时更新财务预算，不仅真正实现“业财融合”，也达到了“一套体系、多层应用”的目的。

2.调整预算编报流程

根据企业之前的预算编报和业务预算之间的联系发现其并不完全衔接，财务预算和业务预算之间的联系并不明显，业务在开展的过程中不能够按照制定的预算执行，从而造成全面预算管理在资源配置上的作用降低，同时对财务管控的作用也无法发挥。在实际的过程中，预算管理不够完整，执行力度不够强，从而降低了预算管理的约束能力。若没有落实预算管理，那预算制定的过程中经过层层分解，大大减少了控制的力度，在预算执行的过程中不受约束环节，未从关键的项目入手，因此在经营发展的过程中要加大对全面预算管理关键指标的控制，特别是对成本控制和项目管理控制。由于缺少和预算管理系统对应的预算评估体系，评估的体系需要包括所有的财务工作人员，制定合适的预算目标，预算目标和预算执行要统一，同时还要与预算指标进行衔接。

在构建统一的预算模块时，要将预算的重点放在将成本预算作为核心的业务上，将企业的经营管理目标和财务目标进行一定的联系，确保财务预算真正地加入企业的业务管理之中。编报方式上调整了预算编报的业务模式，将手工编报模式调整为在线预算编报，财务会计审核通过后由系统自动汇总，在提高预算编制效率、确保预算编报的准确性和实效性的要求下，实现了预算编制的流程化、预算编制进程的可视化，提高预算编制的规范性和有效性。

3.科研经费全成本核算纳入预算管理

科研经费预算的编制在科研经费管理中占有重要的地位，是进行课题预算和科研经费安排的重要依据，同时也是进行课题申报的必要资料。由于科研活动自身的特殊性，科研项目预算编制一直比较困难。本次价值创造管理平台的建设，也改变了科研人员的认识，在 “一上”预算编制过程中，主动要求财务部门对其进行科研经费管理培训，首次按照科研项目编制了全成本预算，实现了科研项目预算由点到面的过程，达到了对科研项目组“树意识、立规矩、控费用”的目的。

4.加强与业务系统的集成应用，确保预算控制功能的有效发挥

整理预算体系和企业业务管理之间的联系，将预算和业务进行有效的连接，将预算管理系统和企业的财务管理系统进行有效的结合，从流程上确保预算编制工作的顺利进行，同时加强预算流程和管理流程之间的联系，保证各个流程之间紧密联系，减少风险的出现。在预算执行的过程中，要依据相应的预算标准，及时进行预算控制，同时从预算核算中得到有利于预算执行的相关数据，确保预算的执行。

（四）重构业务管理流程，夯实实物管理

业务流程是企业发展运行中要遵循的守则，也是企业发展的命脉，直接影响着企业项目开展的流程是否顺畅、方便，影响着企业工作的效率以及经济水平。所以，业务流程是业务管理的基础，反映了企业经营水平，也影响着企业管理制度的建立。在进行平台构建的过程中，需要对业务流程进行分析、整理、创新，突破部门之间的障碍，加强横向合作，杜绝信息孤岛，促进实物管理，进而提高企业运作效率。

1.销售管理

经营计划部接受客户订单，直接转化成产成品生产需求计划，并传递到制造部。通过销售系统，可以对销售情况从多方面、多角度统计分析，例如分析销售情况、利润情况等，可以对客户进行详细的管理，能自动跟踪每个客户每种产品的详细订单信息，如送货周期、运输方式、销售价格、回款情况、销售产值等。规范主要业务流程有：正常销售业务流程、销售退货业务流程、销售应收、收款流程、

生产计划下达业务流程。2.生产管理

制造部接受经营计划部产成品生产计划后，依据产品BOM，分解成零部件生产计划，结合库存，自动生产采购计划和外协计划。通过系统中的齐套检查、缺件分析功能，降低生产停工待料损失，及时反映生产订单缺料信息。建立全面的生产计划跟踪分析，及时准确地了解生产计划下各项业务的执行和完成情况。主要业务流程：计划部门的生产计划→生产预测→主需求计划→MRP运算→物料需求计划→生产订单→生产报工入库。

3.采购管理

采购部根据制造部生产计划和外协计划，结合采购周期计算出安全库存量，按照最低库存量进行元器件、辅料、原材料和外协件的采购。详细记录供应商的信息，记载历史成交价格，能对供应商进行多角度分析，对采购计划和采购合同及时跟踪，通过价格档案和比质比价等多种手段降低采购成本，并保证采购到货。

通过采购系统各项查询功能，对整个物资采购过程进行全程监控，确保采购业务的真实性。规范主要业务流程有：正常采购业务流程、零星采购业务流程、科研采购业务流程、外协采购业务流程、采购退货业务流程、采购应付、付款流程。

首次规范了委外业务流程，实现了对外协库存数量的全盘监控。从制造部发起委外申请开始，到财务部核销为委托加工物资、付款核销委外发票、生成相关业务单据凭证为止。主要业务流程有：产品外协组装业务流程、零件带料外协加工业务流程、零件不带料外协加工业务流程、外协入库核销、付款业务流程。

4.存货管理

进一步规范了物资领用流程，通过系统内的各类业务单据、对应的业务类别和领用用途区分各部门实际领用物资的去向。主要业务流程有：产品/零部件限额领料业务流程、产品/零部件临时领料业务流程、科研领料业务流程、零星领料业务流程、外协加工领料流程、产品状态变更业务流程。物资领用流程的进一步规范，确保了物流和信息流的一致性，相关人员可在任何时间进行库存信息查询，可随时调整存货量。相对完整的供销体系信息，力争实现各个环节上存货的减少，存货占总资产之比从18.27%下降至8.25%。

（五）细化成本核算颗粒度，强化成本管控

构建健全的成本管理控制体系，提高产品的竞争力，完善成本管理的方法，在完善成本核算模块时将成本核算制度作为基础，融入信息技术，简化成本核算工作，将创造一定的价值作为目标，搭建符合企业发展需求的成本核算平台。以期达到能够通过财务指标的变化反映全价值链的变化，并能够进行跟踪和分析，提出成本控制的建议，同时实现成本核算简单高效的目的。成本核算是企业财务管理中基础最为薄弱的环节，项目组投入了巨大的工作精力。

1.成立成本小组，编制核算方案

为确保成本核算满足企业管理的需要，在梳理成本管理现状后，带着核算和该模块建设中的疑问，成本小组一行6人前往标杆企业学习标准成本建设，确定了企业成本方案编制的基础，即“依据定额、兼顾现状、面向未来”。

核算方案经过多次讨论修改后，明确了成本核算要达到的目的、成本核算范围、成本中心、成本项目、成本对象、业务流程、费用分摊标准等。确保成本小组在整个建设过程中做到心中有数。

2.制定计划价格

制定所有材料、半成品和产成品的计划价格，其中：材料（含外购件）的计划价格依据最近一次采购价格结合市场行情综合分析确定，半成品和产成品按照BOM的材料消耗定额确定。实行计划价格的初衷，使采购员在报账时，材料会计第一时间就能看出：采购入库单上的计划价与实际价格的差异，就能及时跟踪材料价格的变动，能够有效追溯采购价格的确定流程是否合规，有效地控制采购成本的无序增长。

3.修订定额

在前期物料基础数据和产品BOM完善的基础上，根据技术部生产工艺图纸上产品消耗定额作为标准，确定直接材料、辅料、工装等定额（定额不包括生产损失性耗费），人力资源部按照车间实做工时制定工时定额，使定额数据基本符合现有工艺技术条件和生产组织方式。

4.细化成本核算

按照成本核算要求，细化账务处理，将所有领料细化到具体产品和半成品，确定产品成本。在成本核算模块上线前，对全部材料、在制品、半成品和产成品进行100%盘点，作为成本系统的原始数据。

5.搭建报表系统

按照成本核算方案，搭建报表系统，初步实现了成本套表的编制，分别是生产成本——人工/研制费用登记表、生产成本——委托加工费用登记表、生产成本——专项费用登记表、生产成本——直接半成品明细统计表、委托加工在制品统计表、自制产成品成本计算表和销售利润统计表。

新成本核算模块，可以精细核算到各个产品、部件的成本，系统可以灵活支持使用成本计算单的结果做任意统计，同时对成本计算单中的材料，人工和变动费用等成本项目进行对比，波动分析和跟踪分析等。如产品成本计算单查询、材料成本差异分析、人工成本差异分析、产品成本波动分析等，能够清晰地反映某个产品的盈亏情况。成本核算模块的正式运行，一是基本保证了企业实现批产产品的成本数据的查看，实现从仅仅依赖历史数据到综合考虑实际发展情况进行管理决策的转变；二是利用不同的统计方法对竞标情况进行成本核算，将为销售部门在制定项目报价数据时提供依据，从而提高企业的竞争力，保证企业可以稳定发展；三是完善成本的相关信息，建立成本台账，对波动大的成本项目进行分析、控制，结束了事业单位成本粗放管理的局面，有力推进了成本精细化管理；四是为建设标准化成本核算打下了坚实的基础，待其他条件成熟，可过渡为标准成本核算。

二、实施的效果

（一）全价值链管控推进研究所高质量发展

价创体系的建成，转变了固有陈旧思维模式，培育了全员价值创造的理念。形成了规范化的标准管理流程，使管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化。各个基础业务模块数据准确，为各项生产经营决策提供强有力的支撑。具体表现在：全成本科研项目核算方式的导入，彻底改变了设计人员的传统固有思维模式，能够让科研人员在拟定设计方案初期就融入DFC意识，减少非标件，采用标准的、成熟的元器件、结构件等。

配套部根据生产计划经MRP运算结果，结合系统自身设定的材料安全库存、采购周期、最小采购批量以及当前库存、在途计划下达形成采购计划。从源头规范了采购业务流程，避免盲目无序采购，提高保供率，有效控制存货资金占用。管理会计信息化体系的建成，从根本上改变了人的思维，规范了业务流程，建立了价值管理体系。从全价值链进行成本管控，大大提高了企业整体的经营管理质量，经营状况有了质的飞跃，取得了有史以来最好效果。

（二）推进管理会计工具运用

管理会计信息化平台的建成，为推进管理会计工具的运用提供了基础平台。目前全面预算管理、经营预测、价值链成本管理等管理会计工具已经得到深入运用，并已初见成效。随着管理会计信息化系统的深入运用，不断发现管理短板，构成内在需求激发企业管理水平的提升，充分体现了该平台的职能整合作用。

（三）促进研究所转型发展

按照中央分类推进事业单位改革总体部署，根据《关于军工科研院所转制为企业的实施意见》（科工计[2017]673号）等文件精神及相关配套政策，科研院所面临着事业单位转制为企业的情况，建立“产权清晰、政企分开、管理科学”的现代企业制度是改制后企业的基本要求，各项管理要求不断提高，相应会计核算制度也要遵循企业会计制度进行调整，价值创造管理体系的建成，有利于促进企业管理升级和战略提升，促进转型发展。

三、结语

伴随着社会经济的快速发展，市场竞争越来越激烈，对于企业的财务管理而言，全面预算管理可以对各个项目进行准确的定位和预算，避免了资金在使用过程中存在的风险，提高了财务管理水平，充分发挥内部控制的作用，推动了企业的经济发展。在新时代发展的需求下，企业需要不断地加强预算管理工作的发展，完善预算管理制度，优化预算管理策略，以此来满足企业的战略发展目标，促进企业的可持续性发展。