基于标杆管理的企业财务绩效指标探讨

2022-02-07□孟晓

产业与科技论坛 2022年6期

□孟晓

美国的施乐公司开辟了标杆管理的先河，通过标杆管理进行企业的管理，达到了很好的效果。标杆管理的应用，使得产品的成本能够不断地降低，合格率也有了很大的提升。经过后来的一系列不断地实践完善，标杆管理在管理理论界已经有了比较成熟的理论。标杆管理指的是企业向优秀企业进行学习，将优秀企业作为自身的标杆，在比较的过程中找出自身与他人的差别，最终找到解决问题的方法。通过标杆管理与绩效评价的结合，将内外部数据进行有效的综合分析，企业只有这样才能够更加深入全面地了解自身的发展情况。一个企业的发展水平与企业管理水平的好坏有着非常大的关联，没有好的管理，企业很难有长远的发展。目前随着国内外许多企业对标杆管理的应用卓有成效，标杆管理越来越受到人们的重视和关注，我国越来越多的企业已经或者准备要开始实施标杆管理来提高自身的管理水平。绩效评价是通过建立评价指标的体系，运用数学规划的相关技术和手段，对细分的指标进行判断和分析，从而能够对这一时期财务方面的业绩有一个比较综合性的评判。在这一程度上来说，标杆管理可以为绩效管理提供一定的参考，基于标杆管理进行的财务绩效管理，其评判结果更加全面，更加具有参考性。对企业实际的经营活动更具有指导性。现阶段，受到市场各种因素的不断影响，我国许多企业的经营业绩呈下滑的趋势，在这种情况下，企业就要做好基于标杆管理的企业财务管理工作，不断提升自身的竞争力防止被市场所淘汰。

一、绩效评价指标体系国内外的发展现状

(一)绩效评价指标体系国外的发展现状。沃尔评分法是最早的比较成熟的财务绩效评价体系，它本身是由7个财务指标所组成，包括流通比率、产权比率、应收账款周转率、存款周转率、固定资产比率、固定资产周转率、自有资金周转率。沃尔评分法在理论界拥有着巨大的影响，目前被使用的许多的绩效评价体系都是在沃尔评分法的基础上演变而来的。沃尔评分法操作简单，更容易被人们理解和接受。同时，它也存在着相当多的缺陷，沃尔评分法产权的赋值是人为的，只要是人为的就避免不了判断有所偏差的问题，而且沃尔评分法的指标相对而言比较单一，在一定程度上无法对企业的销售业绩有一个全面而又深入的反映。在20世纪90年代以后，随着经济发展的不断加速，企业在经营过程中所面临的经营环境有了很大的改变，在这一基础上，企业的绩效评价方法也有了很大程度上的完善，这些完善的方面主要集中在绩效评价指标的创新以及指标内容的不断丰富上。

(二)绩效评价指标体系国内的发展状况。现阶段，我国的绩效评价体系还处在不断发展的阶段，许多的绩效评价理论也是向国外借鉴的。目前，在我国应用范围比较广泛的是国有资金绩效评价体系。国有资本金绩效评价体系的制定是依据我国的主要国情的，在我国许多企业的绩效评价体系中发挥着重要的作用。1999年版本的国有资本金绩效评价体系的评价指标主要分为定性和定量两种，其中定量的指标又是由8个财务指标以及16个修正指标所构成的，相比较于之前的沃尔评分法而言，国有资本金绩效评价体系所展现出来的内容更加的丰富。而2002年版本的国有资本金绩效评价体系是对1999年版本的一次完善，财务效益方面的权重由42降为了38，资金运营的权重不变，偿债能力的权重由22降到了20，发展能力的权重由18增加到了24。这些修改注重了企业的发展能力，也更加注重了企业的创新能力，在市场竞争异常激烈的今天，这对于企业来说无疑是一个巨大的进步。

二、标杆管理

(一)标杆管理概述。标杆管理的实质是不断模仿和创新，标杆管理通过向优秀企业进行学习，再结合自身的实际情况不断创新和改进。标杆管理是一个动态的不断学习的过程，随着时间的不断变化，企业所面临的实际情况也在不断的变化，这就要求企业不断地改进所设立学习目标的标准。标杆企业的选取作为实施标杆管理的一个重要的环节，通过与标杆企业进行对比，能够让企业对自身有一个全面而又深入的理解，为企业今后的经营提供依据和方向。

(二)标杆管理的类型。

1.内部标杆管理。内部标杆管理是指企业以内部的操作作为标准，通过对比内部历史绩效，企业可以做到有效对自己绩效水平的变动情况进行评估，对于企业来说，内部数据比较容易获得，因此，这种标杆管理的方法操作性比较强。

2.外部标杆管理。外部标杆管理指的是企业通过与标杆企业进行对比发现自身的不足，然后结合自身的实际情况来解决问题。某个企业选择的标杆企业要与自身有相似的地方，标杆企业的数量也没有限定，可以是一家也可以是多家，这些都是根据企业在实际的经营活动中所遇到的不同情况来确定的。由于外部信息相对于内部信息比较难得到，所以这种管理方法在操作上具有一定的难度。

3.流程标杆管理。这种管理方式对比的是业务的流程，它指的是企业向好的业务流程学习，改善企业中一些业务流程相对薄弱的环节，使得企业能够对自身各项服务流程都会有一个相当清楚的认识。

4.职能标杆管理。职能标杆管理指的是比较企业的职能，企业将其他企业优秀的职能作为自己的标杆，这种管理方式不构成与其他企业的竞争，因此，这种管理方式在信息的沟通上更加的方便。

(三)标杆管理的流程。标杆管理首先是要做好企业自身的分析，这种分析的目的是要企业明白自身的情况，发现自身的一些问题所在。企业要解决自身的问题，首要的出发点是要明白自身的问题所在，然后就是寻找与自己相似的标杆企业，通过自身与标杆企业绩效进行对比，找出自身存在的不足，确定以后的发展方向。在具体的实践过程中，由于标杆管理属于是一个不断进行学习的过程，再找出问题并做出一定的改善之后，还要对具体实施的结果再进行探讨研究，不断地修正改善，这实际上是一个不断循环的过程，这也充分体现了标杆管理具有一定的动态性和持续性。

三、绩效评价指标相关理论

(一)财务绩效评价指标的作用。财务绩效评价是绩效管理中的重要组成部分，发挥着相当重要的作用。一是财务绩效评价能够为企业管理者做决策提供一定的理论依据，财务指标把财务报表作为基础，比较简洁地反映了企业在一段时期内的经营情况，在一定程度上能够为企业的管理者提供一定的会计信息，为管理者的决策提供帮助。二是财务绩效评价能够帮助经营者加强企业的内部管理，落实好相关人员的责任。财务绩效指标的内容以及标准值的制定都会为企业的发展起到一定的导向作用。三是财务绩效评价能够有效地调动企业员工的工作积极性，企业的人力部门对企业的员工进行财务绩效的考核，对按时完成目标的员工给予一定的奖励，同时，企业人员的晋升也可以以此为依据，这些措施都能够在很大程度上调动员工的工作积极性。

(二)财务绩效评价指标的选择原则。为保证所采用的财务指标切实有效，在现有财务绩效评价指标的基础上，财务绩效评价指标的选取应该从以下几个方面进行考虑。

1.重要性原则。重要性原则指的是企业所制定的财务评价指标要能够突出反映企业经营的主要方面，而不是去反映那些对企业无关或者对企业影响极其微小的方面。

2.全面性原则。全面性原则指的是企业在制定财务绩效评价指标时，要充分考虑到企业内外部的各种因素，要具体全面地反映企业的经营情况，从充分考虑到自身的特点以及相关的国家法律法规政策。

3.可操作性原则。可操作性原则指的是企业绩效评价指标的获取必须是切实可行的，要充分的符合成本效益的原则，不能设置没有获取来源的财务绩效指标，否则，财务绩效评价指标就失去了它本身应有的作用。

4.相关性原则。相关性原则指的是企业选取的财务指标要充分与行业的特点以及企业自身的特点相吻合，通过这些财务指标的对比，可以清楚准确地对企业的经营状况有所反应。

四、基于标杆管理的企业财务绩效指标体系的构建

企业财务绩效评价的实际过程就是不断选取和寻找指标的过程，运用好标杆管理寻找出自己企业绩效与标杆企业绩效之间的差距，建立标杆绩效体系，将标杆管理与企业财务的绩效指标联系在一起，标杆管理是企业向优秀企业学习，不断向优秀企业靠近的过程，基于标杆管理体系进行企业财务绩效管理，运用动态跟踪的方式，找出企业自身当前的绩效与同行业最好标杆企业的绩效之间的差距，从而在实际的经营活动中针对差距做出相应的调整和安排，充分发挥标杆绩效体系的作用，提高经营管理水平，促进企业的发展。