企业跨国经营中的供应链管理研究——以华为公司为例

◎钟志炜 王少东

前言：在经济全球化时代下，国内一些企业公司为了获得更大的经营发展空间，开始逐渐进军国际市场，这对公司供应链管理也提出了更高要求。如何在跨国经营的背景下，提升供应链管理质量水平，已经是当前跨国公司经营面临的一项发展性难题。因此有必要以国内顶尖跨国公司华为为例，分析其在跨国经营供应链管理方面的技术与经验，从而带动整体跨国公司企业经营实现更好地发展。

一、供应链与供应管理概述

所谓供应链，通常是指产品在被消费者购买前，相关主体的连接或者业务的衔接，从原材料采购开始，然后制造成中间产品，再到最终产品形成，最后通过销售网络，由消费者进行购买。上述涉及了多个主体以及业务，比如上游供应商、核心企业、分销商、零售商一直到用户。在上述整个供应链中，核心企业顾名思义，即整个供应链的核心，负责对产品信息流、资金流、物流的控制，维护整个供应链的稳定运转。

而供应链管理则是立足整个供应链，将其中的不同主体合理地组织在一起。从而集中进行统一管理的一种管理方法。这种管理方法能够协调供应链中不同主体的运营，优化整个供应链运转的流程，促使整条供应链不用主体业务开展能够彼此深度配合，有效提升整个供应链运行灵活性，最终目的是降低供应链运行的成本，更好地响应且满足消费者产品购买以及服务需求，提升消费者满意度。供应链管理一般由供应链中的核心企业负责，这同时也是企业彰显自身核心竞争力的关键所在。

二、跨国经营中的供应链管理

相较于普通的供应链管理，跨国经营中的供应链管理最大不同之处在于管理对象来自各个国家地区的多个企业公司，且内部的物流运输体系也变得较为复杂，需要联合多种运输形式跨国运输。因此为有效降低成本，在实际进行供应链管理时，必须要结合不同国家地区企业所在位置，合理选择物流运输方式，科学规划物流运行路线，从而在保障产品安全抵达目的地前提下，降低运输与库存成本。与此同时，跨国经营的供应链管理，由于需要与多个国家进行经济往来，而不同国家文化、宗教信仰、思想观念等有着很大差异，因此实际面临的风险更多。比如政治风险、汇率风险等，这对跨国经营供应链管理提出了更高的要求与挑战。另一方案，在跨国经营的供应链管理，涉及的国家区域范围更广，供应链中不同主体信息交流更加频繁，且交流方式有一定差异，因此在管理过程中必须要建立统一的标准化体系，提高供应链管理标准化水平，促使不同国家地区的主体之间能够无障碍沟通交流，才能推动整个供应链持续高效运转，降低整体供应链运行成本。

三、华为公司简介

1987年，华为公司在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。华为公司现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。华为公司产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为公司当前实施的是全球化经营战略。公司产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，国际市场已成为华为公司产品销售主要来源。经过多年经营发展，华为已经初步成长为一个全球化公司，当前华为公司在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，在美国、印度、瑞典、俄罗斯以及中国等地设立了17个研究所，并采用国际化的全球同步研发体系，积极引入全球顶尖的技术与人才，共同推动产品研究开发，从而保障了公司产品技术的全球同步性。华为公司自建立开始，便不断地开拓海外市场，当前已经逐渐发展成为跨国公司，并建立了高效率、低成本的供应链管理体系，即ISC（Integrated Supply hain，集成供应链）体系，该体系由华为公司与IBM 公司共同合作建立，以下是对华为公司跨国经营中供应链管理分析。

四、华为公司跨国经营中供应链管理分析

（一）计划与调度管理

计划与调度管理贯穿于整个跨国经营供应链管理体系，发挥着非常关键的控制作用。因此华为公司在建立集成供应链管理模式时，非常注重计划与调度管理，并结合自身实际，建立了S&OP 计划。该计划囊括了采购、生产、销售等多个流程环节，能立足实际市场需求变化，结合公司库存情况，合理制定物料采购计划，及时调整产品生产和销售策略，避免出现产品积压或者库存不足问题。S&OP 计划包括三部分，一是综合市场计划。主要由销售与服务部门负责，通过对不同国家地区产品需求进行分析和预测，合理制定供货计划，并参与产品销售计划的制定，保障产品销售产量。二是企业计划。主要负责管理企业内部的运作事务，通过开展S&OP 会议，联合企业不同部门负责人，共同讨论S&OP 计划的制定，并对企业战略储备进行评估。三是生产计划，在完成S&OP 计划制定后，生产计划负责人会按照相应的计划要求，制定具体的生产计划，满足S&OP 计划生产需求，并进行库存合理控，确保相应的订单及时交付。

（二）产品预测管理

对跨国经营的供应链管理而言，做好产品需求的合理预测，可有效提升供应链运行的稳定性与灵活性。基于此，加强产品预测管理也非常重要。华为公司在开展产品预测管理时，结合自身经营实际，开发了APS（高级计划与排程）管理模式。在该管理模式下，能帮助华为公司准确获取原材料供应信息与客户需求信息，然后在融合S&OP 计划基础上，开展综合分析，最终准确预测出原材料与产品需求的量，从而以此为依据，制定企业生产计划，避免企业出现产能过剩或者生产供不应求的问题出现。为进一步保障预测的准确性，华为公司还会进一步加强客户数据的管理，这些数据信息除了包括公司现有的客户资源以及目标客户信息，还包括不同类型的客户对不同产品的不同需求和偏好等信息，然后针对不同的客户，实施分层管理，并做相关数据的排名，由此可体现出不同客户对公司的重要程度，从而以此为依据，为不同客户提供针对性的服务，满足不同客户个性化需求。这一过程中，华为公司还会通过加强客户发货数据管理，了解并满足客户对发货方面的特殊要求，从而有效提升客户的满意度。在实际进行产品预测时，则分为了两种情况，一是针对通用产品预测分析，需要选择在不同的时段做好分析工作，一般在产品推出的前中期时段，此时的出货量相对较少，不会面临过高的市场风险，因此在预测分析时，会从库存水平和市场响应性入手，以此作出合理预测，制定科学的计划。而针对产品处于成熟期时段，此时产品会大量上市，产品影响更广，带来的市场风险也更大，因此需要将多个产品系列与项目合并，统一进行分析预测，从而有效加强对市场风险的控制。二是针对专用市场产品，在实际预测分析时，需要针对投入产出比合理分析，针对利润率低的产品和资信不良的客户，一般会考虑最坏的结果，结合是实际产品订单数量，加强生产控制，有效把控企业产能，降低自身风险。

（三）采购管理

在整个跨国经营的供应链管理过程中，采购管理也是一项非常重要的内容。在华为公司的集成供应链管理过程中，针对采购管理的实施，建立了一个世界级的采购运作系统，能够从企业战略层面出发，合理选择优质供应商，并与其建立长期战略合作关系。在此基础上，还引入了先进的采购技术，比如电子招标、对于供应商管理的库存合作战略模式（VMI）等，从而能够有效满足客户需求，提升客户满意度。华为公司在采购战略实施方面，包括了诸多内容，比如集中认证与分散采购，通过由CEG（物料专家团）进行集中认证，然后由相关的采购组织以整体采购计划为依据，实施分散采购，满足不同客户的个性化需求。同时每个CEG 都能够利用自身的组织架构、流程以及采购IT 系统，结合实际情况，完成采购战略的集中制定，自主选择优质供应商，并对供应商统一进行管理。还能够通过分散采购，提升采购决策的灵活性，更好地适应市场的变化需求，有效提升采购管理的效果。又如在采购管理的过程中，通过对原材料与供应商安装相应的标准进行不同层次划分，再集中分类管理，更有利于提升采购针对性与采购效率。通过将供应商细分为潜在供应商、合格供应商、核心供应商以及战略供应商，以此为采取不同的管理方式，做好原材料库存灵活控制，从而既能够有效满足市场需求，又能够将自身对库存成本降低最低。战略供应商是与华为公司合作的最高级别供应商，双方通过签订《战略联盟协议》，以此建立一个长期稳定的战略合作伙伴关系，以确保公司能够长期稳定地获得高质量产品原材料，保障产品质量。同时双方在合作过程中，还会共享市场信息，共同进行新产品的研发，从而有效提升供应链效率与收益。

（四）库存管理

在跨国经营供应链管理的过程中，华为公司结合自身发展实际，建立了现代化库位管理系统，同时在库位分配方面，引入了IT 系统，将仓库分为不同的区域，比如高流动库存区域、规模存储区域以及备用库存区域等。针对库存内物流的管理，引入了射频（RF）技术，从而更好地了解当下的库存变化情况。在库存管理中，华为公司还采用了先进先出法（FIFO）实施自动化拣料，有效提升了库存管理的效率，降低库存成本。不仅如此，在库存管理过程中，华为公司还采用ABC 管理方法，从而对不同库存进行分类管理。在这一库存管理方法下，通过将库存分为了以下三种类型：A 类型库存的特点是体积比较小，存储的物料比较昂贵；C 类型库存恰好与A 类型库存相反，库存体积比较大，存储的物料比较便宜。而B 类型库存介于A、C 类型库存之间。针对上述三种不同类型的库存，分别设置了不同的供应天数。其中A 类型库存供应天数最少，仅有7 天；C 类型库存供应天数最多，为60 天；而B 类型库存供应天数介于A、C 类型库存之间。华为公司将成品与半成品库龄超1个月、原材料库龄超过3个月以上等物料定义为呆死物料，为了防止这些物料长期积压，增加库存成本，针对成品，会通过采取产品降价策略销售出去。针对半成品，直接进行报废处理，或者在后续生产其他产品时，通过对半成品进行拆卸，作为其他产品的生产材料进行使用，降低自身的生产成本。针对原材料，则采用转卖方式，从而有效清空积压的库存，降低库存成本。

（五）销售与订单管理

在供应链管理过程中，销售与订单管理环节需要直接与消费者进行沟通，一方面，消费者一方面会将自身的需求与订单等信息传输给企业，另一方面，企业需要结合消费者的需求，及时调整自身的生产经营与销售策略，从而让消费者及时享受到企业提供的服务。华为公司在跨国经营的供应链管理过程中，针对销售与订单管理环节，专业结合自身定位与经营实际，打造了一支专业的销售团队，并制定了一套完善的销售管理制度，从而能够结合市场需求变化，灵活调整销售策略，满足广大消费者的消费需求，并为消费者提供全面精细化的服务，有效提升了消费者的服务体验。在具体实施方面，首先，华为公司通过建立客户基础数据库，收集不同客户信息，由此进行客户分类，比如将客户分为重点客户、目标客户与潜在客户。然后进行排名，并将相应的排名信息以及客户发货规则数据信息等输入供应链管理信息系统之中，集中统一进行综合计算处理，从而基于不同类型的客户，提供个性化的服务策略，满足不同等级客户的服务需求。其次，在实际进行销售合同评审的过程中，华为公司立足整个供应链系统，通过简化评审流程环节，削减其中冗余的评审步骤，有效提升了合同评审效率，便于销售活动的顺利推进。在此基础上，应用了信息化技术，搭建了专门的销售合同自动评审系统，从而能够自动分析甄别处理合同条款等信息，在这一过程中，如果发现合同信息与预先设定值存在冲突问题，则由评审负责人进行检查解决，从而省略了大量的中间流程，有效提升了评审效率。最后，在产品合同交货期承诺管理方面，则通过应用IT 系统，将企业生产情况和客户要求交货期导入系统之中，可以实习ATP（可承诺的供应能力）检查，从而以此来判断交货时间是否合理，从根本上保证了销售合同能够按时完成。

除此之外，针对合同与订单主动管理，华为公司同样非常重视，一般在销售合同签订前，公司会先对销售合同做好评审工作，及时发现其中存在的细节错误问题，保障合同内容的准确完善性。针对没有问题的客户订单，会提前安排备货生产，从而有效缩减了订单履行周期，确保客户需求能够及时得到响应，提高客户的满意度。在此基础上，为进一步提升客户服务体验，华为公司还会通过在保护好客户隐私的前提下，通过分析客户的资信状况、付款记录、履约情况等，完成客户等级的划分，针对等级较高的客户，能够在不交付预付款的情况下，便能够提前安排备货生产，从而有效提升了订单履行的效率。针对客户订单履行状态，华为公司通过利用IT 系统，可以实现可视化、统一化、集中管理，客户也能够直接通过互联网，实时查询订单履行状况，从而既有利于华为公司有效控制整个产品生产过程，还能够有效增加订单履行透明度，让客户更加放心，提高了客户消费体验与消费服务满意度。

总结：总而言之，供应链管理本身便是一项较为系统复杂的工作内容，而跨国经营的供应链管理，更加剧了这一系统复杂性，实际供应链成本控制难度更高。因此应参考国内顶尖公司华为公司，通过了解学习其在跨国经营供应链管理方面的技术与经验，更有利于促进跨国经营供应链管理质量水平得到稳步提升。