关于商业银行 服务实体经济能力提升的思考

■ 中国农业银行网络金融部 蔡 峰

一、新发展格局提出商业银行数字化转型的新要求

加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，是党中央根据我国发展阶段、环境、条件变化做出的重大决策，是事关我国发展全局的系统性、深层次变革和战略谋划。以信息技术为代表的科技创新要素，将为国民经济注入新的发展动能，促进经济要素的循环流转更加畅通，生产、分配、流通、消费等各个环节的有机衔接更加高效，为商业银行带来新发展机遇的同时，也对商业银行提出了加快数字化转型的时代要求。

（一）我国经济要素循环流转的数字化特征日益显现

随着我国进入高质量发展阶段，传统“要素驱动”的经济增长模式已难以持续。当前，以大数据、云计算、物联网和人工智能等为代表的新一代信息技术迅速向各个领域扩散和渗透，经济活动数字化转型加快，数据对提高生产效率的“乘数效应”凸显，成为最具时代特征的新型生产要素，其在深度融入经济循环各主要环节的同时，有力促进了经济运行效率和发展质量的提升。

（二）现代产业体系的数字化水平持续提升

当前我国经济发展环境出现了变化，特别是生产要素相对优势出现了变化。劳动力成本在逐步上升，资源环境承载能力达到了瓶颈，旧的生产函数组合方式已经难以为继，科技创新成为构建现代产业体系的核心竞争力之一。一方面，数据中心、云与智能服务平台等战略性新兴产业快速发展壮大，数字产业化、产业数字化等新模式不断涌现，逐步形成我国现代产业体系新的比较优势；另一方面，数字化对传统产业进行全方位、全角度、全链条的升级改造，加快对产业链供应链进行数字化赋能，为各类传统产业注入新的发展动能。

（三）扩大内需、促进消费的主要潜力源于数字化赋能

近年来，互联网和移动支付技术的发展带动了电商平台的异军突起，现代物流和快递使得商品流通时间大大缩短，有力破除了制约居民消费的空间、时间壁垒，对于挖掘国内消费潜力、加快消费转型升级以及塑造新型消费体系等，都具有十分重要的意义。根据国家统计局的数据显示，2021 年我国互联网上网人数达10.32 亿，手机上网人数达10.29 亿，互联网普及率为73.0%。与此同时，各大商业银行和微信、支付宝等第三方支付机构，纷纷布局和深耕移动支付领域，培养用户移动支付习惯，极大地改变了国内消费市场环境，为进一步激发和释放居民消费潜力奠定了坚实基础。

二、商业银行数字化转型必须形成线上经营的新思维

我国经济社会朝着数字化、线上化的方向加速演进。在这一大趋势下，商业银行数字化转型的步伐越来越快，其最突出的特征之一，就是将业务经营从“线下”向“线上”转移，商业银行在统筹组织、服务方式、场景构建、数据应用、运作支撑、资源投入等方面不断向线上倾斜。可以预见，银行线上经营与我国经济活动的联系将愈发紧密，成为反映生产消费活跃度的晴雨表、衡量银客关系紧密度的重要指标、承载用户流量的蓄水池，这又促使商业银行进一步强化掌上银行等新兴业态的迭代升级，加速推进数字化的线上经营战略布局。

（一）全面承载金融服务的“平台思维”

以承载广大客户对于高安全、高效率的线上金融服务需求为出发点，全面升级线上经营平台整体业务架构，强化功能整合、流程融合，持续优化营销、运营、风控等关键子系统，进一步完善数据采集、建模和应用机制，有效加强闭环经营效率和远程服务支持，不断提升产品服务的创新支持能力、多渠道协同联动能力和客户体验水平，实现各类要素在线上经营平台的有效汇集和高效协同。

（二）持续挖掘客户需求的“产品思维”

以满足广大客户对于共性化和个性化金融产品的需求为出发点，不断强化产品有效供给，以用户为中心开展线上金融产品创新，进一步优化转账支付、投资理财、贷款融资等基础产品功能，细分客群开展金融产品差异化设计，持续强化金融科技的创新应用，不断丰富线上产品种类，优化产品功能的用户体验，持续构建符合市场需要的线上产品谱系。

（三）深入走进生产生活的“场景思维”

以为广大客户提供“金融+生产”“金融+生活”等综合化服务方案为出发点，采取“引进来+走出去”双向开放策略，搭建客户“身边的场景”“熟悉的场景”，开展校园、食堂（政企）、缴费、政务、医保等高频场景服务的营销推广，加强与互联网头部平台、政务平台等第三方合作，推进线上线下优质高频场景拓展，强化内外部资源整合，打造开放融合的场景生态，形成强大的聚合服务能力和内循环能力。

（四）有效实现价值创造的“经营思维”

围绕培育商业银行线上经营的生态体系，进一步健全总分行分级经营的线上运作机制，制定用户全生命周期运营策略（AARRR 模型），强化数据采集建模和分析应用，持续深入实施平台、用户、产品和场景的全方位运营，加强营销协同、业务管理和风险防控，不断推动客户成长和价值创造，有效保障线上业务快速健康可持续发展。

三、围绕MAU 构建商业银行线上经营的新模式

近年来，商业银行积极顺应经济社会数字化发展的大趋势，紧紧抓住构建线上经营新模式的历史机遇，以实施掌银发展工程为战略引领，发扬“钉钉子精神”和“工匠精神”，不断探索和完善全行共同开展线上经营的新模式。

（一）进一步加强线上平台建设，提升线上经营服务能力

围绕打牢线上平台底座支撑的目标，积极整合各类线上经营基础资源，持续加快线上平台的迭代优化，大幅提升线上产品的供给能力，不断丰富线上活动和权益的种类，加强重要平台之间的互联互通，有效促进各类线上经营要素的循环流动，进一步提升全行线上经营的硬实力。

一是持续优化线上平台基础功能。基于客户特征实现差异化的整体布局、流程设计及推荐展示等，配套提供个性化专属服务，打造开放的多层级的掌银用户体系。构建金融、生活、场景、营销活动等多维度融为一体的线上产品服务体系。完善多版本、多语言、多专区的多层级线上服务架构，有效支持面向不同客群、不同地域开展多层次线上经营。不断丰富掌银小程序应用，大幅增强线上产品的灵活部署、快速加载能力。持续完善掌银搜索、在线客服等交互功能，进一步提升客户诉求的实时响应能力。

二是不断加强线上产品服务供给。进一步加强基金、理财、生活、商城等栏目的场景化包装，持续做优做强查询、转账、支付等基础功能，有效满足客户基本的线上金融需求。打造小金额、低门槛、高流动性财富类产品，满足不同类型客户对于灵活资金管理的共性需求。对财富类产品的额度、利率、收益率等进行差异化设计，满足进阶类、专业类等客群的需求。针对代发工资、“三农”等特定客群，提供线上专属解决方案，不断提升线上产品服务的定制化水平。

三是有效提升线上营销支持能力。进一步加强线上营销活动创新，提升营销活动的吸引力。统筹运用各类营销资源，不断丰富线上优惠权益类型。提升掌银营销活动的参数化、智能化水平，实现基于客户个性化特征的活动推送和精准触达。进一步畅通线上权益的流通渠道，加强与外部合作伙伴的权益兑换。

四是全面加强重要平台之间的互联互通。加快实现掌上银行与开放银行、微信、移动营销等重要平台的对接，推动线上金融服务的“走出去、引进来”，实现公域流量向私域流量的有效转化，全面提升各级行线上经营能力。

（二）进一步打通线上经营闭环，持续开展线上用户运营

全面打通线上经营的断点、堵点，实现各类线上经营要素的畅通循环流动，沿着线上经营的全链路开展有效赋能，持续实施“以客户全生命周期模型为理论指导、以数据标签模型为关键要素、以线上线下营销活动为主要抓手”的用户运营，不断提升全行线上经营的工作质效，实现流量与价值的同步提升。

一是全行分层开展线上经营。持续强化总行线上直营能力，加大与互联网头部平台开展合作，做大会员权益类消费场景，推进优质品牌商户的合作接入，拓宽消费生活场景覆盖面，引入市场认可度高的服务商，打造“吃、喝、玩、乐”于一体的特色商圈。加强掌银城市专区建设和运营，全面支持城市行开展本地化线上运营。持续开展基于网点厅堂的“拉新促活”活动，支持客户经理借助掌银、移动营销工具等，抢抓新客户注册等有利营销时机，全方位开展线上经营。

二是实施精细化用户运营。按照用户全生命周期价值模型、业务类型、权益及消费偏好等维度，对重点客群进行细分。强化用户心理和行为研究，与客户分群相结合开展需求识别，提升用户需求与营销策略匹配的精准度。建立健全潜客挖掘、新客流失预警、摇摆客群激励、产品购买预测、功能推荐和权益营销等模型，将掌银资源与客户需求偏好进行有效匹配。通过A/B 测试、监测评价等手段，迭代优化重点客群的营销推送策略，逐步形成较为成熟的运营模式。

三是强化场景获客、场景引流。紧贴客户高频的非金融需求，将传统金融产品嵌入到场景生态之中，围绕个人客户的衣食住行、企业客户的日常经营，开展金融产品的场景化设计。将银行服务融入到联盟生态之中，在获客、引流、销售及服务等方面实现资源共享、优势互补，共同建设线上联盟生态，将客户在掌银的流量转化为对线上经营生态的粘性。

四是提升线上经营的触客能力。依托掌银城市专区，提供本地化的场景服务、营销活动及消费商品等线上服务，强化省分行和地级市分行对线上长尾客户的触达。依托企业微信，加快实现客户经理身份官方认证等基础功能，支持客户经理通过微信向客户分发产品、权益和营销活动，提升批量化触客和客群维护能力。支持客户经理开展线上线下联动营销，通过厅堂和外拓营销，实现线下客户向线上导流，提升对高价值客户触达能力和个性化服务水平。

五是持续开展线上营销活动。根据各类重要营销时点、热点事件、节日节气等，统一策划贯穿全年、不留空档、目标精准、节奏合理的线上营销日历。围绕校园、食堂、缴费等高频场景及周边生态，推出系列场景营销活动。借助数字人民币试点扩容的有利契机，加强与相关行业头部企业的合作，通过发放数字人民币优惠补贴、消费红包等形式开展相应的线上营销活动。

六是进一步强化线上品牌宣传。突出线上经营的整体品牌特征，准确提炼相应的特色和亮点，面向不同受众制定差异化宣传策略和方案。准确把握融媒体、自媒体舆论传播特征，定期策划宣传主题，加强第三方视角的正面报道和舆论引导，切实提升宣传工作的针对性和时效性。坚持以用户为中心，加快转变宣传视角，着力加大软文、短视频等新兴宣传形式的运用，切实提升宣传工作的生动性、传播性和感染力，不断增强用户认同感、带入感和获得感。

（三）进一步强化管理保障，全面夯实线上经营的基础支撑

持续完善全行线上经营的内外部管理模式，进一步加强掌银用户体验管理，围绕各级行线上化经营水平、客户经理线上经营贡献度等关键评价指标，探索建立健全线上经营考评管理体系，聚焦经营资源的合理分配和投入产出比的持续提升，全面构建线上风控流程闭环，持续提升对风险及时感知、快速响应、持续对抗的能力。

一是持续加强用户体验管理。建立掌银组件库，基于标准化组件进行产品设计和开发。制定错误码的使用规范，优化开发者错误码与客户提示码之间的转译机制，提升错误提示界面的友好性。进一步健全线上产品体验设计规范，持续增强需求分析、界面设计、UE/UI 设计与评审的全流程规范性。建立以客户满意度和NPS（净推荐值）相结合的体验评价体系，借助掌银、众测平台、手机应用商店等多种行内外渠道，常态化开展用户满意度研究和净推荐值调查，构建用户体验迭代提升的完整闭环。

二是不断夯实数据管理。建设用户行为数据采集分析平台，完善线上数据采集机制，加强金融数据与行为数据的整合，通过多维度、关联性分析，深度挖掘客户偏好和使用习惯。健全标签体系，构建线上客户分层分群模型、产品推荐和交易风险识别模型。推进算法策略在客户线上旅程各环节的应用部署，为提供个性化服务体验、智能化产品推荐等用户运营工作打牢基础。

三是扎实开展考评管理。横向上建立线上平台建设、产品供给、科技研发、风险防控等关键指标，考评总行各部门协同开展线上经营情况。纵向上完善以MAU 为核心的线上经营指标框架，加强产品级MAU 和有效交易用户数监测，建立以产品MAU 和有效交易用户转化率为核心的用户质量和产品竞争力评价体系。不断强化线上经营考评结果的应用，将线上经营的目标有效传导至全行。

四是全面强化线上经营风险管理。加快手机软盾、IVR 外呼和FIDO 认证功能的应用，持续提高掌银客户身份识别的安全性、可用性。强化风险发生率、识别准确率、风险覆盖率等风控指标的应用，形成并完善可量化、可评价的线上风控运营机制。优化线上风控策略和规则模型，完善线上渠道限额管理体系，优化线上平台安全策略中心和安全认证中心。提升线上风险响应能力，综合运用集中外呼、交易图谱分析、风险案例关联等多种手段，快速开展风险核查、分析及模型迭代，精准开展风险对抗。

四、结语

经济是肌体、金融是血脉。当前我国经济正面临着三重压力，进一步强化实体经济服务能力、畅通经济要素循环流转，金融业使命在肩、责无旁贷。在这个关键历史关头，商业银行加速推进数字化转型升级，着力构建线上经营新模式，积极围绕MAU 开展线上经营，将为国家提供更加丰富、更加有力的管理手段，有效增强金融服务实体经济的质效，全面推动金融服务实体经济能力的提升。