建筑企业出海提质增效路径研究

孙彦辉

（中交第一航务工程勘察设计院有限公司，天津 300220）

引言

2013年习近平总书记提出“一带一路”倡议，2020年党的十九届五中全会明确提出,“加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”。在国内市场竞争日趋激烈的情况下，“一带一路”倡议及“双循环”新发展格局战略为中国建筑企业的海外发展带来了巨大机遇。国内一些知名建筑企业纷纷加快出海步伐，一些建筑企业将“海外优先”上升为公司顶层战略。但建筑企业出海也面临着一些问题，最突出的问题是增收不增效。

建筑企业要在海外市场立足并长远发展，高盈利是保证，高盈利的前提是高客户满意度，这要求建筑企业在规定的时间内以合理的成本生产出合格的产品，在此基础上，提高产品报价，增加收入或管控好成本，降低支出。但在世界经济整体下行的大背景下，业主预算一般较为有限，加上激烈的同业竞争，增加产品报价往往较为困难。这就要求企业优化资源配置、培育成本竞争优势，以确保在海外市场对本土竞争对手及其他国际知名建筑企业的竞争力。

因此，本文的主要目的是通过研究出海建筑企业的成本管理模式现状，找准与成本管控相关的问题，针对问题提出改进建议，并探讨各种成本管理模式在中国建筑企业应用的可行性，以期助力提高其成本管控效率、扎实推动提质增效。

一、出海建筑企业面临的成本管理问题

在海外，一个建筑项目一般包含四类成本。首先是土地成本，包括建设用地的获取、维护和管理成本；其次是建筑和安装成本；第三是支持建筑活动所需的设备及机械投入；最后是“其它成本”，包括勘测、设计、工程监理，检测、检验等。针对非投资类项目而言，土地成本一般由业主承担，与建筑企业无关，因此本文讨论的成本主要是指除土地成本外的其他成本。笔者根据研究并结合自身的海外项目经历，将我国建筑企业在海外经营中存在的与成本管控效率方面的问题归纳为以下几个方面：

第一，缺乏科学的工程预算与施工组织。部分企业倾向于以往的国内经验作为成本估算的基础，而不是以有效的成本核算方法为基础进行成本预测。科学的工程预算的缺失，使项目经理倾向于使用传统的成本核算方法，只关注已发生成本及其用途，而未验证这些成本支出的合理性；再加上科学施工组织的缺乏，容易导致项目人员窝工、设备闲置、材料浪费现象。

第二，供应链协调管理能力不足。海外施工环境中，供需关系以及资源配置至关重要，一些项目除了本地采购外，往往还需要从其他国家进行采购，加上大多数工程项目投资相对较大、资金回笼周期较长，海外建筑企业在生产经营过程中面临比其他行业更大的财务风险，因此供应链协调管理至关重要。在成熟的建筑业市场，竞争将不再局限于企业与企业之间，而是上升到供应链与供应链之间；施工企业普遍缺乏供应链内外网信息沟通平台，供应链上游与下游之间存在明显的信息不对称情况，容易致使建筑企业由于供需信息偏差而制定错误的生产采购计划。

第三，项目成本过程管理体系不完善，信息反馈不及时。一些出海建筑企业成本管理方法较为粗放，存在普遍的“重施工管理，轻成本控制”现象；没有形成一套完整的管理方法体系，往往忽视成本的过程管理，对项目施工过程中的成本信息，特别是成本变化信息，不能及时做出反应和应对，进而难以采取有效措施降低成本。

第四，缺乏完善的成本考核体系或严格的执行力。一些出海建筑企业没有制定有效的成本考核体系，一些企业虽然制定了考核体系，却不能将目标任务按照工程进度进行分解、落实到具体责任人，尤其是对质量成本和工期成本不够重视；加上项目完工后，没有开展有效的成本分析、评价与考核等事后控制管理，导致考核往往流于形式。结果导致干好干坏一个样，不能有效调动项目管理人员的积极性，不能为公司执行严格的成本管理提供有效的奖惩辅助机制。

第五，部分出海建筑企业特别是设计企业管理费用分摊不合理。建筑设计企业普遍存在设计人员同时为多个项目服务、固定资产和无形资产同时为多个项目共用的情况，对管理费用特别是人工成本、固定资产和无形资产使用费等没有采取有效的归集方式分摊到具体项目，依然采取“吃大锅饭”模式，无法提供分项目的具体成本费用数据，不能有效调动设计人员的积极性。

第六，部分出海建筑企业集团管理链条冗长，间接费用分摊不合理。一些出海建筑企业实行三级甚至四级管理，根据工程管理需要下设区域总部，区域总部管理国别公司，国别公司设立项目部。管理层次多，横向协调效率差，纵向管理信息不对称，没有一套科学系统的间接费用分摊机制，造成一定程度的成本扭曲。加上跨国公司一般与母公司间关联交易较多，进而带来大量的转让定价问题，由于不同国别的税制和税率不同，为追求利益最大化，跨国公司一般较难按照《OECD转让定价指南》以公平交易原则进行成本分摊，进一步加剧了项目成本失真。

以上问题的存在，不仅影响中国建筑企业在海外市场项目投标的报价，同时也影响在建项目的盈利能力，进而削弱其在海外市场的持续竞争力。马来西亚拉曼大学教授Yap和Cheah（2019）在针对中国建筑企业在马来西亚建筑市场竞争力的实证研究中指出，有效的成本管理的缺乏可能会降低中国建筑企业所提供服务的吸引力，因为消费者往往不接受成本的波动；成本管理的局限性对中国建筑企业的可交付成果产生负面影响，因为企业可能倾向于选择增加成本来保证按期完工，或选择保留其错误的成本核算来确保工期，进而降低了可交付成果的质量。

二、出海建筑企业成本管控效率提升路径

针对在成本管控方面的问题，笔者认为，出海建筑企业在加强项目前期科学规划和施工组织的同时，还应当对成本管控方法做出改变，以有效提升管控效率。笔者认为，改变应通过非对抗性的方法进行，有效的成本管理一方面应同时关注设计深度和整个施工过程；另一方面应加强施工活动中的管理和协调，加强供应链管理在施工过程中的商业应用；此外，改变提升还应改善风险分配，通过全过程的考核，解决关键衔接管理的缺失。为此，笔者建议采用目标成本法和作业成本法作为成本管控改进点，以优化资源配置，提升成本管控效率。具体阐述如下：

（一）目标成本法在中国建筑企业中的应用

目标成本法可以理解为一种侧重于供应链协调的广泛战略管理实践，允许公司以有效和盈利的方式交付产品。在实践中，目标成本法旨在通过在产品规划、研发和原型阶段研究各种可能的降低成本的方案，在保证产品质量、产品可靠性和满足消费者要求的同时，降低产品生命周期的成本。

对于建筑企业，目标成本法前移了项目成本管理的起点，从施工现场成本管理前移到项目前期的投标报价、工艺设计，通过详尽的前期市场和机械、材料等调研，根据客户认可的价值和同业竞争者的应对，估算项目收入，减去目标利润，获得目标成本。从本质上讲，目标成本法涉及建筑企业根据产品的市场价格和客户的功能需求实施逆向工程；通过逆向工作，建筑企业的目标是生产能够满足所需质量和功能的产品，同时以目标定价获得合理利润。目标成本法在建筑企业的应用是一个持续的过程，始于投标，精于过程，终于考核，可以有效解决建筑企业在成本管控方面的问题。

首先，由于目标成本法对成本变动具有强烈的厌恶性，其在建筑企业的应用能够有效促使其正视项目前期的可研工作、进行科学地预算编制和施工组织。

其次，目标成本法的实施有助于建筑企业加强供应链协调管理。巴西坎皮纳斯大学Melo等（2014）在对英国政府系统和私人领域的建筑项目研究表明，在目标成本核算中，供应链创新涉及的协同方式一般通过账簿公开化策略来予以促进，这使得主要当事方能够获取实际成本与功能数据等信息。这允许建筑企业和业主围绕可能发生的变更及成本影响进行合理的辩论，而不是使他们沉湎于可能危及项目交付品质量的单方面成本削减行为。此外，这些合理的辩论不仅能够证实价格波动的合理性，而且有助于向业主适度保证价格变动的必要性。

再次，通过实时紧盯已发生成本信息、收集成本变更信息，及时与目标成本相比较，目标成本法能够有效促使建筑企业加强项目的全过程管理，及时收集成本变化信息、采取措施降低目标成本差异。

此外，目标成本法的实施促使建筑企业开展非流于形式的成本考核，不仅在项目完工时进行，而且在项目实施过程中根据成本目标分解实时进行。对项目成本的实时以及完工考核，加上对成本管理体系及其运营质量的考核，可以为建筑公司执行严格成本管理提供有效的奖惩辅助机制，提高项目管理人员的积极性。

目标成本法在国际知名建筑公司已有诸多应用。早在上世纪世界上规模最大的建设项目——英吉利海峡海底隧道项目中，法国知名建筑公司布伊格集团（Bouygues）将目标成本法作为其主要的成本管控方法，将目标成本协议作为施工协议的一部分。通过研究特定隧道工程对整个项目可交付成果和成本的影响，布伊格集团设法在该项目中交付优秀的成果，同时将隧道工程的成本降至最低（Chang 和Ive，2007）。

美国伯克利大学加州分校精益建筑研究中心（Lean Construction Institute）主任Ballard（2012）对美国12个建设项目进行了协同研究，其研究表明，目标成本法在建筑项目中的系统应用使项目绩效得到显著提高——项目的最终成本平均比市场成本低15%。

出海建筑企业应将目标成本法视为一种高度结构化的应用方法，它适应于企业针对价格动态、供应链关系、产品复杂性和产品生命周期分析等行业动向制定具体战略定位。目标成本法的实施促使我国建筑企业执行一系列战略变更，不仅在跨职能与组织层面上，而且应围绕供应链各参与方之间的关系进行。

（二）作业成本法在中国建筑企业中的应用

出海建筑企业也可以采用作业成本法。作业成本法基于对建筑项目中所涉及的作业评定，并根据具体的资源消耗将相关成本分配到具体作业，进而归集到具体项目。与传统的成本核算方法相比，作业成本法将更大比例的间接成本纳入直接成本之中。

作业成本法的应用有助于确定各种因果关系，以客观的方式实施成本分配。在确定了整个作业项目的成本后，将根据作业中涉及的产品使用程度，将每项作业成本合理归入对应的项目中。通过这种方法，作业成本法一般可用于确定间接成本较高的领域，并引导管理层有意识地寻求降低成本的方法，或为成本较高的产品分配更合理的价格。作业成本法的实施还有助于建筑企业更好地评估不同施工阶段中涉及的各项成本。

在中国建筑企业的海外拓展中，作业成本法的应用显得非常重要。中国建筑企业所采取的传统成本核算方法在海外业务拓展中存在一定的局限性，传统的成本管理系统一般只记录支出，而未追溯作业及过程成本，容易导致成本扭曲、无关成本增加等问题。在海外，由于大量专业承包商的参与以及建筑企业普遍对海外属地化的推动，建筑项目通常比国内分得更细。在这种环境下，总承包商的间接成本可能高于直接成本。除了成本量的增加，涉及间接成本的作业项对于包括分包商和业主在内的供应链中各利益相关方之间关系的协调更为重要。

采用作业成本法可以有效抑制成本扭曲。传统成本核算中的成本扭曲是由于传统成本法倾向于将所有间接成本合并到单一的成本库，并通过一些共用的资源，如直接劳动力，将成本分配到不同的产品中引起的。而作业成本法将不同的项目活动采用不同的成本动因进行分配，可以有效防范成本扭曲，加上企业进程视图的应用，可以进一步识别并及时消除非增值作业。

此外，作业成本法的应用可以有效解决建筑设计企业管理费用分摊不合理的问题。通过将具体资源的消耗（人工时、固定资产折旧、无形资产摊销）归集到不同的作业库（人工时库、资源消耗库），再将作业库中的成本按科学的预设比例归集到不同项目，项目的具体成本得以准确计算，可以有效引导项目经理降低所管项目对具体资源的消耗，实现降本增效的目的。同时，作业成本法的应用还可以有效解决跨国建筑集团管理链条冗长、间接费用分摊不合理的问题。

作业成本法在国外知名建筑公司中早有运用，德国最大的建筑公司豪赫蒂夫（Hochtief）开发了一个综合的管理信息系统，被称为亚里士多德系统，该系统高效地支撑管理该公司的各个建筑工地，以及有经济目标的经营单位。使用该系统的主要优点是项目控制的准确性大大提升，该系统中的一个子系统Renus可以将不同费用系统地分配至具体项目；Renus还包括一个成本控制预警系统，实时显示每个项目的目标成本、实际成本以及挣值情况(Bode, K.,2003)。

作业成本法的应用可以提升理性、效率和终极盈利能力，它在定价决策和利润表现方面有核心的价值提升作用。对于建筑企业，作业成本法通过提供详细的作业成本数据，为项目中每个作业项提供精准的成本估计服务，使建筑企业能够采取不同的分配设置及策略，在施工过程中实现资源的更高效配置。

结论

考虑到国内激烈的市场竞争，“一带一路”倡议及“双循环”战略特别呼吁中国建筑企业寻求发展海外业务，以充分利用扩大的市场需求。但在海外发展中，出海建筑企业必须要解决增收不增效的关键问题，在成本管控方面发力，以优化资源配置，推动成本效率变革。

因此，本文建议出海建筑企业在加强项目前期可研、科学编制预算和组织施工的同时，使用目标成本法与作业成本法提高成本管控效率。目标成本法促使出海建筑企业统筹利用上下游供应链管理功能，进行项目的全过程管控、完善全流程成本考核体系，从而在不影响可交付成果质量的情况下实现降本增效；同时，目标成本法的实施也可以有效促使出海建筑企业进行科学的预算编制和施工组织。另一方面，作业成本法通过科学、系统地将各项成本进行合理分摊，可以有效防范项目成本扭曲、消除非增值作业，推动出海建筑企业实现资源高效配置、扎实推动提质增效。