房地产成本管控与建议

刘欣

摘要：房地产暴利时代结束，再加上不断的市场调控措施，使得房企对精细化管理的追求、对成本的控制，成为普遍关注的焦点。成本管控，省钱并不是目的，赚钱才是目的。如何让花出去的每一分钱客户都看得到，而且愿意买单，成为了成本管控的核心。在此背景下，成本管控的责任，延展到了所有部门。每个地产人，不论什么岗位，都要开始培养起成本思维，才能适应行业的变化和房企的发展。文章阐述房地产企业成本控制的原则，探讨房地产企业成本开发工作存在的问题，并针对性提出加强成本控制的对策措施，为房地产快速健康发展提供支持。

关键词：房地产;成本管控;理念

中国的房地产行业是一个资源驱动的类金融属性行业，是一个与政策、宏观经济密切相关的行业。无论何种规模企业的班子，一定要有足够高度，有行业视野、城市视野、政府视野。

宽度：资源整合类行业牵涉到方方面面的利益相关群体，因此班子成员要有足够宽度，眼观六路耳听八方。此外，宽度也包括专业与能力宽度。

深度：深度代表无论是专业还是经验，都能深入下去并落地。如现金流与利润的平衡，能分解到旗下的项目中，倒逼每个项目的开发计划的变化与业务的变化，倒逼基层团队的变化。

而成本优化，最终的价值导向和目的，应该是为客户提供高质量产品，并在这一过程中使得企业的产品质量得到提升。

一、成本管控的范围关键是遵守“二八法则”

二八法则，其实有另外一个名字，叫不重要多数法则。最重要的只占20%，做事情最省力的方法，就是花80%的能量，做好20%的事。同样，在成本管控方面，80%的精力也要花在20%的地方。

（一）20%的环节影响了80%的成本

一个项目从立项开始就有成本的支出，可控成本一般有土地成本、建安成本、营销费用、税收成本、管理成本、资金成本。

前期阶段的土地成本和设计成本这两个环节，已经决定了产品成本的80%以上，也是成本管控的绝对核心。

一块地拿错了、拿贵了，直接影响项目的生死。很多房企，现在通过收并购、旧城改造、合作开发等多元化的方式，或是逆周期拿地，是控制土地成本的有效方式。这个阶段的目标成本测算直接影响拿地决策。

同样一块地，有些房企能拿，有些房企不能拿，今年1-9月，逆势拿地位居榜首的就是成本管控之王中海，除了策略上的选择，拿地能力也是非常重要的一环。

在项目前期，必须梳理清楚该地的地方政策、指标规定、技术规定、基地周边环境和场地自身条件，尽量准确的预估目标成本。准确度越高，拿地决策才能越精准。

拿地之后，设计阶段则是项目成本控制的关键和重点，虽然设计阶段只占全过程建安费用的1.5%-3%，但对于整个工程造价的影响高达75%。一个技术指标的优化，牵涉到百万级别的成本变化，设计图纸质量的好坏直接影响建设费用和建设工期，科学合理的设计可以降低10%-20%的工程造价。

（二）20%的细节，能产生80%的效果

同样的项目，建安成本中能产生溢价的成本也只有20%，在这些细节上投入成本，对客户心理判断的影响非常重要，能产生80%的效果。

对客户敏感并且能产生溢价的20%要加大成本投入，例如：景观、装修、外立面等，选品要以超过竞品为标准。

对客户敏感却不能溢价的成本，严格执行适配指标，与标杆竞品保持相对一致即可;

对于客户无敏感度的80%的成本，例如：桩基、土石方、主体结构等，采取严格控制的措施。

（三）20%的创新求突破，80%的标准化控成本

很多人认为，过于强调成本控制，会阻碍房企的产品创新。一些标杆房企的做法，是分类管控。

20%的高端项目或创新型项目，只要利润达到底线利润的要求，成本指标水平可以放开。

80%的刚需刚改，流量型项目，用来冲刺规模的标准化项目，成本管理采取严控的原则。

一些房企，还会将成本高的配置列入定制化服务，额外收费。例如，方圆会向客户提供私人订制服务，很多配置客户可以自己选。客户院子里面的树种有7种选择，超出成本标准的树种，业主付费即可。这种做法，兼顾了成本和创新。

二、房地产成本管控的措施和建议

（一）要有人人都為成本负责的理念

成本管控的责任，要延展到所有部门，最有效的是让花钱的部门自己管好自己花出去的钱。很多房企内部的部门墙很厚，各部门本位思维很严重。“既然房企有专门的成本部门，那么关于成本的一切管理，自然该由成本部门操心。成本管控与其他部门无关。”有这种想法的企业，成本很难管好。

很多房企喜欢学标杆，学中海万科做成本管控，但怎么也学不会。因为，成本管控不是成本部就能完成的事，而是公司每一个人的事。成本管控的落地，需要企业有一套完整的体系，让每个人都为成本负责。

首先，确定全公司的成本绩效导向。比如成本和招采部门统一向一个集团副总汇报。

其次，将动态成本进行分块管理。其实就是谁花钱谁负责，成本部门主要是做好服务和管控。

没有考核的政策是无法落地的，只有将降本增效的责任与各个部门的利益挂钩，才能培养全员的成本意识。

同时，各部门之间是互相衔接的，比如财务成本低，因为销售速度快。

房地产公司是资金密集型企业，资金成本占据成本的很大一部分。上打提前量，抢设计单位的时间，抢政府办手续的时间，而不是抢施工单位时间。因为产品标准化深度足够，抢前期的时间非常容易。而在项目可以销售以后，如有品牌优势，其去化速度也要快于竞品项目。从拿地到回款的周期短，开发资金被占用的时间短，财务成本自然也就低了。高速度销售和高品质建设并不矛盾。要想快速销售，高品质和口碑是前提。工程成本低，因为对施工细节研究足够深入。在保证质量的前提下，桩的型号、桩的深度、边坡的处理等施工细节，都要反复权衡、竞标，通过这种细致管理，施工成本得到了降低，再比如说两层地下室，如何设计最为合理，项目如果车位多了能不能溢价，车位少了会不会造成销售困难，这些问题都会反复深入研究。把设计和施工、设计和成本联系起来管理工程成本，就能事半功倍。采购成本低，因为管理层足够重视。进口材料采购有几十个价格，最便宜的是工厂价，第二是全球价，再下来是亚洲价，再下来是大中华价，然后是华东价、浙江价、杭州价，最贵的则是零售价。最高领导人站在一个战略高度，各部门高度配合才能更好的降低成本，保证企业价值。

（二）成本应建立完整的产品适配体系

某标杆企业将一个项目划分为五个公共模块与五个单体模塊，设置整个产品适配体系。在每个模块之下又设置了多个档次的建造标准和对应的成本指标。敏感度高的模块升档，敏感度低的降档，当一线成本控制不住，可以按照敏感度由低到高来减配。

但是这种产品适配体系，要根据房企自家产品的特点来制定，需要时间的积累。对于还没有形成体系的房企，可以通过几个维度的标准，来判断一笔成本支出是否值得。

①能不能拿来做宣传。非结构安全需要的成本支出，如果不能用来向客户推广，或者在短时间内其概念无法为客户所接受，就是无效支出。

②是不是竞品的弱点。某一方面是竞品的弱点，就值得支出。

③降低一个等级，是否仍然可以高于周边竞品和二手房。

④符合不符合产品的定位。

⑤客户是否能看到、感受到。

（三）成本管理既要标准统一，也要重视地方差异

一般的中小房企有标准版的成本控制清单就可以了，但是对于全国性的规模房企来说，还要考虑不同区域客户的独特习惯，研发更有针对性的地区版本。

例如，蓝光的《三联清单》管控机制，第一联就是客户敏感点清单，集团客关部门对公司覆盖的60多个城市的属地化敏感点进行了梳理，各个区域的清单是不完全一样的。

第二、三联是项目卖点清单和配置标准选取表，分别由营销和成本来负责。通过三联清单，在客服、营销、成本中间找到平衡。

（四）建立全周期成本管理模式

利润=销售-成本-费用-税金，这是利润的计算，而不是利润挖掘的根本，利润挖掘不应该是减法，而是加法，比如利润=减少敏感点投入的成本+去化较好项目节约的营销费+税务筹划带来的节约+家居板块的利润+总包管理费+物业每年的经营性收入，成本管理是从项目拓展阶段就已经开始，直到项目结束后方告一段落。

1.投资阶段：投资阶段成本需要根据目标项目的地块属性、面积指标、周边情况、当地政策等情况，将开发完这个项目需要付出的成本、现金流等情况客观、准确的计算出来，作为投资决策的重要依据。如：报批报建费用，政策影响，地块素质，控规条件，配置标准，地块周边环境等。

2.设计阶段：设计阶段决定了项目成本的70%以上，因而设计阶段是成本重点发力的阶段。

（1）成本前策

前策虽然只有两个字却有很深的含义。“前”代表事前，即在实施之前，“策”代表策划，即全员参与定位最重要的成本前置工作就是跟营销、设计等部门做好项目的适配工作，也就是根据区域、项目初步定位做好项目的配置标准。不同定位不同档次的项目其配置标准必然不同，这也体现了制定配置标准体系的初衷，同时不同定位的产品其配置标准执行的管控程度也应有所差异。各企业根据自身特点及市场情况，对于不同定位的产品设置适配的配置标准，由客户需求原理可以得出，客户感知度比较高的可以适度投资，客户感知度低的要尽量少投资。

（2）设计阶段成本控制

设计阶段的成本前置要结合各设计阶段特点进行，紧抓各设计阶段对成本影响大的方面进行前期策划。

①概念设计是在项目的方案设计开始之前初步的方向性设计草图、示意图、规划图、项目问题分析、风格趋向等内容。

②建筑方案设计是在建筑项目实施之前，根据项目要求和所给定的条件确立的项目主体、项目构成、内容和形式的过程。建筑方案设计主要以平面图、立面图、剖面图及必要详图等技术性图纸作为表达方式，不着重于建筑结构及做法表述。

③施工图设计阶段主要通过图纸，把设计者的意图和全部设计结果表达出来，作为施工制作的依据，它是设计和施工工作的桥梁。基于施工图设计阶段的特点及此阶段可确定的项目事项，成本人员着重关注“结构”“景观”“精装修”“工艺工法”等方面。

（3）限额设计成本控制

限额设计是在设计类招标时对设计单位提出的设计要求，并在合同中约定超过限额的罚则;设计单位在出具初步设计成果时，成本部门应快速对初步成果进行测算，若测算结果超限额指标则应要求设计部门进行优化，直到达到设计限额要求，常见的设计限额指标有：

①可售比限额②赠送率限额③标准层层高限额④地下车库层高限额等。

3.施工阶段

施工阶段是成本具体落位的阶段，也是真刀真枪实施的阶段。包括：合约规划编制、重计量、动态成本管理及变更签证管理。很多公司都被变更签证困扰，如果放任不管，变更签证率像坐火箭一样飙升;如果管理过度又会影响效率。有的公司关于变更签证的制度很完善，但就是变更签证率依然居高不下。

变更签证率高的原因很复杂，我们需要做的是分析变更签证率高的根本原因，才能从根本上解决问题，产生变更签证的原因主要有以下几方面：①定位原因造成大量的变更签证。项目产生巨量变更签证的一个非常重要的原因是拿地前后项目定位的变化。如有的项目拿地前定位刚需，拿地之后整个团队信心满满的要打造成豪宅，不可避免的产生大量的变更签证。②设计方案调整。设计调整对项目成本影响非常大，由此造成的变更签证主要包括两种：①设计时对当地的政策没吃透。②设计错漏，结构与建筑不符，结构与安装打架，建筑与装修对不上。③职能部门缺乏大局观。项目开发是个系统性工作，需要设计、营销、成本、工程、客服、物业等各专业职能相互配合才能做好。各职能的分工也比较明确，有前期的设计、成本，中段的工程开发，后期的销售、物业。但很多职能部门缺乏大局观，尤其是后端的部门，前面设计阶段不介入，不提意见，房子已经在建了甚至都建好了才提出各种改动要求，岂不知这时候再进行调整会产生大量的成本，项目的利润也被一点一点的蚕食掉。而很多设计管理部门也没有这个意识，觉得图纸设计就是设计部门的事情，不愿意去征求其他部门的意见。

4.招采阶段

（1）加大集采力度。集采无疑是降低成本最直接最有效的途径之一，通过以量换价，可以大大降低成本，通常集采确定的价格要比一般采购降低10%-20%。

（2）重视招采计划。招采计划是否有效直接影响到最终得到的招采结果，一个无序的招采计划要么造成直接委托，成本无议价权;要么匆忙定标，导致成本不可控。

（3）技术要求及范围一定要明确。技术标准不明确或者不统一，招标回来的价格很难评判，很难说清楚谁的价格更优;同样范围如果不明确，要么出现实施范围重叠问题，要么出现漏项，后期谈价格都不可控。

5.后评估阶段

房地产公司的经营是基于每个项目经营情况的累积，同时，标杆房地产企业之所以会不断的提高经营能力，除领导者的卓越指引外，不断的对已完成项目的复盘，不断积累经验，纠正错误，也是重要的原因之一。

（五）开展有实际行动的业融结合

业财融合终于思想的转变，终于价值的创造。房地产企业可以分期、分步安排财务部骨干人员，进入各个地产业务部门实地工作一段时间。包括投资、成本、营销、报建、运营各部门。通过这种方式，让财务人员不仅精通财务，还能大致了解房地产开发的全过程。知晓大部分工程项目的公允值，掌握大部分业务的成本风险点。以此为基础将成本管控工作向前推进，直接触摸到业务端。使财务部能够实时掌握项目的动态成本，从而主动改变对成本变动“后知后觉”的被动状态。

三、结束语

综上所述，房地产开发项目的成本控制需要全员参与过程，同时建立产品适配体系，注重标准统一兼顾地方差异，建立全周期成本管理模式，同时注重财务人员业融结合。从而实现成本最小化，目标利润最大化。

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