狂风暴雨中的小米

2021年，小米的两大动作引人瞩目，一是入局造车，二是定下手机销量“三年时间拿下全球第一”的目标。媒体上几乎每天可见小米和雷军的最新动态。

小米好像一直在光环笼罩之中，成立4年估值突破450亿美元，仅用3年时间拿下中国智能手机市场份额第一，创业9年时间成为最年轻的世界500强公司……

实际上，小米在2016年经历了一次严重的供应链危机，陷入舆论漩涡。在小米继续披荆斩棘之际，我们来回顾一下“优等生”小米当年的这场危机。

从2015年下半年开始，小米手机的销量明显下滑，负责销售运营的朱磊眼看着所有数据正在变动，她感受到前所未有的煎熬。对于从2011年就看着销售数据一路上涨的朱磊来说，这是她第一次经历数字的大幅波动。在这之前，小米都在一路凯歌地成长。雷军所描述的那种“小米前5年浑身开挂，大家一路唱着歌曲，一边吃着火锅”的创业状态，似乎在此刻画上了一个休止符。

从小米开始创业的2010年，一直到2016年，手机市场的大盘一直在不断高涨，这说明，人们对手机这个产品有着旺盛的需求，这也给了新的入局者以机会。但是此时，小米却因为一个又一个的问题，在各个方面遭遇阻击，这一年，是小米开始经受狂风暴雨的一年。

作为业务的一线负责人，朱磊清晰地感受到，小米的产品周期和供货节奏出现了明显的紊乱。从2015年下半年开始，小米的产品往往是发货周期跟不上产品的热度。比如小米Note这款产品，它本身非常受米粉的追捧，但是由于曲面玻璃的良率问题，导致小米Note缺货了好几个月。等到产能爬坡终于结束时，产品在市场上的热度已经过去了。

移动互联网的发展在这一年出现了新的趋势。在2015年这一年，所有的平台完成了绝大部分用户从PC端到移动终端的迁移。因此，2016年，整个移动互联网市场“流量见顶”的趋势已经完全明朗。这对于擅长电子商务营销的小米来说，自然也不是一个利好消息。

另外，这一年还出现了一个有趣的现象，那就是用户流量正在逐渐去中心化。“85后”和“90后”的用户正在分成圈层。比如，哔哩哔哩的用户，在微博上并不活跃；私有关系流量、娱乐性流量变化正在悄然发生。对于小米来说，这些都是需要学习的崭新课题。

经过19个月的漫长等待，万众瞩目的小米5终于在2016年2月24日于北京国家会议中心发布了。一如既往，小米市场部为了这款手机的发布进行了别出心裁的策划，官方的预热活动也是如火如荼。2016年短视频刚刚开始兴起，小米也做了预热视频。在视频中，3分鐘跳绳1096次的世界纪录保持者岑小林，表演了一段令人叹为观止的飞速跳绳，最后视频以字幕“快得有点狠”作为结尾，似乎表示小米手机5有着不错的性能和体验。

可以说，在市场营销方面，小米的创意一直是非常领先的，网友们看完这些视频后纷纷评论道：小视频展示的还是绝对的小米特色——有趣，好玩，接地气。

尽管发布会一如既往的成功，但是小米手机5还是自2016年3月1日起遭遇了产能不足的问题，缺货问题一直持续到4月的“米粉节”也未能得到缓解。一些网友说，米粉节期间，小米官网并没有放出更多的小米手机5，抢购情况和之前相似。

其实小米内部此时也是有苦说不出，就在订单的准确性和市场预测情况屡屡出现偏差的时候，一笔高通的订单也出现了延迟交付。如果上游的芯片到不了，工厂根本无法生产，这让本已处于缺货状态的小米雪上加霜，外界的质疑声此起彼伏。为了排查这个问题的根源，高通全球总裁带着一个团队来到了雷军办公室，现场翻阅订单追溯问题所在。最后大家发现，确实有一个小米的订单停留在高通的销售系统里，没有进入排产系统。这两个系统当时没有打通，结果相当于小米比实际晚了一个月才下这些订单。

另外，不用说跟高通的系统没有打通，就连小米内部都没有一个完整的信息系统。每周最核心的订货会上，供应链、生产、销售三个部门分别抱着三台电脑，打开各自的Excel表格进行比照。听到这一奇闻，任何一个业内人士都不敢相信自己的耳朵，小米一年几千万台的出货量难道是靠这样的方法管理出来的吗？

这些问题尽管看起来都有一定的偶然性，但是雷军意识到了问题的本质，那就是手机团队的能力已经和小米的体量不匹配了，眼前的困难是巨大的，解决起来也绝不轻松。当外界对小米连篇累牍的负面报道开始出现铺天盖地的趋势时，这家公司已经处在舆论的旋涡当中。

在一次和供应商的交流会上，因为供货和成本问题，供应链某个负责人对三星高管出言不逊，从而导致了巨大冲突。自此之后，三星和小米就屏幕的合作就终止了。这是小米成立以来遭遇的最大的供应链危机，小米Note 2因此整整延迟了近一年时间。

三星半导体中国区的这位高管走出小米办公室后，在愤怒中把整个过程写在了一封电子邮件当中。这封被发往三星总部所有高管电子邮箱的邮件，最终导致的结果就是——三星决定不再向小米供应本来产能就极为有限的AMOLED屏幕。

这对小米来说，无异于是一场重大事故。

三星是供应链领域的霸主，其触角遍及芯片、存储、屏幕等领域。自从三星在手机上实现曲面屏之后，很多厂商便纷纷效仿，才有了手机行业在屏幕方面的革命性变化。

AMOLED屏幕也是三星拥有商标和专利的产品。可以说，这个屏幕产品的诞生对于手机行业有巨大影响，它是一种有机发光二极管，具有自然照度大、视觉角度广、色彩丰富、节能、弯曲等特点。在同一对比度、同等亮度下，AMOLED视觉感知亮度更高，有助于降低功耗。另外，AMOLED是自发光的，所以不需要背光模组，这样散热就轻松了很多。由于这些特点，AMOLED被称为“梦想展示”，也是许多旗舰手机的首选。

三星对整个AMOLED屏幕市场保持着几乎垄断性的地位，2016年，99%的AMOLED面板都出自韩国三星。这个产品的产能极其有限，因此三星常年限制对外的供货数量。

从三星拒绝和小米合作的那一刻开始，小米就无法再度使用这块炙手可热的屏幕了。而能替代的产品几乎没有，这让正在规划中的小米Note 2成为直接受害者，它的双曲面屏幕本来计划采用三星AMOLED屏幕，但由于小米处理供应商关系不当，不得已临时换成了另一家供应商的屏幕。

这场供应链危机终于被推到了小米创始人雷军面前，而作为最后的知情者，雷军看到了这场危机背后的问题的本质——硬件团队实在是与整个公司太隔绝了。现在，在尊重核心高管的自由意志，让他发挥最大的主观能动性，保护他在自己领地之内的支配权，与顾全公司的大局、保证公司的正确航向之间，出现了无法调和的矛盾。

他几次通過中间人联系这位三星中国的高管，希望和他做一次当面沟通，但是都没有能够和他直接对话。有一天早上，他按捺不住自己的心情，直接拿起电话拨给了这位往日的朋友，雷军对他说：“你什么时候有时间，我飞到深圳去给你赔罪。”在下一个周一的早上10点，雷军见到了这位合作多年的伙伴。在中午的饭局上喝光了5瓶红酒之后，三星的这位高管情绪激动地重述了当时在会场受辱的场景，还原了当时的所有对话，雷军听完后感觉非常难过。他拍着对方的肩膀连连表示：“我们做得不对，我们做得不对，这样的态度不能代表小米。”与此同时，雷军内心也发出了这样的感叹：“自己怎么把公司管成了这样？！”

在这次见面之后，雷军为了表达诚意，又几次飞到韩国三星总部道歉。经过漫长的几个月，最终，三星公司同意在两年之后给小米供货，因为“两年内的产能确实已经被排满了”。

一时间，批评、看衰小米成为科技舆论圈的风潮。其实，舆论的看衰并非完全没有依据。在消费电子硬件工业领域，对于一个掉队者而言，现实向来是残酷的，历史上，除了苹果以外，还没有哪家公司在业绩下滑后能逆转。从个人计算机行业的王安电脑、DEC、康柏，到手机行业的西门子、黑莓、奔迈、索尼爱立信、诺基亚、HTC等等，那些曾经闪耀一时的名字，要么消失在历史的长河中，要么一直苟延残喘，很难再次出现在大众视野当中。

究其原因，是因为手机业绩下滑会动摇供应商的信心。如果产品表现不好，供应商就会对厂商失去信心，进而不再支持先进的工艺技术，同时不再提供足够的零配件及产能。一旦走入这个“死亡螺旋”，几乎没有人能从中挣脱出来。

数字或许更能说明问题。市场研究公司IDC发布的最新数据显示，小米已经滑出了全球智能手机销量的前五名，取而代之的是OPPO和vivo。

2016年5月17日，雷军开始负责小米公司的手机业务。他知道，现在有两件事最为重要，第一是取得整个团队的信任，第二是理解和抓住业务的核心。他决定两件事同时进行。接管手机部的第一天，他就在内部会议上宣布：“从今天开始，手机部的第二次创业开始了，过去的成绩都已经过去了，过去的错误也不用再提，我们今天重新开始。”

自从接手手机部以来，他从8个部门的负责人开始，陆续和手机部门的200名同事进行了一对一的谈话。他要做的事情是，第一，快速了解一个人在本部门内的工作职责，并和他快速增进了解。第二，通过谈话梳理出公司现在面临的最大困难和需要解决的问题，然后有针对性地制定解决方案。第三，让团队民主投票选举出每个部门最有能力的业务负责人，由公司决定新的人事任命，具体方法是，在和每个团队成员谈话的时候，让其列出团队里最优秀的三个人。

在雷军接手之前，手机部是按项目组的方式进行运营的。大部门分为ID、结构、基带、BSP、关键器件等几个部门。在整体的产品规划完成之后，几个部门分头去完成自己的工作，然后在一部分模块做完之后，再转到下一个模块继续推进。这样最大的问题是，整个手机研发端没有相互拉通，导致各个部门为自己争夺话语权、抢夺领地的问题特别严重。更为关键的是，手机部门在组织架构上缺乏产品组和项目管理组，这让所有的产品定义都太过依靠直觉和部门主管。

为了让手机团队有更符合科学规范的管理流程，他从结构上设计了产品部和项目管理部。产品部的功能是大规模合理地梳理和扩张产品线，为产品定义作出严密深入的调研和清晰无误的规划，找准产品的方向，同时保证小米在核心技术上得到足够的研发投入。而项目管理部的职责是对手机的每个研发节点作出规定，督促工程师在时间范围内完成自己的研发。

在研发模块，雷军把手机外观设计部门，即被人称为ID的部门调整了进来，从而改变了两个部门分立的状态。几年的研发经验让雷军意识到，手机ID是一个公司综合能力的体现，表面上看它只是设计，但是背后体现的其实是一个公司对手机材质、结构和技术的综合理解，因此ID部门和研发部门必须紧密配合。

雷军还成立了核心器件部门，在相机、屏幕、电池和充电器领域加大力度重点投入。这样一来，相机工作得以单独规划和开展，聚焦业务的影像实验室初步搭建成功，这也是手机厂商能否在市场上保持优势的关键所在。

除了梳理组织结构外，内部提拔干部的工作也提上了议事日程。新提拔的干部是雷军亲自培训的，在当时手机部干部奇缺的情况下，这些新人还显得非常青涩，而如果雷军需要这些年轻的工程师成为可以带队伍的领导者，就需要告诉他们怎样才能表现出领导力。这种对中层的培养，是从怎么着装、怎么讲话、怎么做出一份表达有力的PPT开始的。“当时的很多年轻干部，讲话的时候全程只看屏幕，在演讲的过程中不知道怎么和大家进行眼神交流，怎么解释重要的问题，怎么与外部进行沟通。后来我要求他们，谁负责组织会议，谁就要预先进行彩排，如果第二天演讲，前一天要把所有的演讲过一遍。在演讲中，要学会和团队成员进行目光交流，彩排这个环节会增加他们的信心。”雷军就是从这样的细节一点一滴开始管理干部的。

在这样一个格外特殊的春夏之交，小米开启了它的精细化运营和系统性成长之路。组织结构的调整、业务线的梳理、中层干部的培养，各种事情不一而足。这几乎是雷军在创立小米之后最辛苦的一段日子，至少有50人向他直接汇报。大概一整年的时间，雷军的日程表上每天至少安排了15个会议，有的时候是22个，凌晨两点下班成为常态。

终于，在手机的产品定义、项目管理、核心器件和测试等部门重新整合之后，公司的士气被渐渐地提振了起来。到2016年底，手机硬件团队从300人增加到595人，几乎增长了一倍。

在手机生产过程中，供应链管理几乎成为每一个生产厂商的痛点。用长年浸润在硬件领域和供应商打交道的张峰的话说，手机市场预测的难度真的太大了，库存和缺货是永远的两大命题，很多手机厂商在这个过程中已经万念俱灰。

调整手机研发部门的结构之后，雷军开始同时推进全供应链的优化工作。他就像任何一个业务一线负责人一样，全身心钻进了这个看上去更为复杂、更无边无际的供应链管理业务当中。在众多的头绪里，雷军以定向招标的方式重新梳理小米的供应链。除了原有的供应商之外，他让团队找来更多的一线供应商，看看他们是否有和小米合作的意愿。从那时起，雷军的会议室开始川流不息，供应商的老板或直接决策者带着两三个人的团队来到五彩城，来解释各自的产品有哪些创新。

通过高密度的交流，雷军发现，供应链的复杂程度已经超过他的想象，就连一根最简单的数据线都充满了学问。

为了了解真实情况，雷军邀请小米的老朋友张峰帮他做了一次小米采购的数据线的成本分析。张峰发现，小米拿到的采购价格其实很贵，这在很大程度上说明了一点：尽管小米产品的品质一直是要求最高的，但是小米的商务能力并不强，供应商给小米的价格通常也不是最好的。

除了调查真实的成本，雷军还发现，小米过去几年采用的一些材料存在着不可思議的资源浪费现象。就拿一颗螺丝钉来说，一家供应商给小米的报价是其他厂商的5倍，这还是小米从2010年创建之初就采用的供应商。这么高的报价让雷军感到匪夷所思，对方拿着一颗自己的螺丝钉颇为骄傲地介绍：“你看，我们的螺丝钉有两大优势，第一，它的扭矩是苹果标准的两倍，质量真的很好。第二，在每个螺丝钉上，我们都刻着一个小米的MI字LOGO，精益求精。”“那苹果现在还用你们吗？”“我们的东西好到苹果也用不起了。”雷军哭笑不得。他找到公司采购部交流，发现大家都认为螺丝钉是个小件，不过是几块钱的事情，没有必要抠得太细。雷军对这个观点感到非常惊讶，小米手机一年的出货量是几千万部，如果一部手机贵上几块钱，乘以几千万就是个天文数字，其中的资源浪费简直不可想象。

对于产品的材料来说，并不是最昂贵的就是最好的，也不是用低价购买廉价的材料就是节省成本。其实，成本多是一种设计的结果，是一种最优的方案选择。小米手机的一个标准件——打开卡槽的卡针，就说明了这个问题。到雷军接手供应链时，卡针的价格是8角钱一根。在重新进行供应商招标的过程中，雷军发现，三星旗舰手机的卡针价格只不过是3角钱，普通机型的卡针价格是1.5角。

在咨询供应商之后，雷军才知晓其中的缘由。原来，小米手机的卡针是全不锈钢做的，要求的精度特别高，加工时还要用机床铣，供应商连8角钱都不愿意接单，觉得做了就亏。最后，经过和供应商的共同商讨，卡针用曲别针做成了一个漂亮的心形，不但让这个配件的成本优化了，而且功能、体验丝毫不减。

在梳理了整个供应链体系之后，雷军明显感觉到，再同时管理手机研发和供应链体系，会出现精力不足的问题。几个月下来，雷军明显感觉到必须有一个可靠的人来帮他打理这一切。

面试供应链的负责人花了两个月时间，但雷军依然没有找到合适的人选。此时刘德提出了一个建议——为什么不干脆直接让张峰来干这个事儿呢？此时，张峰的紫米科技蒸蒸日上，移动电源业务也已经稳居市场第一，他怎么会来吃“这份苦”呢？刘德自告奋勇，“我去问一问张峰。”

出乎意料的是，在刘德对张峰表明来意之后，张峰认为这并非完全不可能的事情。2016年9月1日早上，小米的老朋友张峰，准时出现在了雷军办公室里，他对雷军这样保证：“至少会帮助小米的供应链三年时间。”

从这个时候开始，小米的供应链管理逐步进入良性健康的轨道。与供应商深度沟通的担子落在了张峰的身上，而他也深谙此道。这种关系，跟其他合作伙伴的关系一样，都是建立在真诚和信任的基础之上。张峰接手供应链之后，从改变全员意识到供应链信息化改革，全方位的工作就这样慢慢地开启了。

（此文摘自《一往无前》，作者：范海涛）