服装终端团队优化行为研究——基于O服饰公司的探索

王禧

（成都纺织高等专科学校，四川 成都 611731）

1 团队建设理论

关于团队建设，美国著名的管理学教授、组织行为学的权威斯蒂芬·罗宾斯已经形成了成熟的理论体系，他指出团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体；英国的管理顾问、网络研究专家威廉斯也对此做了相关诠释。以斯蒂芬·罗宾斯为代表的学者提出高效团队要有内部合理的基础结构。

2 研究背景

终端团队作为营销团队的基层组织，它的建设对于服装企业发展的意义深远，在现代服装企业的管理工作中，服装企业终端团队承担着产品的营销以及品牌形象的宣传工作，同时也是创造利益的主要环节，对企业未来的生存和发展具有重要意义。完善终端团队的建设才能不断提升营销团队的战斗力和核心凝聚力。

如何培养提升终端人员、如何搞好团队建设一直是行业人员探讨的重点方向之一。本次依托广州O 迩贸易有限公司，研究终端团队岗位关键能力要素量化及其诊改，对如何优化终端团队行为能力做了一定的尝试。

图1 初期研究路径

3 主要研究环节

这里主要分析了店长和店员岗位，同样的方法适用于终端的其他岗位。

3.1 分析各岗位工作能力的关键影响因素

本环节通过市场调研手法（资料查阅，员工访谈等）对员工岗位能力要素进行梳理；初步形成内部因素评价矩阵里面的因素构成元素。

内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE 矩阵）是在原来由GE 公司提出的多因素业务经营组合矩阵基础上发展起来的。企业通过IFE 矩阵分析法可以把企业所面临的优势与劣势汇总，刻画出企业的全部引力。IFE 矩阵分析法清晰地将企业的优势与劣势以及权重列出，企业能更直观的看到关键内部因素的状态，再根据其做出解决方案。本次研究将IEF（内部因素评价矩阵）引用到服装终端团队岗位能力要素的诊断研究中。

结合IFE 矩阵分析法原理和企业使用IFE 矩阵的成功案例，通过市场访谈调研等，梳理现有服装终端工作手册或者工作标准资料，对提炼服装终端岗位工作能力要素，进行归纳分类：核心因素（十分重要）、重要要素（比较重要）和一般要素（一般重要）。如下面的具体分析：

表1 部分服装终端岗位工作能力要素分类示例

3.2 设计初步权重比例

根据影响能力要素的分析，设计具体岗位在工作中关键影响因素的初步权重比例。以店长岗位为例，店长的培训教导能力，很大的影响着一个服装终端团队的整体水平；而作为团队的一员，店员也必须拥有较强的团队协作意识才能更好的完成销售任务，根据重要性划分以及访谈等综合考虑，初步将店长的培训教导能力、店员的团队协作意识的权重值给出高权重分值0.09。

3.3 设计评价方法

每个终端团队队员可根据自身情况，按实际情况对权重进行量化评分，算出总加权分，衡量目前该岗位的综合实力。首先要判断出表中的关键内部因素是本团队人员的优势还是弱势，再为各因素进行评分。弱势的评分只能为1 分或2 分，1 分代表重要弱点；2 分代表次要弱点；优势的评分只能为3 分或4 分，3分代表次要优势；4 分代表重要优势。

公式：加权分数=权重*评分

注意：总加权分数的范围都是从最低的1.0 到最高的4.0，平均分为2.5。

例如店长的培训教导能力权重分值0.09，某店长这方面工作能力的评价为3，因此该店长在这方面的分数为0.27。但各项设计的工作能力因素总加权分数大大低于2.5 的团队内部人员状况处于弱势，而分数大大高于2.5 的团队内部人员状况则处于强势。

如果有了初步参考的权重表，可以继续分析在解决实际运营问题中某个岗位人员应该提升的能力，从而逐步优化整改，以达到团队行为能力的整体优化。

3.4 平衡轮法分析某项运营目标下的终端人员岗位能力提升点

平衡轮作为分析工具，可以更好的帮助分析个人或者团队去分析在实现一个目标所需要的相关重要方面的支持，清晰了解需要的每个相关重要方面平衡发展的状态和真实情况。

（1）先拟定一个需要解决的工作目标。

（2）分析需要终端团队哪些岗位的哪些工作能力要素方面的支持，形成完成该营运目标下各岗位的工作能力要素参考点（多次挖掘）

（3）根据诊断的相关团队人员的目前的现状，假设10 分为完全符合实现目标的要求，0 分为完全不符合实现目标的要求，去评分目前的符合度分值。

（4）绘制成直观的平衡轮的图表

（5）分析当前最需要提升的工作能力要素

（6）提出解决的方法

（7）实施解决方法

（8）评估解决方法是否能实现目标

例如要达到“提升店铺连带销售数据”，涉及的主要店铺人员入下图。针对店长，当目前通过讨论分析，发现现阶段店长岗位的主要涉及能力要素有培训能力，组织能力等。而目前现任项目店长的培训能力要素仅为6 分值。因此，就店长岗位而言，当下最需要提升的能力是对连带销售的培训能力。因此可以针对店长这个弱项进行重点培训。

图2 店长能力提升点

以此类推，分析得到关于提升店铺连带销售数据问题下所有的相关人员的关键工作能力要素的改进点，最后制定方案，提升团队成员各自需要改进的工作能力，最后达到提升店铺连带销售数据目的。

3.5 建立工作小组实践工作流程

（1）建立职能工作小组监督工作，建立工作项目小组积分管理表等进行工作考核管理保证项目实施。

（2）结合IFE 判断，分别找出各岗位优秀的有经验的人员1-3 名，按照店铺岗位构成，组合陈列，店长，销售等岗位，组建第一批次的标杆作用的团队执行小组（项目实践），和职能小组（监督评估一起）完成一个阶段任务后评估预期整改目标；

图3 各职能小组工作职责概况

（3）按照同样流程对涉及问题进行再次分析，实践，评估，最后形成相应的流程标准和工作能力标准。

图4 部分初期销售服务行为考核参考标准

（4）在具体单个店铺实践过程中，标杆团队根据需要采取一对一的方式，对第二甚至第三梯队的备选人员按照工作职责的范畴进行传、帮、带。一般存续期为半年左右，待二三梯队完全熟悉业务流程后，可向其他终端店铺进行推广。

完成一个阶段任务后达到预期整改目标，按照同样流程对涉及店铺管理的问题进行再次分析，实践，评估，最后项目团队成员通过讨论商讨，企业咨询，梳理等手段，经过反复实践后，梳理相应的流程标准和行为标准。

4 反思与展望

目前人力成本上涨等因素给处在发展低谷的服装业带来较大经营压力，也加剧相关对高效团队建设的探索。本文基于以上市场背景，探讨跨界运用成熟的管理工具，找到终端团队人员能力的短板并加以改进，最终形成部分可推广的执行标准，有一定的初期效果。

本文探讨将IFE 矩阵分析运用到岗位能力要素权重的分析，将关键岗位能力要素由感性的理论指导性向标准化的可实施的方向过渡；尝试用平衡轮分析法获得某项目标下的岗位能力要素提升点，在实施中反馈良好，岗位人员能力提升的培训更有针对性，对终端人员增值培训针对性和目的性更强；项目最后阶段期望形成的可复制的执行流程和部分标准，按照工作职责的范畴进行传、帮、带。可实现优秀团队的逐步复制；降低了对个别优秀员工的依赖，一定程度弱化了优秀人才流失问题造成的影响。

由于能力和人手的限制，前期目标还应该细化，前期调研方法的客观性还有待提升；未来思考如何进行更客观化的权重设定，如何制定更量化的行为考核标准，从而更准确的提升团队整体工作能力和市场发展潜力。