财务共享模式下业财融合研究——以中兴通讯为例

陈忠慧CHEN Zhong-hui

（北京联合大学，北京100000）

0 引言

随着经济的快速发展，企业不断抢占市场，规模壮大。传统财务管理已无法达到企业发展要求，构建财务共享中心是财务模式变革和企业发展的必然趋势。但是以会计核算为核心的财务共享中心并无法满足企业发展需求，财务需要与业务相结合，才能确保企业的高质量与长久发展。[1]在财务共享的支持下，业财融合使业务与财务更紧密地融合，将业财融合作为核心，变革财务流程、优化财务管理等，使得业务和财务能够更有效的协同运作。并且更加注重对财会数据的分析及其背后信息的挖掘，不仅对企业业务的拓展和正常运转提供有力的支撑，还能辅助管理层为企业做出科学正确的决策，提升企业的整体价值。

1 财务共享模式下业财融合内涵及理论基础

1.1 财务共享模式下业财融合内涵

财务共享模式下的业财融合指将企业分公司、子公司或客户数据中重复的、集中的、标准化的业务财务数据进行集中处理，通过流程再造、建立信息化平台的方式，延伸财务功能，提升财务分析能力，为业务活动提供数据支持。

1.2 相关理论基础

1.2.1 业务流程再造理论

业务流程再造理论是美国迈克尔·汉默先生提出的。在企业处于运营僵局之下，为了寻求突破，对各个流程存在的必要进行评价，将无法增值的流程剔除，将可塑性高的流程优化重组，重新设计更加合理的业务流程，形成更加科学高效的流程管理方法。企业在财务共享模式下实施业财融合，将传统低效的业务流程剔除，并按关键节点对其重新分类优化，发挥信息技术高速率优势，一改单接口信息处理模式，实现业务处理流程的并行化，使流程处理更加专业化。

1.2.2 组织扁平化理论

组织扁平化理论强调，企业组织结构应尽量趋于扁平化。以业务流程为中心，变革企业组织结构，将传统的纵向的金字塔形变为横向的扁平化结构。传统的金字塔形，管理层级较多，信息传达需要时间较长，信息传递的延迟很可能错过决策最佳时机。业财融合要求企业组织进行扁平化管理。决策层可以直接接触到企业的基层人员，基层人员也可以与管理层及时沟通，各部门之间的交流更加便捷自如。这样大大提高企业内部的沟通效率，增强面对风险时的对抗能力，对企业的发展有促进作用。

1.2.3 信息系统理论

在企业中，信息化系统可以帮助企业来实现其内部各个流程、各个业务、各个部门以及各分公司、子公司之间的信息传递和共享，还可以帮助实现不同企业之间的信息交互，使得信息和数据之间交流和传递更加方便，利于公司各项业务的处理以及决策的实施。[2]企业财务共享平台的建立以及实施业财融合都离不开信息系统的支持。在各项技术的支持下收集企业运营产生的各种信息，集中至财务共享中心。通过对数据的处理，为管理者的决策提供更多的支持。

2 中兴通讯财务共享模式下业财融合实施背景

2.1 集团介绍

1985年，中兴通讯集团成立，是一家上市公司，是全球领先的综合通信解决方案提供商。从成立到现在，中兴通讯不断丰富产品和业务，企业规模日益壮大。但随着规模的壮大，前期分散式的财务核算及管理模式逐渐暴露出弊端。

2.2 传统管理模式弊端

2.2.1 人力成本高

中兴通讯组织结构繁冗，各个分支机构配有独立的职能部门。其中财务人员隶属各个不同分支，彼此独立，难以协作形成规模效应，而且各个分支机构财务人员的工作极其相似，极大地浪费了人力成本。而中兴通讯是一个集团企业，仅出具一个合并报告，而合并会计报表披露的信息非常有限，所以公司难以掌握子公司详细的财务情况。

2.2.2 信息传递缺失

中兴通讯的每个分支机构所采取的会计与核算制度不尽相同，而总部若要了解分支情况，分支财务人员需出具对应报表，总部根据此报表对分支机构进行决策管理。在逐级传递过程中，难以保证信息的准确真实。另外，信息的时效性也无法保证，从而很容易降低信息的价值，总部难以及时给出准确决策。

2.2.3 业务财务分离

中兴通讯在业财融合之前，业务与财务一直处于分离状态。一方面，大多数业务人员没有财务背景，对财务知识一概不知。另一方面，大部分财务人员把会计核算作为工作重心，重复且繁冗的核算工作消耗大量的时间，没有精力参与到管理工作上。而且不了解业务的财务不是一个好财务人员，财务人员通常会忽略业务仅用财务视角进行处理决策。

3 中兴通讯业财融合实现路径分析

3.1 财务共享为业财融合的实施提供条件

建设财务共享中心是业财融合的开始，是财务人员从单一的核算型财务到业务型财务的转型起点，同时也为业财融合的实施提供了空间。

3.1.1 财务共享流程管理

2005年中兴通讯建立了自己的财务共享中心，负责100多个国家的报表出具和资金收付。在全球各分支的流程管理中，中兴通讯实行五个统一：统一会计政策、统一会计科目、统一会计流程、统一信息系统、统一数据标准。其实行使得集团各个岗位与公司经营的各个流程相匹配，提高了核算效率，节约了基础会计人员的数量，可以使更多的会计人员去从事业务型财务工作，对财务部门开展业财融合起推动作用。[3]中兴财务共享中心还建立了以PTP、OTC、ATR为核心的财务运作体系，三大流程保障了财务共享中心的高效运作。

3.1.2 变革财务组织

中兴通讯集团放弃原先财务部门的分散式管理，改为由集团财务共享中心集中管理。财务共享中心隶属集团总部，直接由集团总经理的领导。财务共享服务中心设有不同执行中心，包括报账中心，核算中心，预算中心，结算中心。可见财务部门组织结构采用了一种扁平化的矩阵型架构，这种结构可以有效加强部门内部的灵活性，加强部门间的交流沟通，同时这种会计组织结构在一定程度上保障了业财融合的实现。对于管理层来说，建立在财务共享服务中心之上，业务人员可以根据总部和财务共享中心的指导来调整业务工作方向，业财融合得以有效实施。

3.1.3 完善信息系统

中兴财务共享中心以信息系统为支撑运行，利用规模经济理论，将企业所有业务信息归集到同一个数据库里。通过完善信息系统设计，信息系统可以实现对企业运营情况的全方位监督，实现精准管理各个分支机构的财务信息状况。信息系统主要对以下五个部分进行完善，即财务核算系统、资金管理系统、影像管理系统、网络报销系统、电子档案系统。以网络报销系统为例展开分析：

网络报销系统包括四个主要流程，如图1所示。

图1 网络报销主要流程

中兴通讯集团的员工报销时，需先制作报销单据，单据制作在ERP系统进行，为减少业务人员工作量，制定了固定的业务费用报销模板。在审批环节，经过影像管理系统对报销单据利用影像扫描技术和条码识别技术处理生成电子单据，并对其进行审核。为了更好的提高效率，审核一旦通过，部门领导即可在手机上进行审批，实现移动办公，并且大大缩短了报销周期。审批通过后即进行财务处理，审核完报销单据即可通过银企系统完成支付。之后员工还可以进行报销查询，整个报销过程更加透明化，提高了集团营运能力。

3.2 建立业财融合管理机制

中兴通讯在建立了财务共享中心之后不断对财务共享中心探索完善，取得了显著的效果。但仍有不尽之处，为了进一步与战略目标匹配，适应公司发展，提高竞争力，在实施财务共享模式不久后便着手探索业财融合。

3.2.1 建立价值链管理体系

中兴通讯实施业财融合从整体上看是围绕价值链展开的。业务流程需经历投入性活动——生产性活动——产出性活动——市场与销售——服务五个步骤。剖析价值链的各个环节并针对每一环节设置合适的财务管理岗位，将业务财务融合体系深入到最小单元，以此提升企业管理水平并为企业创造利润。

在投入性活动中，要解决技术研发过程中的问题，把控采购成本。业务财务人员需要严格控制研发及生产阶段的成本费用，财务评估尽可能做到科学准确。只有在各个方面把控好，研发成功才能真正为企业创造利润。在生产性活动中，财务人员要协助生产部门进行分析决策，保证成本低于售价。做好材料成本分析及生产流程优化等工作，尽最大可能节省成本。在产出性活动中，要做好库存管理工作。减少人为因素导致损失的可能，提升仓储和物流工作的质量。物流运转情况直接影响着客户对我们的信赖度和工作效率的肯定。市场与销售是企业价值的实现过程。市场和高质量的客户直接影响企业的经营情况。所以，中兴通过要做好应收账款的管理工作，筛选出优质客户，还要通过市场开发分析开拓新市场。此外，中兴通讯还通过财务共享中心，对企业本身的经营状况进行分析，关注收支及盈利状况，以此来及时针对出现的问题作出决策和调整。在服务活动中，中兴通讯及时安排后续服务，并安排服务人员对业务的实行情况进行沟通和分析，寻找售后环节的薄弱点，以降低客户风险，减少客户流失率。因为老客户也是新业务的来源之一，所以，要维护好客户资源，老客户也可能为企业创造价值。

3.2.2 建立业财融合沟通机制

第一，压缩管理层次。中兴通讯将各层级精简，避免层级过多导致效率降低。并形成一套固定的自下而上的模式，根据问题的重要性来划分相应的汇报层级，重要性低的事项汇报层级低，而事情越重要所要报告的层级自然也就越高。这样一来，各种事项在各自轨道上畅通无阻，效率得以提高。

第二，建立科学的考评制度。中兴通讯为了更好的推进业财融合，激发员工的积极性，制定了公平合理科学的考核制度。建立统一的平衡积分卡考评体系，同时将财务部门在公司决策与制定战略计划中做出的贡献，将业务部门向财务部门所提的建议或意见及在决策中是否合理合法符合财务规范等纳入考评范围。

第三，建立双向反馈机制。信息的单向交流无法帮助企业顺利开展业财融合，其需要高素质人才及高效沟通渠道的支持。[4]业务部门与财务部门不仅要互相输出信息，还要对信息的使用情况和是否有用向对方进行反馈。对所提供信息进行后续跟进，可以让双方更加明确对方的需求，进而提高之后所提供信息的质量与针对性。另外伴随着两部门人员交流频率的增加，感情增进，有助于问题的解决。

4 中兴通讯财务共享模式下业财融合实施效果

4.1 财务管理效率提高，成本降低

实施业财融合后，财务工作已不是基础的会计核算与财报的呈现。转变成从价值管理的角度，向业务前端延伸，进一步加强对事前预测及事中控制重视程度。信息系统化，使得业务和财务数据互相补充，信息不对称性问题得以解决。成本降低，体现在大部分单据电子化，减少了大量纸质单据等材料，为中兴通讯集团每年节省了上万元。另外，将业务归集到财务共享中心处理，减少了财务人员和附属管理人员数量，有效降低了集团财务部门的人力成本。

4.2 流程得以优化

进一步优化业务流程，变革财务组织，使得整个财务信息的传递和流转变得更加清晰。业财融合的实施，使数据在自动化的业务流程里，经系统处理变成了可以直接使用的状态，财务共享中心的人员能够用更短的时间来进行分析预测，从而提供对业务工作有用的信息和决策。

5 总结与建议

竞争日益激烈，业财融合已是企业财务转型、提升竞争力的重要手段。本文通过对中兴通讯研究发现，财务共享平台为业财融合构建发挥着重要作用。同时，各项保障措施的执行也为业财融合的实施提供了有力支持，而业财融合使得财务共享高效运行，二者相辅相成。当然业财融合必须建立在财务制度健全的情况下才能达到预期效果，如若盲目地实行业财融合，可能会适得其反。因此，要做好各方面的保障措施与管理机制的探索，以期业财融合在财务共享模式下能够发挥出最大的功效。中兴通讯集团的财务共享之路对其他大型集团有一定的借鉴作用，但除上述措施之外还应注意以下方面：

第一，提升业财融合管理能力。要注重对业财融合人员的培训，复合型人才队伍的建设，以及建立完善的业财融合管理制度。[5]第二，信息技术的系统化管理是实现业财数据连接与共享的重要保障。企业必须不断完善信息系统，优化系统接口，最大限度的减少人工节点，实现数据信息的共享。[6]提高对信息安全性的重视，避免企业价值因数据信息泄露或遗失而遭受不必要的损失。系统的日常维护也不可放松，数据传输的速度和准确程度也要重点关注。第三，对业务部门和业财人员进行双重指标考核。也就是说要结合业务和财务两项指标对员工进行综合考核，以此调动员工参与业财融合的积极性，保持业财融合的高效运作。