EPC 工程总承包模式设计管理前期控制探讨

王洁明 WANG Jie-ming；张宇 ZHANG Yu；郑昊腾 ZHENG Hao-teng；李余凡 LI Yu-fan；高欢欢 GAO Huan-huan

（中国建筑一局（集团）有限公司华南区域公司，深圳518067）

0 引言

EPC 工程总承包模式，作为覆盖建筑工程策划、设计、采购、施工及试运行全生命周期的工程组织形式，在国家的政策推动下，凭借其突出的优势，收到了市场的青睐，逐渐成为近年来建筑工程市场的一股新潮。而EPC 工程总承包作为项目管理的一种组织方式，能否充分发挥其优势，很大程度上取决于设计图纸质量以及设计管理的水平。设计管理工作贯穿项目始终，直接影响着整个项目的造价、质量及工期。据资料显示，设计阶段的管理影响着质量事故的40%和投资的80%[1]。高质高效的设计管理可以极大降低项目风险，提高利润，因此，设计管理是成就EPC总承包企业核心竞争力的途径之一[2]。

1 要素分析

在EPC 项目设计管理阶段，其核心的三大要素为：设计成本要素、设计质量要素和设计进度要素，三大要素不仅对整个建设项目的投资、质量、进度目标以及安全、职业健康和环境保护产生重要影响，而且对总承包企业的项目生成经营预期目标的实现也有极大影响[3]。

设计成本控制就是在设计阶段把建设项目的投入控制在一定的限额内，并随时纠正发生的偏差，以保证项目成本管理目标的实现。虽然设计费用一般只相当于建设工程全寿命期费用的1%左右，但设计阶段对工程总投资的影响却高达75%以上。统计资料表明，在满足同样功能的条件下，经济合理的设计可降低工程造价的5-10%，甚至可以达到10-20%[4]。因此，设计是控制工程投资的关键环节。

设计质量控制就是在严格遵守国家及地方强制性技术标准和法规的基础上，保证图纸的质量，并能够满足业主所需要的功能。设计质量控制可以为做好施工阶段的质量控制提供一个良好的前提条件，也为实现设计成本控制奠定了良好的基础。

设计进度控制就是按质、按量、按时间要求提供各设计阶段的设计文件，并实现阶段性目标和各专业的进度目标。设计进度与工程实施进度密不可分，设计图纸是采购工作和工程施工的前提和依据，设计工作的进度直接决定了后续工作的顺利进行。

2 设计管理内容

2.1 组织架构优化

EPC 工程总承包项目与传统总承包项目不同，除了需对接建设方、施工、分包队伍以外，还需对设计、采购进行管理，各环节需各司其职，明确各自的职责定位。如果各环节的职责和定位不明确，就会出现很多令人难以理解的奇怪现象，比如，某项涉及到工程进度的重要问题，许多部门都在追踪，每天均有不同的领导过问此事，但问题并未能得到很好的解决。这项关键问题，看似各部门都在关注，实质上并没有很好的解决，这就是职责不清造成的现象。因此，理清工作链的各方职责和定位，梳理好组织架构是非常重要的。以深圳某EPC 项目为例，项目由EPC 项目经理统筹领导，下设EPC 设计经理、EPC 采购经理及EPC 工程经理，分别领导EPC 设计部，EPC 采购部以及EPC 工程部。三大部门以下又分为机电和土建两大方面，各部门各司其职，明确各自的职责与定位，方能有力推动设计成本、设计质量及设计进度三大要素的有效控制，确保项目顺利完成。（图1）

图1 组织架构

2.2 专项设计管理

传统设计项目一般是由业主直接与各家设计单位直接沟通，而EPC 项目则是由EPC 设计部统筹协调各专项设计单位提供设计文件，再将设计文件反馈给业主，业主根据设计文件提出修改意见后，EPC 设计部随之将意见传达给各专项设计单位。因此，专项设计管理的重点是接口管理。为此，项目编制了项目总体接口策划方案，明确要求各专业设计分包需至少提前一周提出提资需求，同时要求提供单位在一周内给出对应文件或答复，各专业设计反提资亦如此。

与一般项目相比，一方面，因为接口管理的主要工作都在EPC 设计部进行，EPC 模式能减少业主大量繁琐的工作；另一方面，接口管理在确保设计成本、设计质量和设计进度三大因素的前提下，也给了工程总承包方极大的操作余量和优化空间。故，在EPC 工程总承包项目中，总承包方可以提前通过内部招标确定深化设计公司，在方案阶段便开始推动各专项设计单位协同协作，尽可能避免各专项设计之间的矛盾。比如，在与精装修单位的协同工作中，发现住宅卫生间降板不合理，对排气扇安装有影响、住宅公区层高不足；与景观单位协同工作将排烟管道由塔楼顶部改至商业裙房顶部、利用景观高差对设备用房的疏散通风排烟进行隐蔽；与泛光单位、景观、商业运营各单位提前确定裙房商业定位等。在设计阶段通过协同工作合理解决这些问题，能保证设计质量，减少后续施工的拆改，确保设计进度，节约工期。（图2）

图2 各专项设计接口管理

2.3 材料定板定样

材料定板定样即对塔楼、裙房乃至幼儿园所有涉及到外立面观感的材料进行定样。本项目业主的定板定样流程复杂，首先是由业主规划设计部组织方案设计单位编制《立面指导手册》，明确立面材料的颜色、样式、表面处理方式、分缝处理、材料交接处构造做法，并向EPC 单位提供送样材料清单；EPC 单位根据立面指导手册制作材料设计小样后经方案单位和业主同意方可进行第一次上墙试样；第一次上墙试样根据不同的材料提供一小段的上墙样板，如塔楼涂料定样，需要每种颜色均在现场制作不少于三种的1m2的设计样板；设计样板通过后，EPC 单位方可进行第二次上墙试样，即施工样板，施工样板段需施工两个标准层，整体效果通过验收并进行封样后，材料方可大批量进场施工。

材料定板定样流程虽复杂，但若延误，必定对工期造成极大影响，因此需提前推进材料定板定样。以笔者参与的深圳某项目为例，项目为超高层塔楼，具备精益建造的一切条件，为达成精益建造永临结合体系，需提前确定栏杆做法进行招标，一旦招标延误，永临结合及快速建造体系便无法完成，所以项目很早便开始推进材料定样。此外，材料定板定样过程中，由于业主选择材料时主要是注重材料的观感及材料的质量，为了确保材料定样的推进，保证永临结合及快速建造体系的实施，需保证上墙样板的施工质量及成型效果，确保一次验收通过，不妨碍施工进度。（图 3）

图3 材料定板定样流程

2.4 设计例会管理措施

为协调推进各专业积极解决问题，项目与EPC 联合体设计单位签署了联合体补充协议，对图纸设计进度、设计质量、设计成本以及设计配合程度均有相关奖罚款的条款。据此，项目制定了设计例会制度，要求每周项目设计部、采购部、项目其它需要与设计沟通人员、深化单位，设计院各专业参与例会。会议流程如下：

①会前1 小时以上各专业上传工作计划：内容包含上周工作完成情况，本周工作计划以及需要各专业协调的问题；

②各专业工作汇报：各专业轮流汇报工作情况与协调内容，会上确定协调专业与时间节点；

③会议纪要：一天内设计部出具会议纪要，对各专业时间节点进行明确，确保进度；

④会后跟踪：设计部根据时间节点设置闹钟，在过程中、完成节点监督跟踪，确保过程中跟进；

⑤工作闭合：每次例会对之前工作内容闭合情况进行复核，未完成项继续跟踪，工作在无客观因素情况下滞后两周以上对各专业进行罚款。

3 EPC 项目的设计管理策略

①重视设计管理对EPC 项目的主导作用，建立符合EPC 模式的设计管理制度及体系。设计是影响工程造价的决定因素，设计文件和图纸是采购和施工的依据，设计质量是采购质量和施工质量的先决条件。因此，重视设计管理，设计先行，有利于资源优化配置，实现项目增值。同时，应强调采购、施工等活动对设计的反馈作用，保证各活动交叉合理地进行，这就需要建立适应于EPC 模式地设计管理体制或组织架构。

②关注各专业、各部门之间的协同联动，实现设计、采购与施工的深度融合。对于EPC 项目来说，由于设计管理是项目全寿命周期的管理过程。管理边界向前延伸到项目定义和决策阶段包括项目建议书和可行性研究，向后延伸到项目计划、招标采购、实施控制及试运行阶段[5]。任何专业的细微变动都有可能导致其他专业的整体改变，因此，各专业及各部门的联动是保证工程品质，减少拆改的重要因素。而为实现各专业及各部门之间的协同联动，做到对项目的质量、工期、成本三大目标的系统管理，就需要设计、采购和施工三大环节共同协调管理。比如，设计工作应满足采购的招标需求和成本控制需求；也应满足施工现场的实际工期需求，确保设计先行。再比如，采购工作应配合设计进行材料定板定样，适度优化；也应满足设计与施工的进度需求。

③引入限额设计的概念。在EPC 项目中，必须考虑项目策划、设计、采购、施工及试运行全生命周期的费用，费用一旦未控制好，将会有极大的可能造成项目费用超支，从而降低项目收益。因此，为确保EPC 项目的总体效益，引入限额设计必不可少。限额设计，即在满足项目合同功能、质量、安全等要求的前提下，通过新技术、新工法的应用、设计优化等措施得到性价比最优的设计成果。为达成此目的，在各个设计阶段需将项目自上而下分解为各个专业、各单位工程、分部工程，实现全面控制。

④提升设计管理人员的综合能力。充分认识设计能力在工程总承包中的地位和作用，从校招开始，注重对设计管理人员进行培养，辅以社招经验丰富的设计管理人员，从施工项目中的深化、优化设计做起，从各专项设计的施工图审图开始，循序渐进地培育设计管理人员的设计管理能力。此外，在EPC 项目中，项目需加强与设计院的合作，加强自身的技术创效及创新能力，将设计与新技术、新工艺相融合，用设计优化解决施工难题。

⑤工程总承包单位应聚焦于为客户创造价值，在保证客户需求的前提下，寻找最经济、最符合客户要求的方式。业主在确定采购品牌库时，通常只规定功能、性能和观感等要求，工程总承包单位便可以去寻求最经济、最符合要求的方式或方法，从而为工程创造盈利的机会，共同创造项目价值。工程总承包单位以及各分包单位应从设计、采购和施工入手，共同为工程成本、工期、质量及安全负责。设计、采购、施工共同优化，让客户成为最大的获益方。这不仅能够满足客户需求，也是实现企业可持续发展的必要措施。

4 结论

设计管理作为EPC 工程项目管理的重要一环，其与质量、安全、进度和成本有着直接而密切的联系，设计管理工作的优劣直接决定了项目执行的成败。做好设计管理工作，建立适合于EPC 总承包模式的设计管理制度，充分发挥设计在EPC 项目中的先行主导作用，关注各专业、各部门之间的联动，实现设计、采购与施工的深度融合，进而提升设计人员的综合能力，才能在保证项目质量的前提下，减少工期，降低成本，提高工程投资效益。