浅谈EPC 设计管理中的制度管理

2022-01-14樊军FANJun张宇ZHANGYu吴家俊WUJiajun余俊强YUJunqiang赵智奇ZHAOZhiqi

价值工程 2022年2期

樊军 FAN Jun；张宇 ZHANG Yu；吴家俊 WU Jia-jun；余俊强 YU Jun-qiang；赵智奇 ZHAO Zhi-qi

（中国建筑一局（集团）有限公司华南区域公司，深圳518067）

1 EPC 设计管理制度建设的背景及原因

EPC（Engineering Procurement Construction）设计采购施工一体化，是工程总承包的主要模式，工程总承包是指从事工程总承包的企业按照与建设单位签订的合同，对工程项目的设计、采购、施工和试运行等实行全过程的承包，并对工程的质量、安全、进度和造价等全面负责的承包方式。

20 世纪80 年代中期我国开始推广EPC 模式，近年来，国家发展进入“新常态”。建筑业作为国民支柱产业，在寻求改革突破的关键时期，国家进一步推进EPC 工程总承包模式，相继出台了《建设项目工程总承包管理规范》、《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》等规范及法律法规。促进了不少设计单位和施工总承包单位转型，在转型过程中，必然存在“设计总包+施工分包、施工总包+设计分包、施工设计联营总包”等不同的合同模式。从工程实践来看，无论哪种合同模式，加强设计管理并建立有效的管理制度，都是EPC 总承包项目管理的重点。

2 EPC 设计管理制度建设存在的问题

2.1 组织架构不完善，设计制度执行缺乏保障

目前阶段，我国EPC 总承包商主要从设计院或施工总承包单位转型过来，EPC 总承包项目的设计管理水平参差不齐，多数EPC 工程总承包项目未建立与项目模式相适应的组织机构与管理体系，缺乏规范的管理体系和制度建设，即使建立了相应的设计管理制度，也因为人员结构不完善、可操作性的管理体系较缺乏等导致制度无法有效执行，相应部门未起到应有的作用，设计管理无法落于实处。

2.2 沟通机制不完善，设计与施工融合不足，制度无法有效落地

EPC 工程总承包模式的核心是强调设计、采购与施工的高度融合。目前阶段，多数项目由设计、施工总承包单位组成联合体承接项目，相关单位仅参与单一过程，未完整参与项目设计、采购与施工的全过程，未形成适合EPC 总承包的沟通机制，存在设计与方案、施工、采购等相互脱节，沟通不到位的情况。具体体现为施工图的反复修改、错漏碰缺较多、相应时间节点不明确、专项设计与主体设计互相影响导致重复修改等情况。沟通机制的不完善，不仅导致设计施工融合不足，更造成设计管理制度无法在EPC项目部形成有效的贯彻落实，造成制度浮于表面，无法有效落地。

2.3 缺乏奖罚制度，设计管理缺乏驱动力

传统总承包对于设计单位及人员的管理权主要在建设单位，施工总承包单位主要就现场施工问题与设计单位沟通，对于设计单位无直接管理权；EPC 总承包项目，设计单位一般作为设计分包或者联合体单位对项目进行履约，负责的是项目全过程设计、报批报建、施工招采配合及与各单位全方位沟通等工作，施工总承包单位对设计单位拥有直接管理权。但由于传统总承包项目对设计单位的管理权的缺乏，相应的奖罚制度未能有效建立，转化为EPC 项目后，对于设计奖罚制度建立仍不完善，设计管理缺乏驱动力，无法有效提高设计人员的责任心、主动性、积极性及创造性。

3 优化EPC 设计管理制度建设的相应措施

3.1 完善组织架构，建立设计、施工、采购一体化的架构体系

从项目管理体系着手，以架构促管理，建立完善的EPC 总承包项目管理体系制度。

EPC 总承包项目由于引入设计及采购部分的内容，组织架构上较传统项目有所不同，一般情况下EPC 总承包项目部应建立从公司到EPC 项目部，从EPC 项目部到设计管理部，从设计管理部到设计单位的三层三级管理体系。

在三层三级管理体系中，各层级均应设置专门的部门及负责人进行管理。其中公司层面应成立专职设计管理机构，引领项目设计管理工作，项目设计管理部应设置专门的设计经理对设计院及项目设计管理部进行管理，设计单位应有专职负责人及专业负责人。

EPC 项目部管理组织架构，有别于传统项目，其中设计经理在设计管理与项目管理工作中，起到了居中协调的关键作用：

①实际项目中，无论设计经理专职或兼任，均在EPC项目管理团队的核心，对项目设计进行全局把控，可以因时制宜发起明确的设计管理需求，更好的监督设计管理制度的实施。

②设置专门的设计管理部门及负责人进行设计管理，更容易获取设计院、业主单位、方案设计单位等单位及内部各部门管理人员的认可。由设计经理协调组织架构内各单位及部门，会显著提高设计管理工作效率，降低设计管理制度实施过程中的阻力。

③设计管理部接受设计部经理领导，归属于EPC 项目经理管辖，避免了设计与施工的割裂，充分体现工程总承包设计施工一体化的优势，更好的将设计管理制度与施工贴合。

3.2 建立完善的沟通机制与长效的例会制度

3.2.1 沟通机制

提前明确具体沟通目标及要求，营造良好的沟通范围，除特殊重要事项采用会议形式外，日常沟通可采取电话、网络沟通形式，但应在沟通过程中及时对上级反馈，对于当前层级沟通无法解决的问题，应及时反馈至上级，用更高层级的管理推动沟通。

设计文件往来方面，EPC 设计管理部及设计单位均应设专人负责收集及分发，避免过程文件缺失。施工总承包单位在设计阶段应积极对接，对设计过程文件进行复核，并对现场可实施性以及是否存在错漏碰缺进行检查，完善设计，提高设计管理水平。

3.2.2 会议制度

建立行之有效的会议制度，为各方建立良好的沟通渠道，将问题解决在项目前期，保证设计管理工作的推进。

建立例会制度的主要目的：解决问题、信息交流、量化目标、资源共享。完善的会议制度应包括：

①准确的会议召开，结束时间；

②明确的会议地点，与会人员；

③与会者明确的分工，责任；

④明确的会议目的和会议议程；

⑤与会者对会议内容的会前了解；

⑥清晰准确的会议记录、明确的时间节点及会后跟踪。

同时对于内容相近的会议合并，尽可能减少无意义的会议；减少会议参加者，避免无关人员与会，对于会议确定的时间节点及内容应安排专人进行跟踪，避免会后“无疾而终”。

3.3 设计优化（奖励）制度与处罚制度

为充分发挥总承包项目中设计人员的责任心、主动性、积极性及创造性，一套完整的设计奖励及处罚机制必不可少。

3.3.1 设计优化（激励）制度

为保证项目安全、质量、可靠性指标，减少和避免设计差错，实现更佳的经济、环保、社会效益，有效控制工程量，改善施工条件，达到控制投资、降低造价的目标，项目应建立设计优化制度，在联合体补充协议及设计优化协议中约定设计优化奖励内容，内容包括设计优化目标、范围、内容，相应责任及服务费标准等。通过完备的制度，合同约束达到设计优化目的。

通过设计优化制度，使设计主动加深对合同的理解，主动关注设计方案对成本的影响、主动权衡方案对施工安全质量进度的影响、主动开展精细化设计、限额及优化设计，从而有效控制成本。开展设计优化的益处：

①设计院在设计和建设过程中都是受益方，有动力在图纸实施前统筹考虑并进行优化设计，优化工作更全面、彻底；

②基于方案设计基础上的设计优化，在合同控制上更有实际意义；

③对比方案设计的优化设计，节省的工程量易于计算，考核管理容易落实，可有效提高设计人员的积极性。

设计优化制度的建立，一方面是为了合理降低施工成本，另一方面是以实际优化服务费用作为奖励措施，既达到降低施工成本的目的，又提高设计单位配合度。

3.3.2 设计处罚制度

通过联合体补充协议与设计单位明确处罚条件及具体措施，建立设计处罚制度。

对因设计错误、漏项造成的安全、质量问题或设计范围扩大、标准提高，造成工程费用提高，需追究相关设计人的责任，除责令其修改设计外，还应按约定的处罚制度进行必要的经济处罚；同时对于人员更换、进度滞后、以及服务方面的问题，应视情节进行警告或相应处罚。

通过设计处罚制度，增强设计单位对项目质量、进度及服务意识，加强红线管控，避免因设计问题导致的项目进度、质量、安全问题，促进项目设计管理及项目管理。

奖罚分明，可以极大调动设计人员的主观能动性和责任心，实现优化设计的控制目标，加强设计管理，便于项目建设成本可控。