科研院所两级项目管理模式探索与实践

程绍龙

摘要：本文阐述了科研院所两级项目管理模式探索与实践，对实际工作中实施两级项目管理的组织机构设置、人员组成和分工、项目实施和管控等经验进行总结和分享。

关键词：两级项目管理;人员组成;职责分工;项目管控。

前言

科研院所的很多科研任务都是以项目制模式推进和管理，通过项目模式管理科研任务，可以在不改变职能型机构模式的情况下有效打通职能部门间壁垒，形成跨部门联合团队，并通过项目绩效进行直接而有效的激励，推进科研任务加速开展。对于相对复杂的科研项目，通过对项目分层分级，进一步划分为多个子项目进行管理，同时辅以项目管理领导小组（以下简称领导小组）及办公室、专家指导委员会等机构进行支撑，能够将项目的管理向纵深推进，形成有力抓手，同时也更加聚焦项目目标，保证科研任务按照既定计划有效推进执行。实施科研项目分级管理时，实现各子项目间资源互补共享和有效的横向拉通至关重要。

一、两级项目管理模式组织机构设置

按照分层、分级原则，设置项目总体管理组和各子项目管理组。同时，按需设置领导小组，领导小组下可设专家指导委员会和领导小组办公室。组织机构设置示意图见图1。

二、人员组成与职责分工

（一）项目总体管理组

项目总体管理组成员一般由院所级领导、业务主管部门领导、子项目业务主管部门领导及相关主管构成。负责项目总体的申报、立项、启动、实施、过程管控和验收等全生命周期管理。主要履行下列职责：

（1）确定各个子项目划分，明确子项目范围和边界;

（2）向各子项目提要求、分派工作，同时监督检查关键里程碑节点;

（3）研究上位文件和相关政策，根据上位文件和相关政策要求开展策划工作，制定实施方案;

（4）负责组织优化项目总体架构，明确子项目间接口，平衡资源，协调解决争议;

（5）总结、评价阶段性成果，组织编制简报、总结等相关文件，实现子项目间横向拉通和经验共享。

（二）子项目管理组

各子项目管理组可根据所承担项目内容依托实体组织机构（职能部门），方便资源调用。子项目管理组由院所业务主管领导、相关部门主管领导和主管构成，主要履行下列职责：

（1）贯彻上位文件和相关政策的工作要求;

（2）负责制定子项目的实施方案、工作计划和预算等;

（3）组织项目团队（相关部门）协同推进子项目工作，及时反馈工作进展，并为交付成果负责;

（4）组建专家团队并组织开展相关学习、交流等工作，结合实际组织开展内部分级、分类培训以及现场辅导等推广应用工作;

（5）负责协调解决子项目推进过程中的资源需求和重大问题。

（三）领导小组及领导小组办公室

项目实施分级管理时，可按需设置领导小组及领导小组办公室。如果设置领导小组，则其是项目的最高指挥和决策机构，组长由院所主要领导担任，对重大安排和决策以及资源配置负领导责任。如果未设置领导小组，指挥和决策职责由项目总体管理组行使。主要履行下列职责：

（1）全面领导项目管理工作，指导工作开展，决策工作方针、思路及重大问题;

（2）明确组织分工，保障并配置所需资源;

（3）审批项目实施方案、工作计划、预算及奖惩方案;

（4）审查、验收项目工作成果;

（5）召开领导小组例会，协调解决建设过程中出现的风险和问题。

领导小组办公室由项目总体管理组中的骨干组成，负责项目的日常推进和管理。如果未设置领导小组办公室，相关职责由项目总体管理组行使。主要履行下列职责：

（1）组织宣贯项目实施方案，组织制定工作计划、预算及规章制度;

（2）跟踪工作进度，监控工作质量，制定奖惩方案，并组织考核评价;

（3）牵头完成上级单位和领导小组交办的工作，及时向领导小组汇报。

（四）专家指导委员会

项目实施分级管理时，可按需设置专家指导委员会。专家指导委员会为项目提供咨询、指导和把关服务，日常对项目需求、方法和最佳实践进行研判和指导，及时解决项目推进中遇到的重大技术问题。主要履行下列职责：

（1）对项目的立项申报、合作及实施进行技术把关;

（2）为项目提供决策支持、技术咨询和工作指导;

（3）对项目实施、成果推广应用情况进行效果评估。

三、两级项目管控和实施

（一）实施方案

对于实施周期较长（一般超过3年）的项目，按照科研院所战略规划要求，項目总体管理组主导编制项目规划，作为项目实施的顶层文件。以规划为牵引，项目总体管理组主导编制年度实施方案，作为实施指引，并每年组织修订优化。规划和实施方案经征求意见、专家指导委员会评审、领导小组审定通过后，由领导小组办公室按要求履行报送和发布工作。征求意见和评审过程中的相关意见由项目总体管理组组织落实。

（二）计划和预算管理

在“分类、分层、分级”的计划体系下，按院所综合计划和预算管理要求，领导小组办公室组织制定项目年度工作计划和综合预算需求。各子项目组组织制定分管项目的年度工作计划，向项目总体管理组提出预算需求。领导小组办公室发布年度工作计划并报送预算需求。预算需求经院所综合预算管理部门审批后，各子项目管理组按要求使用;在使用外部立项支持的项目经费时，还应符合外部经费管理要求。领导小组办公室和各子项目组应及时监督检查计划完成情况并向项目总体管理组和领导小组反馈。

（三）日常运作

1.例会机制

各级项目管理组应按照分层、分级原则定期召开例会，会议形式不限，会议纪要应抄送领导小组办公室。会议频次按照以下建议开展并可根据工作实际情况适当增减会议频次：

（1）领导小组例会每半年召开一次;

（2）领导小组办公室例会每季度召开一次;

（3）项目总体管理组及各子项目组例会每月召开一次。

2.沟通机制

领导小组办公室牵头搭建反映工作进展、收集意见建议、分享最佳实践等内容的专题网页或简报，项目总体管理组组织各子项目管理组及时将相关内容发布并维护，实现子项目间横向拉通和经验共享。

（四）考核与奖惩

领导小组办公室组织各子项目管理组按照项目绩效管理模式独立开展考核。领导小组办公室根据各子项目考核结果和分配权重，计算项目总体考核结果，向项目总体管理组和领导小组反馈。同时，对子项目和团队成员进行评定，将在项目工作中表现突出的子项目或个人择优推荐进行奖励。考核周期、考核方式可参考如下：

（1）考核周期分为季度和年度，四季度考核与年度考核合并进行。季度考核，在下季度首月初进行。年度考核，在次年一季度进行。

（2）季度考核和年度考核采用“计划完成率×80%+项目主管院所级领导主观评价×20%+加扣分项”的方式。

“计划完成率”的计算方式为“当期按期完成的计划数”与“当期应完成的计划数”的比值（即计划完成率=当期按期完成的计划数/当期应完成的计划数）。“主观评价”可以从“计划管理要求执行情况”“经费管理要求执行情况”“风险管理要求执行情况”“团队管理要求执行情况”“工作汇报情况”等维度设置权重和分值。“加扣分项”可根据项目实际情况，选取影响较大的指标进行管控。

参考文献：

[1] （美）项目管理协会. 项目管理知识体系指南[M]. 北京：电子工业出版社，2009.

[2] 武永生. 项目管理在科研项目管理的应用研究[J]. 西安科技大学，硕士论文，2005.