企业集团财务共享服务中心制度建设探究
2022-01-11袁龙灿
林 楠,袁龙灿,陈 丽
(广东省南粤交通投资建设有限公司,广东 广州 510608)
引言
现阶段,财务共享服务在我国理论和实务界的发展日趋成熟,伴随着中兴通讯、阳光保险、平安集团等一批大型企业集团在我国实施财务共享服务,中国铁建集团、国家开发银行、广东电信、华为公司等大型集团公司纷纷根据自身发展需求建立财务共享服务中心。财务共享服务发展迅速,成为大型企业集团降本增效、强化管控、驱动管理转型升级、提升企业价值和竞争力的重要路径,广泛而深刻地影响着我国大型企业集团内部的财务管理模式。
财务共享服务中心的构建是对原有管控模式、组织、流程的变革,改变了原有企业财务制度运行的环境,同时也使得原有财务制度规范的对象、范围、权责利关系等一系列财务活动和财务行为发生了颠覆性的变化。建设与财务共享服务中心相匹配的新财务制度成为财务共享服务中心效能发挥的根本(ACCA、德勤,2013)。为确保财务共享服务中心健康发展和高效运作,必须建立科学、系统、完善的制度保障体系。本文分析了当前企业集团财务共享服务中心构建制度体系的必要性,并从制度建设的路径和内容出发,对如何建设财务共享服务中心制度体系提出了具体可行的方案,最后结合实践经验剖析了共享中心制度建设的关键要素,以期为企业集团开展财务共享服务中心制度建设提供有益参考和借鉴。
一、企业集团财务共享服务中心制度建设的必要性
(一)适应财务共享服务中心运行环境的需要
宋献中(2000)认为,财务制度设计要与财务运行规律相结合、与内外部环境相适应。财务共享服务中心面临的环境变化,包括整体运行环境的变化、组织架构的重设、权责利关系的重配。
1.整体环境的变化
一方面,财务共享服务中心的构建使得原来分散在企业集团分子公司的财务人员集中至财务共享服务中心办公,打破了原有的财务制度实施的地理环境;另一方面,原有财务制度属于原分子公司整体制度的一部分,随着财务共享服务中心的建立,财务制度将突破原有分子公司主体的边界,在原有分子公司与财务共享服务中心形成的共同体之间运行和实施,改变了原有财务制度的实施框架和运行环境。因此,为了适应环境的变化,需要建立与财务共享服务中心相匹配的管理制度。
2.组织架构的重设
财务共享服务中心是考虑企业集团整体的组织架构、业务特点及发展战略等因素设立的组织机构。财务共享服务中心的建立使得分子公司原有财务管理职能部门基本撤销,原有财务人员部分或全部集中至财务共享服务中心,新建财务共享服务中心将根据业务特点承担部分或全部原分子公司撤销的财务职能。企业集团内部组织架构发生重大改变。
3.权责利关系的重配
财务共享服务中心的建立打破了原有组织结构,组织结构的重设伴随的是权责利关系的重新调整。权责利关系的明确关系到企业集团内部资源的合理配置,明晰新的权责利关系配置以协调各财务关系人的财务目标与利益矛盾,必须通过制度建设才能实现。
(二)规范财务共享服务中心业务流程的需要
财务共享服务中心的构建打破了传统财务管理模式下财务业务的作业路径。将原来企业集团分子公司内部独立的作业审批链条扩展到分子公司外部企业集团内部的审批流程;将重复性强、业务量大、标准化程度较高的业务集中处理;将业务流程的审批方式由传统线下手工审批转变为在线实时电子审批,使得业务流程的实施路径和实现方式均发生了较大的变化。因此,针对财务共享模式带来的变化,需要重新梳理和整合与之变化相匹配的业务流程制度体系,以规范和优化业务流程管理的需要。
(三)满足财务共享服务中心运营发展的需要
财务共享服务实施前,企业集团原有的财务职能分别归属于集团总部及分子公司组织架构中;财务共享服务实施后,分散在各分子公司的财务人员集中办公,形成一个独立于原分子公司的组织机构——财务共享服务中心。财务共享服务中心的成立,标志着其将作为一个机构或平台独立运营,为保障财务共享服务中心的可持续发展,必须对新建立的机构制定与之发展目标、内部管理规则相适应并根据实际运营管理情况不断调整的制度体系。
二、企业集团财务共享服务中心制度建设路径
财务共享服务中心作为一个新型组织机构,其配套制度建设应遵循一定的路径:制度规划、制度梳理、起草撰写、持续优化(陈虎、孙彦从,2014)。
(一)制度规划
制度服务于组织目标和定位,企业集团对共享中心职能定位的识别和确定是制度建设的前提。因此,首先应根据共享中心的机构性质、愿景使命、战略职能和管理目标,对业务进行全面思考,设计并确定共享中心的制度规划框架,确保各业务、各环节均纳入制度规范范畴,使得各业务均有章可循、有据可依。
(二)制度梳理
依据制度规划框架对原有制度进行审查梳理、查漏补缺,确定新增制度清单、待修订制度清单、待废除制度清单等。同时,应按照轻重缓急的原则制定制度撰写计划,为下阶段工作奠定基础。
(三)起草撰写
梳理出各项制度清单后,应按照统一模板逐项起草编撰清单中的制度。在撰写共享中心制度过程中,务必深入业务实质进行思考,把握问题的关键,追根究底,做细做实,确保制度规范全面、切实可行。例如,在修订原有制度时,需要考虑原制度制定的动机、原规定不符合现状的原因、现在需要解决的主要问题、是否会表达过度或不足而让制度执行者误解。
(四)持续优化
共享中心应根据国家政策法规的变化、业务变化等实际,不断优化调整中心的制度,进行必要的制度修订。同时,共享中心是一个动态前进的机构,随着公司战略的变化、业务的拓展、组织结构的变动等,共享中心的制度建设应进行相应优化调整,以适应客观实际。同时,共享中心在运营过程中将不可避免地出现各种难以预料的实际情况和疑难杂症,为此,应坚持持续优化原则,定期对共享中心的制度运行情况进行全方位评估排查,搜集运营过程中存在的问题,并对共享中心的管理盲点、漏洞通过制度优化进行修补完善,以确保共享中心稳定、高效运转。
三、企业集团财务共享服务中心的制度体系
杨健(2003)认为,企业内部财务制度安排应包括财务机构设置和财务岗位责任制度、企业内部财务管理基础工作规范、各项财务活动中的财务制度。那么,结合当前财务共享服务中心的职能及运行特点,财务共享服务中心制度体系主要包括整体运行规程、业务流程制度、信息系统管理制度、各项财务管理活动制度、运营管理制度五部分,具体如图1。
图1
(一)财务共享服务中心整体运行规程
财务共享服务中心整体运行规程主要是明确财务共享服务中心的机构性质、目标、愿景、使命和运行规则,明确财务共享服务中心的组织架构、总体职责及财务共享服务中心内部岗位职责。一般财务共享服务中心会根据企业自身特点,将原有财务业务进行细分和整合,设置新的组织架构。整体运行规程是财务共享服务中心各项具体制度实施的理论基础和逻辑支撑,对财务共享服务中心整体制度体系的搭建起到了提纲挈领的作用。
(二)财务共享服务中心业务流程制度
张瑞君等(2008)指出,基于国内企业集团财务共享的实践经验,实施财务共享要以流程再造理论为基础进行分析,财务共享的建设过程实质上就是财务流程再造的过程。对业务流程进行重新梳理、安排和整合,能够促进企业实现内部资源的优化配置和规模经济效应。财务共享服务中心主要的业务流程有:费用报销流程、预算编报审批流程、应付应收流程、收入成本确认流程、特殊业务处理流程等。本文主要详细阐述费用报销流程。
费用报销流程大致分为两步:一是事前费用的预算申请,二是事后费用报销。事前费用的预算申请流程为:经办人事前发起预算申请流程→部门直属领导审核→预算管理领导审批。事后费用报销流程为:经办人关联已经审批通过的费用预算申请单→填写费用报销信息→粘贴费用原始单据→扫描原始单据→部门直属领导审核→财务共享服务中心费用报销审核→单位领导审核→财务共享服务中心完成支付结算。
预算申请流程能够通过当前某项费用的实时执行情况来判断该项费用支出的可行性,增强预算支出的管控,避免出现预算超支的情况。预算申请是各项业务活动开展的前置条件,只有通过预算申请审批才能实施执行。预算费用报销单据与预算申请单据关联的目的主要是通过信息系统实现对预算申请与实际执行的实时控制,避免预算申请与预算执行脱钩。
(三)财务共享服务中心信息系统管理制度
因财务共享服务是以信息技术为载体而实施的,信息系统的建设成为财务共享服务实施成败的关键因素。财务共享是基于信息的共享、数据的共享,而共享信息的建设必须以高效运转的信息系统为支撑。为规范信息系统管理工作,确保财务共享服务中心信息系统安全、可靠、稳定运行,必须以制度的形式对信息系统的管理范围、内容及权责利关系加以明确和细化。
完整的信息系统管理制度应包含信息系统管理制度和信息系统实操手册两部分。信息系统管理制度应至少明确信息系统的功能、明晰信息系统维护管理人员及使用人员的权责利关系,对日常信息系统业务需求及处理流程进行分类说明,对信息系统安全管理加以规范。信息系统实操手册用以指导共享服务信息系统用户的日常化操作,达到规范化、标准化使用的目的。
(四)财务共享服务中心各项财务活动的制度
财务活动主要涉及与企业生产运营紧密相关的资金筹集、资金日常配置等资金管理活动、与业务活动收支相关的预算管理与控制、日常财务会计核算相关规则、财务分析决策路径等内容。
实施财务共享后,资金管理、预算管理、税务管理等相关财务活动随组织架构的变革均发生相应变化,因此财务共享服务中心各项财务活动制度一般包括资金管理、预算管理、会计核算管理、税务管理、财务报告与分析、资产管理、财务会计档案管理等规范和明确各项财务管理活动实施规则的制度。财务共享服务中心可根据当前所在行业的业务特征另行制定相关财务制度,以确保各项经济业务活动能够通过制度进行科学化和系统化的明确和规范。
(五)财务共享服务中心运营管理制度
运营管理肩负着对财务共享服务中心构建前期确定的组织架构、业务流程、信息系统进行不断优化的责任。运营管理是专门针对财务共享服务中心成立后健康、可持续发展而搭建的新管理体系。运营管理的常见活动包括制定科学高效的运营体系、确保工作按制度执行、建立完善的绩效考核体系、建立持续改进的工作机制等。运营管理制度内容主要有人员管理、绩效管理、质量管理、服务管理、知识管理等。运营管理体系的建立能够使财务共享服务中心的管理更加规范,为实现财务共享服务中心的目标提供制度保障。
四、企业集团财务共享服务中心制度建设中的关键要素
(一)加强职能部门间的沟通协调
财务业务是对企业集团各项业务活动的经济反映,各项财务业务的起点均可以追溯至各部门业务部门经办人或发起人。企业集团财务共享服务中心的制度建设离不开对各项与财务有关的业务活动流程的重新梳理和整合,只有加强沟通、协调,与各职能部门充分讨论、共同协商并形成共识后才能使得共享模式下的业财操作流程更加顺畅,制度规范更加合理、高效。
在制度建设过程中应与各职能门就制度规范内容保持持续沟通,积极跟进各方发生的变化并建立实时反馈机制,确保制度建设所规范的内容与当前最新应用场景相适应,使企业集团财务共享服务中心制度内容与各项实际业务情况保持同步,从而有效提高制度规范的实操性。
(二)权衡规范与效率之间的关系
在制度建设过程中,规范与效率往往难以兼而有之,企业集团财务共享服务中心应在提升运营效率与制度建设规范化、标准化、精细化的管理目标二者之间进行权衡。例如,在制定与审批流程有关的制度时,将财务共享服务中心所有审批流程全部提交至企业集团董事长或总经理审批还是可适当授权至财务共享服务中心负责人,企业集团内部重大经济事项联签条件的确定等都会影响到制度执行的效率及制度建设标准、规范、精细管理的目标。
企业集团财务共享服务中心应立足所在行业业务特点、集团内部管理目标和趋势,确定当前层面需要解决事项的范围和规范化的程度,考虑与分层治理结构相适应,进行适当授权,制定符合自身发展的制度体系。
(三)注重制度的稳定与完善
没有规矩,不成方圆。企业制定的各项制度是企业规范开展各项管理活动的依据,是企业内部运营的规则,企业应保持制度的严肃性与稳定性,切忌随意变更制度而失去制度的指导意义。但财务制度又不可丢失其与实际情况的密切关联性和实操性,因此对财务共享服务中心制度内容规范的范围应进行深入调研分析后予以确定,确保制度的权威、稳定与完善。
财务共享服务中心制度建设应区分制度层面和业务操作细则方面的内容。对于各业务部门经常调整、修正的具体操作细则涉及的经济业务应尽量避免在制度层面予以规定,而应在操作指引或指南的层面予以规范。这样既可以满足财务共享服务中心制度规范的严肃性,又可以满足实操经济业务变化调整频繁的目标。
(四)紧跟业财融合发展态势
财务共享服务中心建设是业财融合的起点,财务共享将财务人员集中至共享中心办公,规模化处理重复性的财务工作,释放了更多的财务人员从事与财务相关的业务财务工作,促进了财务与业务的深度融合。
财务共享模式下,财务信息系统与人力资源系统、合同管理系统、商旅采购系统等前端业务系统对接,对业务到财务的处理流程和共享模式下的财务数据集中处理提供了新的实施路径,并为业财融合发展下的流程再造提供了技术基础。财务共享服务中心制度建设应充分考虑财务共享模式下业融合发展的信息技术基础和趋势,深入了解所在企业集团的各项业务流程的变化动态,抓住业务处理的关键点,制定与业财融合状态相适应的制度规范。
结语
制度建设为企业集团财务共享服务中心规范、高效运营管理提供制度保障,只有建立合法合规、全面稳定、开放有序的制度体系,才能促进财务共享服务中心运营管理的良性循环和管理目标的实现,才能为共享中心效能的最大限度发挥保驾护航。在制度建设过程中,财务共享服务中心应遵循制度规划、制度梳理、起草撰写、持续优化的路径,注意与自身企业集团的业务特点相适应,同时应考虑财务管理变革后新的财务制度制定和实施应注意的变化,设计切实可行且与当前财务共享相匹配的制度体系,具体包括整体运行规程、业务流程制度、信息系统管理制度、各项财务管理活动制度、运营管理制度,重点把握制度建设的关键要素,从而提升财务管理效率和水平,助力企业集团整体战略目标的实现和核心竞争力的提升。