进出口业财融合评价标准的思考

刘 珺

(三江学院，江苏 南京 210012)

一、引言

近年来，业务财务一体化被更广泛地提及与探讨。财务人员应不仅知晓传统的财务数据，同时还应知晓这些数据背后的业务逻辑。财务部门也从事后补救，转变为事前介入、事中管控以及事后复盘，全程参与企业的经营，更好地助企业创造价值。然而，作为带有中国独创基因的企业管理模式——业财融合，在进出口业务中如何建立评价标准，还鲜有讨论。因此，在梳理了会计案例、外贸案例、理论期刊之后，笔者总结了业财融合在进出口企业中的实施情况，希望能够洞察财务管理的新做法，以期为同类企业开展业财融合评价提供新借鉴。

二、“成本最小”标准

由财务部门负责的成本管理与由业务部门负责的生产经营息息相关，共同完成企业的盈利目标。考量企业盈利目标是否达成，可以由业财是否较好融合作为评价切入点，标准之一就是成本最小。

成本最小是指进出口企业控制成本，将整个经营活动的关注点移至生产还未开始的阶段，即编制成本预算，之后，将成本预算的执行明确分配到进出口的每一个环节、每一个部门，严格考核实施过程，以此来降低企业成本费用支出，提高企业成本管控水平。

然而，进出口企业不同部门存在着控制成本的误区。如财务部门通常会设置各环节的成本上限，如较低的原材料价格、较低的广告费用、较低的物流成本、较低的人员工资等，以此来缩减供应商、广告公司、物流公司的利润，压缩本企业雇员的薪酬。表面上，这一系列举措可以降低成本的方式增加企业利润，但却难以对成本进行长期的良好控制，同时，这么简单地设置成本上限存在着较大风险，体现在以下方面:与进出口企业合作的相关方(供应商、广告公司、物流公司等)长期利润过低，是不会提供优质的产品和服务的，伴随而来的就是次品率高、服务不到位，直接损害进出口企业的再生产和再服务。而控制本企业雇员的薪酬，更有可能打压其积极性，迫使效率高、能力好的雇员离职，选择竞争者企业。

因此，进出口企业不应该简单粗暴地只从某个部门的指标要求出发，应该从企业全局要求出发，联合业务和财务部门，重新梳理生产经营的各个环节，如采购、生产经营、出口销售等重要环节，重新分配和整合资源，以此实现全方位的成本控制。

(一)采购成本控制

大部分出口企业会从国内寻找原材料供应商，采购时，通常向不同原材料供应商询价，最终成交的商品首先具备价格较低的优势，其次才是质量相对有保障。这种采购方式在出口企业中非常常见，虽然在一定程度上可以控制企业成本，但有两个风险不得不考虑。

其一，原材料价格较低，通常意味着大批量采购，如不及时投入生产，可能会有物流和仓储环节的大量损耗，反而会增加出口企业的成本。其次，原材料质量虽然刚好满足出口方最低要求，但再加工后，残次品率可能会升高，实际上还是增加了出口企业的成本。最后，原材料质量不过硬，抽检时可能并未发现问题，继而投入使用后，却发现隐藏质量问题。这样的质量索赔是较难取证的，供应商完全可以以检测合格为由拒绝赔偿，那么最终还是增加了出口企业的成本。

其二，质量不过硬的原材料投入生产后，产成品虽然合格了，也能满足进口客户的基本要求，但产品质量较为一般，不够优质，不够有市场竞争力，无法留给客户深刻印象。因此，只能保持低价销售，来维持企业生存。这种常年在低端市场打价格战、利润较低的情况，对出口企业而言是巨大威胁。

针对上述采购困境，需要换个视角，以业财融合的方式从根本上解决。首先，出口企业的采购部门需要对原材料供应商进行多方面考察，如通过财务部门查银行资信、通过业务部门查市场口碑等，并分别购买小批量原材料，在生产部门检验和测试。生产部门需要根据自身产品质量定位，选择原材料质量上最为接近的供应商。采购部门通过多方询价，寻找价格最为合适的两到三家供应商，分别与其洽谈，签订关于大额采购数量、长期合作价格、材料质量等的协议，以此来保证相对高的性价比。同时，财务部门也需介入该环节，为采购部门提供多种结算方式和建议，如建议尽量争取与长期合作的供应商采用定期结算，与短期合作的供应商采用赊销结算。在产成品出现质量问题时，业务部联合采购部，甚至还有法务部，与供应商共同洽谈索赔事宜，也可通过财务部扣留剩余货款来弥补损失。

(二)生产经营成本控制

出口企业生产经营环节的成本多种多样，覆盖范围较广，主要包括企业固定成本、雇员薪酬、生产管理费用等。

出口企业固定成本主要表现为一固定数值，包括厂房机器设备的折旧、房屋租金等；雇员薪酬往往由当下的人力资源市场价格决定，主要包括办公职员和产业工人；生产管理费用主要由生产规模、生产工艺及生产消耗资源等决定。换句话说，生产经营成本虽构成复杂，但是其中每一项都可单独列出，每一项成本都受外界环境影响。因此，不可简单粗放地直接减少固定资产投资、降低雇员工资、缩减生产规模、简化生产工艺等，这些举措并不能从根源上控制出口企业的成本，甚至会威胁企业生存。

实际上，在生产经营环节进行成本控制，需要在技术人员的指导下，从生产工艺的更新、车间布局的设计等多方面进行专业化的改进。需要出口企业邀请专门的咨询公司、业界专家，或者由企业生产部门骨干考察先进企业，之后再来进行改造。生产工艺的升级改造，可以减少对固定生产资料的需求和提高其利用率；产线动线的布局优化，可以减少人力消耗，加倍利用产线资源。最终目标都是通过提高生产效率的方法减少成本投入。

同时，这一环节的成本控制不仅需要外脑专家参与，还需要出口企业基层产业工人的参与。基层生产人员通常熟知生产流程中的问题，如哪些原材料利用率低、哪些环节影响品控，也对车间布置不合理之处深有体会。作为生产流程的改造者，有些有能力的基层生产人员甚至可以通过简单的方法解决生产线上的实际问题，因此他们的经验与意见反馈给业务管理层及流程设计人员，对于生产流程的改进具有关键的意义。

(三)出口销售成本控制

出口销售环节的成本控制主要体现在应收账款管理、灵活利用国家政策获利等方面。应收账款管理应先从优质客户筛选开始，如在没有开展出口业务之前，业务员就应凭借着熟练的业务技能和英语，浏览国外网站、参加交易会、调研国外实地市场等方式，获取客户信息及财务状况，这样才能在之后的业务中减少坏账，加快应收账款回收。

同时，国家经常调整进出口方面的政策，会影响到出口的产品、国别、运输方式、出口退税等，这需要跟踪国家政策和精通财务的业财融合人员，及时了解信息并做出回应。如按政策及时办理出口退税，按政策及时调整产品线等。

由此可见，出口销售环节需要业务和财务都精通的专业人员，或高薪聘请，或加强内部人员培养。虽然这些措施看似会增加出口企业的人工成本，但随之而来的是营销费用的大幅降低。这样，实际总成本才可以得到有效控制。

三、“绩效最大”标准

企业不仅要关注成本，更要关注绩效的实现。可以由业财是否较好融合作为评价切入点，那么标准之二就是绩效最大。

绩效最大指员工尽自己的最大努力所取得的最好绩效。衡量进出口业财融合的绩效，可以将财务共享与构建平衡计分卡相结合。在进出口企业的财务共享平台上，各部门可以公布相关考核指标，以此来建立透明公开的绩效考核体系。这不仅创新了平衡计分卡这一管理会计工具在业务中的有效发挥，还能以财务共享为媒介深入业务内部进行绩效提升。共享的财务平台提供了准确的考核数据，考核数据的优劣与工资、绩效等挂钩，绩效高低对员工起到督促与激励的双向作用，最终会引导业务的良性发展、员工的尽职履责。

(一)财务维度的指标设定

进出口企业业务部门财务维度的指标设定，是衡量业务成果的直观体现，旨在衡量业务部门所获取的财务目标是否达标，比如业务利润增长点的开发。因此，财务维度主要关注两大主题，一是如何维持量的增加，即开发新客户；二是如何提高效率，即维持老客户。如表1所示，可以细化成三大战略目标F1、F2、F3，即销售收入增加、资源运营效率提升、成本费用控制提升，这三大目标可以继续细化成四个具体指标，即出口订单总额、国内存货周转率、人员劳动生产率、利润率。

表1 平衡计分卡中财务维度的指标设定

(二)客户维度的指标设定

进出口企业业务部门客户维度的指标设定，主要从供应链角度来考虑。虽然很关注下游客户的满意度，能否通过保持老客户以及引入新客户来提高或维持市场占有率，但是上游供应商的综合实力，比如成本管理、产能评估、业务关系、可靠性评价等，是保证下游客户满意度的前提。所以，客户维度的指标设定要同时关注外部客户和内部供应商两大主题。如表2所示，可以细化成五个战略目标C1~C5，分别是提高客户满意度、建立与国外客户的亲密度、品牌战略、建立与货源工厂的亲密度、货源工厂满意度。五个战略目标可以继续细化成五个具体的衡量指标，即国外客户投诉索赔率、外销合同成交额(美元)、品牌代理协议、国内采购成交额(人民币)、生产部门投诉率。

表2 平衡计分卡中客户维度的指标设定

(三)内部流程维度的指标设定

进出口企业业务部门内部流程维度的指标设定，是为实现企业的战略目标，重点关注内部管理流程。内部流程的厘清，可以保证生产制造遵循生产质量安全认证以保质按时出货、业务的独立核算以及时收回货款、准确的质量管控以便控制次品和后续单证工作的衔接。最终实现战略目标，满足客户的需求。内部流程维度主要关注如表3的五大主题，可以细化成九大目标I1~I9，进而继续细化成七个具体的衡量指标。

表3 平衡计分卡中内部流程维度的指标设定

(四)学习与成长维度的指标设定

进出口企业业务部门学习与成长维度的指标设定，是长期可持续发展战略的基础，主要是针对企业员工的培养，是完成之前三个维度指标的保障。业务员以进出口业务的方式直接为企业创造利润，素质高、技能强的骨干人员可以比一般的业务员多创造几倍甚至几十倍的经济效益。自身的经营能力、外语水平、对市场的熟悉度、对商品的了解度，成为业务员为企业创造利润的重要因素。此外，员工认同企业的发展理念与目标，也是共建企业的重要精神支柱。因此，对人的选用与培养就显得尤为重要，学习与成长维度主要关注两大主题，外贸基本知识、产品知识和企业文化认同。如表4所示，可以细化成两大目标L1、L2，即提高员工技能和企业归属感。继续细化成三个具体的指标，即外贸专业知识考卷、进出口产品知识考卷、员工满意度调查。

表4 平衡计分卡中学习与成长维度的指标设定

四、结语

综上所述，面对多元的竞争环境，业财融合不是个别进出口企业的偶然选择，而是面临巨变的广大企业的必然选择。业财融合之所以在不同行业中表现不同，原因在于“隔行如隔山”，它需要企业根据自身的行业特点及需要，不断创新运营模式，来适应竞争，最终达到提高企业经济效益、防控风险的经营目标。因此，关于进出口行业的业财融合值得探讨，业务与财务的优化发展永无止境。