投资控股型集团与经营控股型集团信息化架构差异分析

2022-01-01郭娜

企业改革与管理 2021年13期

郭娜

（四川九洲电器集团有限责任公司，四川绵阳 621000）

随着经济全球化趋势的不断加强，各国企业纷纷进行全球范围的并购和重组，集团化的竞争格局迫使企业集团直面来自对手“强强联合”的挑战。国有企业集团作为我国市场经济主体，同样面临着外部竞争和内部困境，推动全面深化改革，借助国有资本优势从传统经营控股模式向投资控股转型成为国有企业集团迫在眉睫的问题，也是当今发展的必然趋势。信息化作为企业高质量发展的有力支撑，必须从战略层面支持企业集团的转型，信息化架构必须适时调整，高度契合业务架构，以满足企业集团经营方式和经营重点的转变。

一、经营方式差异

经营控股型企业集团与投资控股型企业集团在经营方式上存在根本性的差异，具体表现在角色定位、战略目标、关键任务、核心业务、经营对象及收益方式上。

经营控股型企业集团扮演的是实干家的角色，战略目标是为了确保在可持续发展的基础上实现营业收入、利润以及资产的最大化，关键任务是在所在行业中不断提高整体的竞争力，核心的业务是产品的研发与制造，经营的对象主要为工厂，产生收益的方式主要是销售产品获得利润。

投资控股型企业集团扮演的是冒险家的角色，战略目标是为了使资本最大化，关键任务是在保证可持续发展的基础上进行新业务领域或新兴产业的拓展和投资，核心的业务是通过完成公司的并购、重组与上市，经营的对象为公司，产生收益的方式主要是投资收益、资产重组、私募股权、融资上市等。

可以看到，经营控股型企业集团更关注的是具体业务的经营，组织的构成、核心资源的投入均是围绕着扩大再生产进行的，随着规模的增大，人员冗余、资源短缺、资金流限制等问题会逐渐显现，成为制约企业发展的关键。如何做到质量提升、能力提升、效率提升、成本降低是经营控股型企业集团发展所必须要解决的问题。

对比经营控股型企业集团，投资控股型企业集团所经营的方式相对单纯，组织的构成、核心资源的投入主要是围绕投融资、集团管控以及服务下属子公司进行。寻找投资标的、融资渠道、制定管控和服务政策对人员能力、资本实力、管控手段等方面提出要求。如何做到人员能力提升、增加资本实力、丰富管控手段是投资控股型企业集团发展所必须要解决的问题。

二、管理方式差异

经营控股型企业集团的主要业务包括市场与销售，研发、设计与工艺，生产与制造、供应链管理、质量管理、售后服务、财务管理、人力资源管理以及审计管理等。投资控股型企业集团的主要业务包括战略规划、经济运行分析、投融资管理、财务集中管控、人力资源管控、法务风控、审计监督等。

经营方式差异决定了管理方式差异。结合经营方式，经营控股型企业集团的业务聚焦在市场与研发两大核心竞争力上，所以更侧重市场与销售，研发、设计与工艺环节管理得较为灵活，便于快速抢占市场、研发产品；在生产与制造、供应链、质量、售后服务、财务、人力资源、审计等管理环节较为固化，更能够应用和实践管理创新。

投资控股型企业集团的核心竞争力在于投融资能力，投资标的的选取、融资渠道开拓才是企业发展的核心，管理灵活。对投后资本的管控与服务模式是较为固化的管理环节，能够应用与实践更多的管理创新。

三、信息化架构差异

对比分析经营控股型企业集团与投资控股型企业集团管理方式的差异，能够得到二者在管理上的核心诉求是不同的。信息化能够为企业管理提供工具、手段与支撑，针对不同的诉求，支撑的架构势必也会存在差异。

经营控股型企业集团拥有丰富的业务场景应用、能够积累大量的各业务场景数据，信息化架构主要包括支撑业务高效开展、降低人工成本的业务场景应用，发掘业务数据价值的数据平台、满足统一开发的平台、信息化基础设施、动态的服务型应用以及信息化与信息安全管理体系。其中丰富的业务场景应用是架构中占比最重的部分，涵盖市场与销售、研发、设计与工艺，生产与制造、供应链管理、质量管理、售后服务、财务管理、人力资源管理以及审计管理等各个业务环节。经营控股型企业集团信息化架构的集成关键在于各业务场景应用之间的数据共享与集成。经营控股型企业集团信息化架构对经营生产的全过程负责，负责支撑市场、研发、计划、采购、制造、质量等各个业务环节的高效运行，并通过挖掘业务数据潜在价值，发现管理痛点，支撑决策。

投资控股型企业集团的业务复杂程度较低，信息化架构整体较为简洁，涵盖的业务应用数量也并不太多，主要包括所管控下属公司相关业务系统、集成数据总线、集团管控类应用与平台、数据汇聚平台、决策风控业务场景应用以及信息化与信息安全管理体系。其中集团管控类应用与平台是占比最重的部分，涵盖财务管控、人力资源管控、资金管理、资产管理、全面预算、投资项目管理等关键业务。投资控股型企业集团的集成关键不仅在于集团管控类应用之间的数据集成与共享，还包括与下属公司业务系统的数据集成与共享。投资控股型企业集团信息化架构最终对集团的决策层负责，负责支撑经济运行分析与投融资行为的高质量决策。

四、信息化投资重、难点差异

信息化架构决定信息化投资方向，信息化投资更是应当有效针对经营控股型企业集团与投资控股型企业集团信息化架构的差异，把钱用在刀刃上，二者对比如下。

经营控股型企业集团在信息化投资上更倾向于建设整合度较好的统一平台，投资多数花费在数字孪生、智能工厂、企业资源管理平台等核心平台的建设以及核心应用之间的集成上。其中，智能工厂涉及信息化与工业化的深度融合花费较大。业务高效运行依赖信息化基础条件与信息安全的高可靠性，导致信息化基础条件与信息安全的建设花费也较大。投资建设难点之一在于企业生产经营的各业务环节标准化、规范化较差，导致应用建设时特例多、个性化定制多，不复用、难兼容；难点之二是平台之间集成难，主要包括BOM、工艺路线、客户、供应商、组织架构、人员等基础数据以及应用系统产生的业务数据规范化管理不到位，数据标准不一致，难以有效集成互通。还包括技术路线选择时不同厂商产品本身存在兼容性的问题等；难点之三是信息化与工业化融合难，传统网络与工控制网络互联互通后，受已建自动化设备现状影响，数控设施、设备集成利用难度非常高。

投资控股型企业集团在信息化投资更倾向于建立统一的管控系统、核心数据汇聚平台以及智能化决策分析平台。其中，核心数据汇聚平台的打造需要一笔不菲的花费，满足数据管理高要求的信息化基础设施以及信息安全的建设花费也较多。投资建设的难点主要在于支撑决策分析的数据离散分布，集成应用对数据规范性要求极高，否则很难实现基于数据的智能化的决策分析。