小曲好唱，唱好难——例谈小学教导主任的角色定位

李春英

（浙江省杭州师范大学东城实验学校 浙江·杭州 310019）

小学教导主任是学校教学工作的中间力量，在上传下达的执行工作中，会有许多的感慨、困惑和无奈，也会有许多的得意、成功和欣喜。而在各级各类学校管理的文章中，关于校长和一线教师的内容皆是，关于教导主任的内容却少之又少。在评职评先中，教导主任是按照一线教师对待的；在学校管理中，教导主任是具体统筹协调一线教师某项工作的负责人。既是中层又是一线，教导主任对自己的角色定位尤为重要。

1 教导主任的角色困惑——“我”是什么

在百度上搜索，可以得到有关角色定位的简单解释。角色定位(Role Definition):HR管理的最高境界，在一定的系统环境下 (包括时间)，在一个组合中拥有相对的不可代替性的定位，就是角色定位。这里的“不可代替性”是角色定位的一个核心词汇。那么教导主任的角色具有不可代替性吗？

在各类文章中，搜集到的对教导主任的角色定位有：教导主任是校长的参谋和助手，是教学工作的策划者和管理者，是教师专业成长的同行者和引路人，是学校教育、教学、教研工作的灵魂，是学校教师各项工作的领路人，是学校教学工作的带头人，是校长与教师之间的纽带和桥梁，是学校决策层与实际操作层之间的缓冲，是一所学校的砥柱，是协调学校各种关系的枢纽，是教学管理决策的第一建言人……

这些角色集教导主任于一身，让我们无法选择和判断。到底教导主任是什么？这是我们必须首先要回答的问题。

根据字面的理解，笔者认为应该是教学指导。“教”是教导主任的立身之本，教导主任的职业是教师，应该亲临教学一线，参与教育教学教研活动；“导”是教导主任的工作使命，教导主任的职责是指导学校的教育、教学、教研工作，并出色地完成各项工作。

【案例】我是一个当了三年教导主任的角儿，这三年给我的感觉是：第一年我办事雄心勃勃，有板有眼；第二年我遇事左顾右盼，犹豫不决；第三年我凡事只图应付，心灰意懒。我自认为是一个好老师，在未任教导主任之前我的工作态度和工作能力不但领导满意，同事赞赏，尤其在家长和学生的心目中的印象也是挺好的，每年春节或特殊日子，总有学生来信来电话问候。也许正因为这点，才坐上了教导主任的老虎凳。当教导主任体会最深的是一颗滚烫的心掉进了死海，怎么也活不起来。每次要求开展教研活动，老师都是合唱团里的哑巴——凑数，如果他们安心凑在一起还好，脚还没有迈进教室，就问要搞多少时间。搞一点研究，他们认为没意义，学一点外地经验，他们说不切实际（当然我是认真考虑过才开展的）；让他们提出自己的工作思路，又说自己不懂，一句话：你做的反正不行，行的我不知道。

【分析】可以看出这是一位年轻教导主任的烦恼，也是我们每一位教导主任曾经有过的烦恼。从这个案例中我们看到的是一位有想法愿贡献的教导主任。而他的烦恼正是来自于对自己角色的困惑。如果得不到及时的引导，在这个岗位上待的时间长了，就很容易按惯例行事，以为一切按部就班，各项工作四平八稳，就算是称职了。很多时候连这种抱怨也找不到了，当然也就没有这些烦恼了，但久而久之教导主任就会只满足于完成那些“规定动作”，就会变得有些木然，最终会变成一个只求规范、不讲变通的教务员。

教务工作难做，教导主任难当，这是不容置疑的事实。事务琐碎，头绪繁多，是教务日常工作的特点。介于校级领导与普通教师之间，介于全体教师与全校学生之间，既要做好大局统筹，又要关注具体细节。对于一个中层领导，这无疑是一种挑战。

2 教导主任的角色“错位”——“我”在哪里

教导主任在学校处于“兵头将尾”的位置，稍不留意就会在角色认知上出现偏差，不知道自己的位置到底在哪里，造成角色错位。自己八年的教导主任经历，得出的经验是：不做“篡党夺权”的事儿，不干“动人奶酪”的活儿。可是因为介于什么和什么之间的这个位置不好把握，于是总是处在大错误不犯，小错误不断的状态之中，真是屡错屡犯，屡犯屡改，屡改屡错……然后“循环往复，以至无穷”。就在这种犯错—反思—改错的过程中，寻找自己的位置，磨练自己的意志，锻炼自己的能力，提高自己的水平。

根据自己和别人的经验，笔者总结出了教导主任不知道“我在哪里”的四种错位现象。

2.1 “向下”错位——等同于老师

许多教导主任为了获得教师的支持，时常把自己错位成“教师代表”，老想扮演“老好人”。当教师有什么抱怨的时候，这些教导主任就马上站出来，或表示同情，或以某种方式沉默。他们往往说这是校长定的，校长就是这么要求的，或者说你去问校长。有的还和教师一起议论“校政”，指点“江山”。给教师造成的印象是：教导主任都是好人，都是替教师说话的，都是代表教师利益的，“学校问题”之源在校长。

2.2 “向上”错位——不满于校长

教导主任在学生层面、家长层面、教师层面有着比校长更多的信息和体验。为学校提出一些合理化的建议，给校长决策时参考，这是教导主任义不容辞的责任。但是，有些教导主任时常怀疑校长的能力，天天替校长操心，而忘记自己的一亩三分地应该怎么来种。

2.3 “垄断”错位——费力不讨好

有些教师被任命为教导主任后，往往把这一亩三分地看成是自己的。这样的人往往是学校的元老级教导主任，由于长期分管学校教导处工作，掌握着该职位的全部资源和信息，无论是内部的组织还是外部的协调，都由该教导主任一个人负责，任何人（包括校长）都无法插手。有时，这些教导主任为了个人和小团体的既得利益，工作中考虑的是以本部门利益为中心，而较少考虑学校的整体利益；不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转。这些现象都是“垄断”错位。

2.4 “官僚”错位——沟通不顺畅

有些教导主任受中国几千年官本位文化的影响，以为自己是“官”，于是刚愎自用。这些教导主任经常按“官场”上的一些思维来对待校长和教师：常常是不顾职责、权限、程序，故意设置障碍，越俎代庖；往往是会上一套，会后一套。

综合以上教导主任的错位现象，笔者认为教导主任要摆正位置，做到三个不越位，才能找到自己在哪里。一是对上级不越位。牵涉到上级的工作、方针、政策，不能擅自作主，不能越权作主。二是对同级不越位。不插别人的手，不插别的部门的手，不要荒了自己的田去做别人的园。但要相互支持、相互配合。三是对下级不越位。不包办、不代替、不揽功。放手让下属去办，要调动其积极性，但又不要失控，不要放任。这就要很好地掌握一个度，度是最难掌握的，要慢慢去体验。

3 教导主任的角色分析——“我”就是“我”

笔者曾经在区级教研室工作过几年，经常到各个学校进行各种各样的检查工作，慢慢发现中层领导的重要性。比如两所学校，办学思想、观念、文化背景无大的差别，但去了之后感觉会大不一样。得力的中层会替校长周全地考虑方方面面、点点滴滴的细节，从容不迫地接受检查，呈现亮点；相反，吃力的中层总是在校长的催促下完成任务，手忙脚乱，语无伦次，疲于应付。所以在走完几所学校之后，笔者心生感慨，强有力的中层是一个学校决胜的重要因素之一，考查中层的构成，看一看中层部门的整体素质，便可预测学校的现有状态及未来走向。

3.1 教导主任的自我期望角色定位——我要发展

做过教导主任的人对“忙”都深有体会。每天都有忙不完的事情，一天到晚说破了嘴跑断了腿，楼上楼下马不停蹄。晚上拖着疲惫不堪的身体回到家里，想想自己今天都做了些什么，好像什么也没做。跑龙套，做杂事，似乎成了教导主任工作的主要内容。时间长了，我们自己也把这种状态当作自己的工作实质。有些教导主任工作中具体表现为无计划、无条理、无规范、无中心，忙乱被动，观望等待。年龄偏大的，感到没什么发展了，不想再提高，圆滑世故；年轻的既有专业知识，有的又有驾驭全局的能力，工作上有组织协调的能力，可以独挡一面，但惟恐有“超过校长”的功高震主之嫌，工作想到了不敢讲，更不敢去干。长期以来，由于种种原因，工作仅仅停留在表面。

究竟什么对教导主任最重要呢？笔者认为是发展自己，年轻的教导主任要在发展自己的同时发展别人，年老的教导主任要在发展别人的同时发展自己。因为发展带给我们的不仅是一种业务上的提高，更是一种精神上的愉悦。

【案例】年老教导主任的发展。

Z是一位老教导主任，虽然认识多年但接触甚少。对她的初步了解还是在几年前该校青年教师的讲课过程中。因为该教师要讲公开课，我去听的时候天气很不好，Z主任没在办公室待着，而是主动和我们一起进了电教室听课。在和她交流的过程中，我发现这是一位业务水平比较高的分管数学学科的老主任。她能站在不同的角度分析这节课的教学设计和教学效果，毫无保留地提出非常有建设性的教学建议。每次出去讲课的时候，她都能跟着老师去，给老师做坚强的后盾。课后还要分析优势和不足，以便进一步改进。我想这应该就是一位老教导主任的自我发展，因为在这个过程中，她得到的不仅仅是青年教师对她的信任、尊重和感激，而且还得到了自己在精神上的满足和自己在价值上的体现。

【案例】年轻教导主任的发展。

S是一位年轻的教导主任。每次看到她，都能感受到她阳光般的工作作风。作为年轻人，她没有停滞于教导主任的固有角色中，沦为琐碎杂事的俘虏，而是忙里偷闲充实自己，发展自己。我知道的有四件事情。一是在繁忙的工作中抽出时间进行课题研究，并卓有成效；二是坚持钻研教材教法，积极参与各种教学活动；三是在联片教研活动中不仅承担组织者，而且承担引领者；四是和青年教师研究课堂，共同进步共同成长。年轻的S主任似乎有使不完的劲儿。但是她知道什么对自己是最重要的。这是一位年轻教导主任的自我发展，因为在这个过程中，她不仅成就了自己，同时也成就了别人，现在已经成长为一名特级教师。

【分析】如果说，有一千个读者就有一千个哈姆雷特；那么，有一千个教导主任就有一千个对自己的角色定位。难道其中就没有共性的特点吗？ABB公司董事长巴巴维克说，任何组织的成功都是5%正确的战略决策加上95%高效的执行，没有执行，一切等于0。“没有执行力就没有竞争力”。 如果把学校比作一个人，校长犹如人的大脑，要把握方向、构筑愿景、策划战略；教导主任则是脊梁，主要任务是要去协助大脑传达指令，完成操作，将校长的意图和决策更好地贯彻到实际工作中去。学校再好的战略和决策，如果没有一支执行能力很强的队伍去执行，最终的命运只能是“心比天高，命比纸薄”。这支队伍的核心人物就是教导主任。

3.2 教导主任的人脉关系角色定位——服务他人

“对上一副奴才相，对下一副老爷腔”。这是人们调侃中层时经常用到的一句话。教导主任下连着普通教师，上连着校级领导，如果没有好的人脉关系，就会成为风箱的老鼠两头受气。校长不认为你是“奴才”而欣赏你，老师也不认为你是“老爷”听从你。所以作为教导主任必须协调好上下左右的各种人际关系，必须处理好与领导的关系，处理好与教师的关系，让人家理解你、支持你，你的工作才能顺利推进，才能收到好的效果。

对上负责，这是中层干部的职责所在。有人会误以为为领导服务就是拍马屁。这其实是一种错误的想法。学校工作千头万绪，教务工作纷繁复杂。如果把学校看着一个国家，教导主任就是这个国家的总理；如果把校长比作一位将军，教导主任就是军师。教导主任要给校长当好参谋，主动为学校的发展出谋划策。教导主任为校长服务是天经地义的事情，是职责所在。

主管教学的副校长是学校教学工作的领导者和管理责任人，在校长的领导下开展工作，协助校长抓好学校的教学工作；教导主任是分管教学副校长管理教学工作的得力助手，是学校教学管理工作的组织实施者。从这个意义上理解，可以认为分管教学的副校长是教导主任的直接领导。

教学管理最大的忌讳，就是把教师和领导对立起来。一方面，教导主任要实实在在地管，要真正承担起统筹协调的职责；另一方面，又绝不能以“主任”领导自居，凌驾于教师之上，指手画脚，发号施令。而应尽可能地想教师之所想，急教师之所急。教师在教学中遇到实际困难，教务主任要及时介入，为教师排忧解难，消除干扰，以保障正常的教学秩序。可以这样说，教师的工作积极性，相当程度上是与教务主任的“服务”态度、“服务”质量成正比的。

3.3 教导主任的教学管理角色定位——共同成长

管理就是按照一定的法则，使某一种活动运行的手段或方法。教学管理的具体内容包括：教学思想、教学计划、教研组工作、教师备课、课堂教学、作业、课外辅导、考核评价、质量控制、校本教研、课外活动、教务行政、班级班务、教学人员配备、教学设施、教学环境、教研教改、学生学习等。而这些正是教导主任工作的重中之重，是体现教导主任价值的最佳途径。

3.3.1 教学常规中的管理者

教学常规管理的真谛就是把大量的，反复出现的日常教学管理事务，按其各自内在规律，制定出都必须遵循的规定和规则，并使之成为相对稳定的工作准则和行为规范，保证正常的教学管理工作秩序。学校教学常规管理包括：开课、备课、上课、说课、听评课、作业、质量检测、质量分析、教学计划、教学总结十个方面。事实上，每所学校都制订了适合本校实际情况的教学常规管理制度。以前是因为有年终考核奖，现在是因为有绩效工资。上学期我们在调研各学校时，发现每所学校对教学常规的管理都非常重视。我这里强调的是过程管理和创新管理。

（1）计划总结的指导与管理。

我们常犯的错误是熟视无睹，对于年复一年，月复一月的教学工作，很多教导主任忽略审阅科组教研计划和总结。而且，老师们上交的计划和总结几乎年年一个样，有的甚至从网上下载。我们可以翻阅各校档案资料里的计划和总结，就能证实此话的真伪。教研组计划目的不明确，要求不具体，总结线条粗，过程无。上交计划和总结好像例行公事，只需及时和数量即可，完全忽略内容质量的检查。这怎么行得通呢？计划不明，行动不利；总结不细，反馈不利。老师们钻空子的责任该归咎于谁呢？首当其冲是教导主任。如果教导主任对上交的计划和总结认真查读，并指导教研组长根据不同时期学校发展要求制订计划，撰写总结，相信没有教研组长敢应付了事，也绝对没有哪个教师会忽悠一个能在专业上引领他奔跑的内行人。

（2）备课的指导与管理。

没有检查的管理是空洞的，没有指导的管理是无效的。我们目前的检查教案大多数是检查教案是否有全册要求、单元教学要求、教学重点难点等等。最直接最省事的方法就是以教案全不全，详细不详细，格式是否正确作为标准，有时为了量化考核方便，通常以“数教案”为检查方式。

【案例】去年教研室常规检查中，有一项重要内容就是对教师教案的检查。说实话，我们的标准和学校的检查没什么两样。直到检查接近尾声的一天，我负责到现在的SS校也就是 SS校一二年级老师学生教学的地方检查教案和作业。老师们呈现给我的不是一本本书写整齐的教案，而是一本本画有圈圈点点的教学参考书或教案集。二年级的两位老师给我的还是不同的几本书。这引起了我极大的兴趣。原来 SS校正在进行大胆的教案改革。检查中，我听取了何老师和李老师两位老师的介绍，还看了她们在教学设计时的旁批和整合，以及课后的反思，从中能够感受到她们对课程的深入理解和仔细分析。这种借用不同教案参考资料的做法开拓了老师的备课视野，教师在上面进行适当的取舍和改动的过程就是学习和思考的过程。我觉得这种教案实用、细致、针对性强。比起盲目地蒙头抄教案书来更有利于教师的专业成长。

【分析】备课的本质是思考，是为课堂教学作准备，而检查的切入点却在物化的教案本。其实满足教案检查的“备课”远比为课堂教学而备课容易得多。市场上、网上现成的教案多得很，抄袭下载反成为经验之谈。以上两种做法是对备课管理的创新。各位教导主任可以参考，因为你们做不了主。这种做法的决定权在校长手里，没有校长的拍板，我们任何一个教导主任都是不敢这样大胆行事的。

（3）课堂教学的指导与管理。

俗话说“有本事的教导主任狠抓课堂，没有本事的乱抓名堂”。课堂教学是每位教导主任必须花力气、花心思的地方，这是体现教导主任自身教育教学机智的地方，是教导主任高收成的责任田。

【案例】每一学期初，我会带领全体班子成员走进课堂，对全校的每一位教师进行了解性的听课，听课同时，对每一位教师的教学环节进行全面的了解。全面性的听课我们采取的方式是随堂课，其作用是诊断。通过全面性听课，每一位管理者了解的是最常态的学校教学状态，能够及时发现学校课堂教学中有效的做法，同时能够捕捉到课堂教学中存在的问题。

在每学期中，根据全面听课后，各学科蹲点领导开展跟踪听课。跟踪听课主要听两类教师的课。一类是教学中存在困难或问题的教师的课，如果是由于教师的态度引起的问题课，如：课前准备不充分、上课时随意不严谨、对学生学习状态漠不关心，当然像这样的课，学校内存在的不多，我们继续采用听推门随堂课；对于教师因为对教材的理解、课堂驾驭的能力、教学方法的选择等方面存在的问题，我们采取先指导，在其有准备的前提下听课，逐渐使其的课堂成熟。另一类是优秀教师的课，我们通过跟踪听课，总结适合学校作业的有效做法，并推而广之。

学校的教学在每个阶段会出现各种各样的问题，每学期我们在提高课堂教学效益上会提出一些研究的专题，如，适切教学目标的制定，学生上课习惯的养成，课堂作业的有效性，“精讲多练”的课堂教学，等等。每一个专题研究，学校要求教师在区级的教师课堂教学评比、教学展示课或职初教师课堂教学考核、校级各层次的课堂教学评比课中体现出来。凡是专题型听课，我们每一位管理者做到走进课堂听课前先研究的主题、研读教材、研读执教者预先提供教案，这样有准备的听课效率相对而言比较高。

对于以上几类听课，每一位管理者从不懈怠，认真听取，仔细研究，就我个人而言每学期的听课量总在一百节左右。听课中，我反对只追求听课的节数，提倡听课后的反馈，让听课真正能促进教师教学行为的不断改善，能够真正提高课堂教学效益，能够通过课堂的管理来促进教学质量的提高。

这是一位教导主任总结的对课堂教学的管理的经验，从中我们看到的更多的是指导。

（4）作业批改的指导与管理。

从学校实际看，纳入作业管理视野的作业往往就是习题训练。去年常规教学检查时检查的也是学生的作业本。其实作业的形式有很多，比如理解记忆性的作业、测验型的作业、操作性的作业、实践活动作业等。作业批改是语数教师每天都必须要做的一件事情。尽管教导处制定了许多管理细则，而且也坚持每学期的两次检查和日常检查工作，但不能不说作业既是学生的负担更是教师的负担。常常是上有对策，下有政策。

【案例】批改学生作业是教师的一个常规工作，如何在这常规工作创新呢！教导处实行了教师作业批改记录本的方法，要求教师把每次批改作业的情况记录在本子上，特别是学生错的比较多的题目，要求摘抄在记录本上，并分析原因写上解决对策。这个方法促使每位教师及时认真地批改自己的作业本，并且对学生的作业进行及时分析，有利于知识点的巩固。教导处根据各年级各学科的作业批改记录，了解全校教师的教育教学活动，并站在学校全局的高度，对本周教育教学教研活动进行小结，并在星期一下午的全体教职工大会上宣读小结，让全体教师明确本周教学重点方向。

教师在批改学生的作业时，经常会发现学生作业中存在这样或那样的问题，教师把学生作业中存在的问题作一个简单的登记、分析、归纳、小结，这就是作业批改记录。在日常的教学中，有些教师对作业批改记录认识不够，认为没必要写作业批改记录，不写批改记录还可以多改几本作业，写批改记录是作秀，是浪费时间。

实践证明作业批改记录是教师备课的得力助手，是教师改进教学方法的指南针。作业批改记录记载着学生在上节课学习中存在的问题，需要采取的措施等重要信息，它为教师制定下堂课教学目标、重难点，以及采取的教学方式、方法等提供材料，在期中、期末考试前，作业批改记录为教师快速梳理本阶段教学知识重难点，去粗取精、提纲挚领地复习提供了依据，为教师提高教学效率，达到理想的教学效果奠定了基础。

【分析】这种做法至今仍有很大的争议。因为它对提高教师的作业设计与分析能力有很大的作用，而且能最大限度地凸显作业的有效性，使课堂教学与作业布置有机地结合在一起，便于教师及时准确地进行教学反思和课堂诊断，也是教导处对作业管理和指导的有效途径。

所以教导处检查作业的标准不仅要关注作业量是否适当，作业形式是否多样，教师批改是否认真，还要注意作业的价值与有效性。严格按照“四精五必”的原则进行定期检查和不定期的抽查。即精选练习、精编练习、精批练习、精讲练习；讲必练、练必阅、阅必评、错必纠、纠必查。当教导主任真的静下心来，按照这个规则狠狠地抓上二三年，再差的教学状态也会翻个样。尤其是对那些还没有形成良好教学思维和教学行为习惯的教师更有督促帮助之效。

3.3.2 教研活动的组织者

在学校，教育理念的主要落脚点是课堂教学，因此提高课堂教学效益应该成为教学研究的重中之重。不同的教导主任组织开展的教研活动各具特色，各有千秋。有的把日常教学研究活动与提升教师专业发展相结合，有的把课题研究与日常教研活动相结合，有的通过观课议课活动让教师明确上好一节课的因素有哪些，有的通过走出去到名校听课提升教师的教学理念，有的通过请名师讲课来开拓教师的视野，有的把教研活动和创先争优活动相结合，有的把教研活动与送教下乡相结合，有的在同课异构上摸索出了一套切实可行的方法，有的坚持在校本培训日活动中提高教师的业务水平，有的利用集体备课的形式提高教师研究课堂教学的水平……当然还有很多我们不知道的教研活动形式。

可以说教导主任把眼力盯在平常课堂，立足潮头，稳住船身，始终保持清醒的头脑，构建“备课、上课、听课、评课”的立体教研网络，让全体教师都以研究者的姿态参与其中的活动，精心组织高质量的教研活动，促进教师有效使用教学资源，实现优质教学。

3.3.3 课题研究的引领者

课堂教学是教科研的主阵地，很多鲜活的问题和事例源于课堂。对于整天忙于备课、上课、批改作业和写作能力一般的老师而言，传统的搞课题研究难度太大。因此教导主任选择自由活泼、富有个性的教科研形式更适合，也更容易接受和掌握。

（1）即时教科研——日常教研活动。例如科组举行多形式的教研课时，此时采用“即时教科研”效果最佳。当场听完即时召开教研，立即评议。把课堂上遇到的疑难困惑，尽量在当时解决。过几天组织教研就会淡忘课堂教学中曾有的问题和精彩，大大降低教科研的质量。

（2）问题型教科研——专题教研活动。老师们以实际教育教学工作中出现的问题为切入点，深入思考分析，并找到解决问题的策略和办法，这是一种实用型教科研。教导主任引导老师把平时实际工作中的细小问题列在纸上，个人的困惑也简单说明，然后把这些问题进行整合，形成个人学期研究的小课题上报教研组。老师再按计划有意识地深入研究，总结成果。教导处再引导教研组长放眼全局，根据教研组老师的小课题，用合并式确定统领科组研究的大课题，确定具体的实施方案，向学校或上级教科研部门申报立项，作为立项课题进行深入研究。

（3）日记型教科研——教学反思。写作对于老师而言是很重要的一种思维方式，工作之余，教学之后，通过写教育教学日记、梳理教育教学中发生的问题和现象，平心静气时方显教育智慧。

（4）读书型教科研——教师培训。教导处提供阅读参考书目，规定最低任务底线。对于自觉研读教育著作的老师给予精神鼓励，并定期召开教科研交流活动。这些形式的教科研务实有效，为教科研组的长远发展打下坚实的基础。

4 教导主任实现角色定位的保障——“我”在这里

在教导主任这个中层岗位上，经常会感到身心疲惫，进退两难，但需要保持一颗平常心，一种平常冷静对待人生得失荣辱的大气魄，一处恬淡宁静、诗意盎然的精神家园。我们遇到的困难肯定会很多，开公开课没有教师愿意的尴尬，调课分课教师不满意，等等。如果因为困难多产生撂担子的思想，那么你肯定不会取得成功。很多事情只要肯想办法，就一定能够找到办法，天无绝人之路，无路可走的人总是那些不下工夫想办法的人。

教导主任要实现自己的角色定位必须树立可持续发展的意识，培养终身学习的良好习惯，不断地学习，向理论学习，向实践学习。要不断“充电”，在学习的基础上学会反思，反思所学的理论，反思教学实践中的种种现象，不断提高自己的素质，以自己的人格魅力与过硬的业务水平影响教师，树立起自己的威信。否则，教导主任永远都会在“我在哪里”的疑问中徘徊，而找不到自己的位置。

小曲好唱，唱好难啊！每个教导主任面临的工作环境不同，工作人员不同，工作压力不同，唱出来的小曲也不尽相同。但是如同我们听到的那些不同风格但同样动听的小曲一样，教导主任可以在自己的工作岗位上用心谱写属于自己的美妙曲调。这支曲调的题目应该是有效管理。