细谈列车司机和行调调度之间的那些事

2022-01-01重庆轨道交通集团有限公司桂划

区域治理 2021年11期

重庆轨道交通（集团）有限公司桂划

地铁系统的运营秩序依托行车调度的综合指挥，行调调度作为单线行车最高指挥者，其须对全线的运行秩序负责，所站层面较高，须全面统筹线路所有列车运行任务；列车司机作为列车运行的驾驶人员，是排前兵，须对其所驾驶列车的准点运行和应急处置负责。在国内地铁运营公司的长期实践中，行车调度和列车司机之间始终存在不和谐问题，主要有以下四个方面。

一、信息不对称

长期以来，在运营中行调调度总是习惯性吐槽列车司机“不老实”，如行车调度了解列车晚点原因时列车司机总是回复乘客拥堵所致，列车故障下行车调度询问列车司机处置进度时司机总是回复正在处置中，基本不会准确回复预计处置时间，让行车调度的行车组织难以决策；而列车司机在询问行车调度相关信息时，行车调度总是回复按规定处置或待令，导致相互之间信息始终完全不对称，双方均无法作出最佳的应急反应。

二、遇到问题时相互之间自我保护意识严重

在国内地铁运营公司的长期实践中，普遍存在各专业在出事后相互推诿避责的问题，该情况导致作为现场作业人员的行车调度和列车司机之间在突发事件中彼此不信任，如列车过标20米，列车司机在报告行车调度时总是习惯性地“调整”为两三米，行车调度在接到列车故障报告时总是反复向司机“确认”能否保证行车安全，类似的说话“技巧”出现的根源就是担心事后担责，导致本该快速解决的问题在相互之间的推诿中不断延误。如重庆轨道交通2014年10月13日六号线630车故障救援事故处置总用时136分钟，事后分析发现其中行车调度在与故障列车司机及救援列车司机的联系通话中各种避责类通话反复出现，累积的通话时长达到了56分钟，严重影响了事件处置进度。

三、列车司机刻意错误报告现场信息

在国内地铁运营公司的长期实践中，均存在列车司机错误报告现场情况的问题，尤其在因个人误操作导致列车出现故障时，几乎没有列车司机如实报告真实情况，只会报告列车故障现象，导致本该继续运行的列车被迫下线，严重影响运营秩序和服务质量。

四、突发事件中相互“等、靠、要”

在国内地铁运营公司的长期实践中，突发事件下行车调度和列车司机普遍相互“等、靠、要”，如列车发生本该立即清客下线的故障时，列车司机在故障报告环节不会根据预案主动申请列车下线，而行车调度在接到报告后亦不会立即安排列车下线，而是下达“按规定处置”的命令，随后双方开始漫长的等待，直到列车延误时间达到各运营公司明确的时间标准后行调再通知列车下线，此类情况下列车司机等到了行车调度的命令，行调调度亦等到了规定的时间标准，相互之间均“成功”处置了本次事件，实现了双赢，但却牺牲了运营秩序和乘客乘车感受，让本该2分钟的运营延误升级到了5分钟以上。

为有效解决行车调度和列车司机之间存在的问题，重庆轨道交通于2013年至2016年在国内首推行车指挥和列车司机集成管理模式，即将乘务和调度两大专业整合为一个公司进行管理，以此挖掘行车指挥和列车司机的一体化管理优势。但在历时三年的研究尝试中，相关问题未能得到根本性解决，即正常情况下相互之间和和气气，但遇到问题仍然各自为政、甚至“洁身自好”，和预期效果相差甚远。在重庆轨道交通的内部总结中确认有三个方面的问题严重阻碍整合工作效果。

（一）双方之间的信任问题

行车调度和列车司机之间虽然长期配合开展工作，但彼此之间除不可见的远程语言交流外几乎无任何工作及生活交际，导致彼此之间熟悉的只是对方的岗位，而不是对应的人员，而中国人传统的“小圈子”思维决定了不熟悉的人彼此之间很难信任，导致两个专业缺乏深度配合的感情基础。

（二）综合能力限制

在重庆轨道交通历时三年的持续探索工作中，始终无法有效解决行车调度和列车司机的综合能力匹配问题，行车调度方面始终期待司机都是特种兵，能快速高效处置列车运行中出现的各类突发问题，以便其在全线统筹安排时拥有更多选择；而列车司机方面则始终期待行车调度都是大学教授，能精确指挥自身解决问题，以便自己在突发情况中不再紧张和慌乱，但现实情况却是行车调度对列车熟悉程度不够，不可能准确指挥司机作业，司机亦不清楚行车调度全线统筹调度的难点，导致两个专业缺乏深度配合的能力基础。

（三）责任担当问题

除北京、上海、广州三个城市外的国内地铁运营公司发展时长普遍较短，大部分不足15年，该情况下导致员工队伍年龄结构普遍较小，以开通运营16年的重庆轨道交通二号线列车司机队伍为例：“70后”列车司机占比不足2%，“80后”列车司机占比仅为30%，“90后”列车司机占比超过68%，列车司机队伍整体平均年龄仅为26岁。明显可见这是一只非常年轻的队伍，更是一只不够成熟的队伍，“责任”和“担当”的工作意识普遍缺乏，这和当前国内地铁行业爆发式发展的现状基本一致，即人不缺，但缺经验丰富的人才。而香港地铁司机队伍的平均年龄超过35岁，如纽约地铁、伦敦地铁等运营时间超过100年的国外地铁公司司机队伍平均年龄已超过40岁，可见当前国内的行业现状决定了两个专业之间的深度配合难以实现。

结合国内地铁运营公司及重庆轨道交通三年的创新经验可见，在当前大环境下尝试解决行车调度和列车司机之间根深蒂固的问题几乎不可行，尤其是每年新开通运营线路不断增加的情况下，各地铁运营公司没有足够的时间进行“育人”和“育才”，但两大专业的良好协作又是急迫的现实需求，何解？

打造特种兵，让能干的人打硬仗担风险，让剩下的人工作似流水线。

何意？地铁运营公司告别全员精英培养模式，在每一个控制中心重点打造一支“敢打仗、能打仗、能打赢仗”的精英小团队，在运营中出现大事、复杂事时，该团队现场接管行车调度后统筹指挥各专业应急抢险工作，让含列车司机在内的各专业人员完全接受该团队的精准指挥，各专业人员严格依令而行，有效消除各专业之间的阻隔和能力匹配问题，达到快速高效解决问题之目的。

（1）遴选精英，重点打造特种兵。在公司范围内遴选才品兼备、理论知识扎实、工作经验丰富、敢于担当而不失稳重之人，以精英培养方式进行全能培养，用2-3年时间进行全方位、高强度综合培训，让该部分人员精通地铁运营系统涉及的各专业知识和现场实际情况，全面掌握行车调度（含行、电、环、场）、乘务、车辆、信号、供电、线路、国家法律法规、地域风土人情、天气变幻、季节特征等多方面知识，使其成为各专业知识的集大成者，具备在复杂情况下临危不乱、处之泰然的实力和魄力，能快速从容地应对各类复杂问题和严峻挑战，成为运营公司可以仰仗的“战场特种兵”。

（2）搭建特种兵作战平台。特种兵培养完毕后，以地铁运营公司每个控制中心为单位搭建综合指挥平台，并在调度大厅内就地办公。作为公司“特种部队”，其日常在调度大厅内监督指导各大调度工种开展工作，在单线或多线出现大事或麻烦事时，该部分人员依据行车调度请求或事件严重程度快速介入甚至直接接管包括行车调度在内的调度指挥权，并以公司“大脑”和最高指挥平台的形式快速开展应急响应工作，从公司层面上对事件处置总体负责。

（3）特种兵出战，强势必胜！综合指挥人员介入后，依靠其所掌握的各专业技术知识，快速、高效对事件相关信息进行收集和处理，将事件原因、特征、危害等重要信息分析透彻、掌控到位，进而制订出最佳的事件处置方案；而在应急处置中，综合指挥人员依托个人强大的能力，精准命令包含列车司机在内的各专业人员完成具体应急动作，让各专业人员不再紧张无措，不再“等、靠、要”上级指示，有效解决各专业及各窗口人员不知道“做什么”和“怎么做”的老大难问题，成为公司各专业人员在面对各类复杂情况时可以信赖和仰仗的“最强大脑”，从而让地铁运营公司的应急处置效率大幅度提升。

通过上述分析可见，特种兵的打造、综合指挥平台的设置，不仅能有效解决行车调度和列车司机之间的那些事，更可依赖其高集成管理、高强度指挥和高能力运作将各地铁运营公司的应急处置能力提升至一个全新水平，对良好展现公司形象、提高运营服务质量具有强烈现实意义。同时可有效解决当前国内地铁行业普遍存在的专业人员不足、员工综合能力不高、运营工作压力巨大的现实困难，即让绝大部分员工以流水线方式开展工作、让极少数精英成为特种兵并解决各种险难任务。