房地产工程管理工作方法研究

郑长健

0 引言

伴随着市场需求的增长，我国的房地产行业一直处于高速发展状态，我国居民的住房需求得到了极大的满足。但是与房地产项目管理相关的问题也层出不穷，这在一定程度上阻碍了我国市场经济的可持续发展。为此，研究房地产企业的管理问题具有十分重要的现实意义。20 世纪70 年代，英美等国家的工程建设项目管理出现。近年来，随着工程建设项目规模的日趋扩大，对项目综合管理的要求也日益提高。在《工程建设项目管理》中[1]，阐述了一种以甲方为代表的工程项目管理的“新”理念：对一个建设工程项目从开始到结束所进行的全方位的计划、控制和协调，以满足甲方的切身需求。经过三十多年的实践，代表甲方的项目管理方式在整个工程建设项目过程管理的规范化、甲方利益的保障性方面得到了较好的实际效果，使得这种管理方式越来越受到重视。在目前的建设项目管理过程中，甲方管理要着重提升自身建设的质量、加强自身的管理水准，提升管理效益，创建更为高效的管理机制，从而为企业带来更高的效益。本文从甲方在房地产工程管理入手，分析在管理过程中发现的问题和制约因素，对改善房地产过程管理提出相关建优化方案。

1 房地产工程管理中甲方职能

1.1 成本管理

在房地产项目的开发建设过程中，甲方的成本管理要在保证工期和质量要求的情况下，采取相应管理措施将成本控制在目标成本范围内，并进一步寻求最大程度的成本优化及节约，为公司创造利润。甲方应确保前期项目设计能够有效落地，结合同类相关项目的施工经验，保证施工设计既能够满足规范要求，又便于项目的施工组织管理，并通过合理、科学的施工组织设计，在较大程度上缩短建设工程工期，节省人材机的不必要投入，进一步减少工程投入，大大提高项目收益。甲方还应该加强施工现场的管理，工程预结算的准确性与了解现场的施工条件、施工方法、施工机械、有关设计变更、签证项目等有密切的关联，要准确计量计价，必须深入施工现场如实获得相关资料。

1.2 进度控制

建筑工程项目的进度直接影响到工程的质量和利润。通过进度控制可以实现项目工程建设的进度目标。为了实现进度目标，第一，从设计层面出发，严格控制各设计阶段设计图纸的出图计划，与施工和招标采购等工作进度相协调；第二，从施工方层面出发，根据施工合同对施工进度的规定控制施工进度，施工方应根据合同，编制富有控制性、指导性和实施性的施工进度计划；第三，从供货方层面出发，根据项目施工进度对供货的要求编制供货进度计划，包括采购、加工、运输、安装等所有环节；除此之外，还可以按照动态管理的原则，科学有效地管理项目建设的进度。最后，甲方管理者应按时组织召开项目会，让各参与方参会，剖析汇总工程施工过程中存在的问题，并快速有效的出具合理的解决对策。

1.3 安全与质量管理

工程施工管理不善，施工现场没有按照相关标准施工，工程质量会下降，甚至不符合国家要求，不但会影响整体工程进度，还会使已经确定的施工方案面临调整，导致一定的经济损失。因此，项目安全和质量管理方法尤其关键，必须引起相关工作人员的高度重视。甲方管理者要想提升建设项目的质量安全管理水平，应经常开展安全教育，不断提升所有工作人员的质量安全观念。在实际工程施工中，应认真核查各工程施工环节的质量安全措施，保证现场每一处施工安全措施都按照标准，将“安全无小事”的理念贯彻到每一步施工工序中。在质量安全体系管理的方案策划过程中，甲方管理者应严格按照房地产项目的具体情况和要求开展设计，对工程施工中存在的问题做好科学有效的应对策略，并保持与相关管理部门的有效沟通，为项目质量和安全管理奠定优良的基础[2]。

1.4 工程资料方面的严格管控

因房地产项目在开发建设过程中有大量资料需要存档备份，甲方必须对这些信息进行有效分配，要求设计、工程施工、工程监理企业对信息开展梳理、归纳，最后开展存档管理。施工资料管理的职责主要包括了岗位设置、书写规范、移交试验、存档办法、归档职责、资料内容以及资料管理的流程等。资料必须按照建筑工程进度进行及时收集、整理，并坚持真实记录，杜绝对原始记录采用“后补”造假的做法，实现施工资料对建筑工程质量的有效体现功能。准确性是做好工程技术资料的核心，分项工程评定等工作的填写必须规范化，保证填写内容详细具体，同时技术资料的整理编制必须完整，保证施工资料的系统性和完整性。

1.5 项目会议的组织

为了保证项目建设顺利且快速开展，甲方管理者必须安排有效的沟通交流平台（最好的方式是每周举行项目会议）。在项目会上就项目建设进度以及项目存在的问题提出改造或提升方案，将存在的问题快速交圈闭环，推动项目井然有序的开发建设。

2 房地产工程建设管理中存在的问题

2.1 设计进度控制、质量控制不够科学

设计既是输入方也是输出方。项目设计是将政府部门出具的规划文件作为前端外部输入条件，依据公司内部的投资测算、项目产品定位、目标成本、营销需求等内部输入条件展开设计。一个新拿地项目的成功运营，设计的产品力起到了相当大的作用，概念方案设计与施工图设计阶段是项目前期工作的重点，该阶段的项目定位选型及图纸深度和广度等基本上决定了项目的利润。房地产企业为了资金快速回笼，强调“高土地流转+高债务密度”模式，这种高周转模式下，企业给一个新项目的设计时间非常有限，设计人员在设计期间要忙于地产内部各种层级的汇报，并且受限于工规证、施工许可证的内部考核，导致设计周期不足，设计人员考虑深度不足，各专业图纸没有叠图，后期造成大量的项目设计变更，给项目造成不必要的时间和成本浪费。

2.2 成本管理意识薄弱

高质量的成本管理方法对建筑工程的成功完成是十分关键的。甲方成本组织管理者应负责建设周期内整个项目成本管理的决策，确定项目的成本控制重点、难点以及项目成本目标，并以此对过程和结果进行考核。在房地产现阶段的成本管理过程中，管理层把绝大部分注意力投入到生产要素的合理配置和产品的设计成本上，忽视了建设后的成本管理。较多房企在制定目标成本时缺乏制度性和规范性，没有因地因时，直接利用过往项目开发经验进行成本概算。在财务成本管理方面缺乏合理科学的成本管理。如：（1）营销费用占项目总成本的比例较高，有的甚至占项目总成本4%～5%；（2）设计构造选材等方面，没有根据拿地成本、项目实际售价及周边竞品建造标准等情况，盲目提高配置，只为营销好卖，给项目运营成本造成很大压力。因而，在项目建设过程中，应与设计、投资、工程、成本、财务、营销、物业等部门交圈，按照项目整体运营、整体规划、整体设计、整体质量等要求，执行最合理的成本优化管理方法，使项目利润空间最大化[3]。

2.3 项目现场管理意识薄弱

为了保证工程建设满足项目经营的要求，应提高工程项目管理水平。利用合理的管理方法对开发项目进行整体管理，对资源做到充分配置，避免在建造过程中因为设备或者技术原因影响项目现场进度。在房地产开发过程中存在：（1）项目验收机制不完善，如隐蔽工程，包括防水工程、隐蔽管线等关键节点，在施工后没有及时验收把关；（2）项目工程管理人员流动性大、专业素质参差不齐、人员配置失衡，对于设计施工图纸理解不够透彻，缺乏主动发现问题的能力。对于现场存在的问题，不是想如何解决而是先推卸责任，增加了解决问题的难度，耽误了项目的进度。

2.4 与其他部门沟通存在问题

甲方和施工方之间缺乏沟通交流，造成工程施工效率降低，项目动工前彼此职责不清晰，工作任务分解粗，项目管理流程及制度等没有进行确定，发生了反复性的管理或没有人管理的问题。项目前期阶段，甲方和施工方对于工程存在的问题没有进行深入分析，施工过程中发现细节性问题很多且时间非常急迫，导致施工环节错乱，设计变更的概率扩大，造成很多不必要的资源和资金浪费，严重增加了建设成本，给企业带来负担，降低了经济收益，制约项目的使用寿命。

3 房地产工程中甲方管理优化方案

3.1 建筑工程施工安全管理

安全施工是工程施工现场管理的关键层面。在工程施工过程中，甲方项目现场管理者应重视工程施工作业的安全管理，包含施工场地的安全管理和工作人员的安全作业，并激励工程施工企业在实际工程施工期间把安全隐患放到第一位。甲方单位不能盲目地扩大生产施工规模，而为了减缩成本故意回避对现场的安全管理，缺少对工人与技术人员的专项安全教育。甲方单位不能一味追赶工程进度，不按照预期的进度与原则开展施工，导致施工方缺少安全意识，甚至有一部分工人在施工现场没有配备安全帽、安全防护设备而直接上岗。甲方单位应该督促施工企业必须对工程施工人员开展按时的安全教育和培训，保证全部职工了解安全化和规范化工作的必要性，并在今后的工作中主动遵循规范化步骤，保证现场工程施工的安全[4]。

3.2 建筑工程质量管理

房地产项目在开发建设过程中，涉及多方质量责任主体，各方主体承担着不同的质量责任和义务。为了全面的质量控制，甲方项目现场管理者、施工单位管理者及监理单位应承担起检测和监管建筑工程项目整体质量的责任。在实际工程施工期间：（1）甲方应选择有经验的管理人员做工程负责人，严格监督施工方按图施工，严格对进场材料进行抽查，严格材料代用和变更审核；（2）在施工过程中，可以鼓励现场管理人员发现施工图中存在的设计错误或提出优化意见，可适当设立合理的建议奖。甲方项目现场管理者应关心每个环节的实际施工状况，充分掌握工作关键点，严格按照项目的质量目标要求施工方开展施工作业，并严格按照规范化步骤开展实际操作，提升项目的总体质量[5]。

3.3 建筑工程施工技术管理

随着时代的转变，技术随着经济和高新科技的迅速发展而持续提升，建筑工程技术也得到提升。因而，在管理和实际操作建筑工程施工技术时，房地产项目公司可以引进优秀的建筑工程施工技术，更好的助力项目施工建设，如铝膜工艺对比传统木模工艺具有板面大、拼缝少、模板易装拆、刚度强度好、耐久性、适用范围广、施工效率高、低碳减排、绿色环保等优点。

3.4 合理设计管理

土地成本优势是项目成功之本，科学合理的设计对工程造价起到了至关重要的作用。故在项目取地后，可以在设计阶段实行设计方案招投标，优化设计，同时联合各部门加强对设计图纸的联合图审，把问题消灭在图纸上，减少后期施工中不必要的变更量。对于国内房地产市场，高精度的整合设计、标准化的模块设计将是产品开发的必然阶段。房地产产品在进行设计之前，应将客户体验当做一个整体，从产品研发阶段考虑全周期的客户体验，从结构到户型、室内设计、家装配套、营销策划等，都需要有更精准、人性化的考虑，可进行灵活的变更和调整，适应不同的居住习惯和生活群体，同时应在产品研发阶段增加新材料的推广应用，开发新品、精品，应用科技成果等实现技术创新，形成产品力，形成自己企业的产品IP，为营销形成助力，加快产品去化速度，为公司创造利润。

3.5 做好协调与沟通工作

有效的沟通是项目往前推进的前提条件。项目在开发建设推广过程中不可避免存在分歧，项目越大，工程施工过程越繁杂，施工场地越容易因为不同班组施工界面问题引起错乱。此时，甲方项目现场管理者应在坚持公平和客观的前提下，完成多方的沟通协调工作。在施工现场遇到各种问题时，立即沟通交流，并一同制定紧急计划，减少安全事故产生的概率，维护各方的权益。

3.6 对工程合同的严格把控

一个建设工程项目的实施，涉及很多建设任务，往往需要许多单位共同参与，这些参与单位应与甲方通过合同明确其承担的任务和责任以及拥有的权利。在签订合同时，甲方管理者应重视项目合同的全部内容，在签订时双方约定应细致，界面应划分清楚。在执行中对合同偏差值要及时补充，避免因人员变动、跨越时间较长等出现不能分清责任的现象。合同签订后应根据合同要求，加强管理，按照合同约定时间，完成各个阶段相应的工作内容，并依据完成的成果向甲方申请该节点付款。甲方工程应联合成本、设计、营销、客服等部门对成果进行验收，验收合格后，按照资金计划对其付款。

3.7 加强甲方的统筹管理能力

甲方管理者对房地产项目管理业务的协作和控制至为关键，也是通过管理分配资金计划、工作量控制和工程目标达到保证项目质量和控制效果的核心途径。此外，综合管理必须留意前瞻性原则，掌握市场最新动态（如最新设计语言、新型材料、施工工艺等），较直观、全面的做好工程整体规划，从项目科学性、合理性和可行性方面入手开展更强的管理工作，使管理更清晰，处理问题更快、更恰当，目标更为牢靠。

4 结论

在房地产项目施工管理方法中，要通过执行甲方管理者的岗位职责，开展项目设计控制、质量控制、进度控制、成本控制等，保证房地产项目全周期建设的工程施工质量。甲方管理者要不断提升自身素质，加强自身专业技术水准，增加对设计管理、安全施工管理、工程施工质量管理、工程施工进展管理等的力度，从而推动项目的健康发展和长期发展。通过全文分析，甲方在房地产建设管理过程中，存在的设计进度与质量控制不够、成本管理意识薄弱、现场管理经验不足、与其他部门沟通不足等问题，给项目造成不必要的时间和成本浪费。所以甲方应该在房地产工程中，加强施工质量与安全管理，并严格监督施工方按图施工，掌握各环节的实际施工状况，全面控制质量与安全，减少安全事故产生的概率，维护各方的权益。