工程管理咨询企业数字化转型策略探讨

文｜重庆赛迪工程咨询有限公司 蒲天一 初万渝 龚淳

近年来，各行业均推出了一系列加快推进数字化转型步伐的相关举措，建筑业也不例外，当前建筑业数字化应用程度在所有行业中总体处于较低的水平，《“十四五”建筑业发展规划》中多次提到数字化相关内容。在工程建设主要参与方中，设计单位和施工单位是当前行业数字化转型的主力军，在企业和项目数字化应用方面已经取得了一定的成绩；政府主管部门如重庆市住房和城乡建设委员会分期建设了用于行业监管和服务的智慧住建大平台；建设单位如深圳市建筑工务署实现了设计、施工过程各主要环节平台化管理。以项目管理、建设监理、造价咨询等业务为主业的工程管理咨询企业在数字化转型方面的进程稍显滞后。

一般来说，与设计或施工相比，工程管理咨询准入门槛较低，企业规模不大，不论是在资金、技术、人才等资源要素配置上，还是在行业资源整合能力上，工程管理咨询企业的优势都不突出，导致在推进数字化转型工作时，很多企业因投入资源较多而“不愿转”，因转型风险较大而“不敢转”、因缺乏人才技术而“不会转”。但是，与设计或施工企业一样，工程管理咨询企业面临着项目种类多、区域广、周期长、管理内容复杂等难题，需要通过数字化转型以达到提质增效的目的，而随着全过程工程咨询模式的推广，更需要通过数字化技术的应用实现横向统筹各类型业务，纵向打通项目全过程。

1 数字化转型的方向路径

工程管理咨询企业的数字化转型需根据企业发展战略进行统筹考虑，按照工作内容不同可以划分为三个主要方向：企业信息化、业务数字化和数字化业务。

企业信息化是指企业管理层面的规则固化和流程在线流转，以办公自动化（OA）、企业资源规划（ERP）、企业内容管理（ECM）、商业智能（BI）等系统为代表，按工作职能还可细分为财务管理系统（FMS）、人力资源管理信息系统（HRMIS）、客户关系管理（CRM）等，通过成体系的信息化系统工具实现对企业人、财、物的高效管控。

业务数字化是指将数字技术引入到原有业务中，将原有业务的关联信息转变为易于识别、统计、分析和追溯的数据，实现业务可视化、可量化，并以此为基础实现业务可优化。对于工程管理咨询企业而言，原有业务包括全过程工程咨询、项目管理、投资决策咨询、设计咨询、造价咨询、招标代理、建设监理等，其中全过程工程咨询为后面几种业务模式的组合。以最为常见的建设监理业务为例，其业务数字化包含审核、交底、旁站、巡视、检验、验收等具体工作过程中相关的主体、客体和行为的数字化。

数字化业务是指为外部客户提供数字化产品或技术服务，为企业获得业务收入。对于工程管理咨询企业而言，服务对象主要是建设单位，服务内容主要包括项目级BIM 集成应用或管理咨询、项目级数字化建管平台部署及应用、企业级数字化建管平台搭建及应用等，通过数字化产品和技术服务帮助客户实现重点项目精细化管控、全部项目集成化管控。

上述三个主要方向中，企业信息化对于各行各业的企业来说，其管理逻辑和功能模块大同小异，不具备明显的行业特征，一些大中型的工程管理咨询企业也进行了比较深入的运用，这些企业信息化系统已经历了相当长时间的发展，运用场景比较明晰，开发技术相对成熟，故本文对企业信息化不做重点讨论。

企业数字化转型的本质是业务的转型升级，所以工程管理咨询企业数字化转型必须围绕着生产业务来开展，重点应放在业务数字化和数字化业务两个方向。一方面通过数字化转型改进现有生产方式，即业务数字化，为原有业务赋能，为生产提质增效；另一方面通过数字化转型创建新的生产模式，即数字化业务，围绕主业提供建设管理相关的数字化产品和技术服务，助力企业实现多元化发展。

2 数字化转型的资源配置

企业数字化转型是典型的“一把手”工程，需要企业自上而下的思想重视和一定数量的资金支持。数字科技是典型的人才密集型、技术密集型领域，设计合理的组织架构、建设高质量的人才队伍是转型执行过程中成败的关键。

2.1 组织架构设计

通过分析国内工程管理咨询领头羊企业可以发现，典型的工程管理咨询企业组织架构中职能部门一般包含综合、人力、财务、市场、生产等管理部门，业务部门有三类：一是专业化业务部门（包含项目管理、造价咨询、招标代理等）；二是行业化业务部门（包含轨道交通、路桥工程、生态环境等）；三是区域型事业部/分公司。上述企业承担数字化转型职责的机构差别较大，有作为职能部门的科技信息中心、科技研发部、BIM 研究中心等，有作为业务部门的BIM咨询事业部，也有同时承担职能和业务两方面职责的数字化中心。

企业信息化、业务数字化、数字化业务三个方向的工作存在一定的差别：企业信息化服务于企业运营管理，承担职能部门职责；业务数字化与业务强相关，但面向的是专业化业务部门、行业化业务部门、区域型事业部/分公司三种类别所有的业务部门；数字化业务则属于与项目管理、造价咨询、招标代理等平行的专业化业务。各个企业数字化基础不同，当前的重点工作各异，应根据实际情况对三方面工作进行合并或拆分，为了尽可能降低沟通协调成本、确保各项工作高效推进，应遵循以下两条原则：

一是集中开发，三个方向的工作都可能涉及系统开发，且三个方向并非完全独立，应统一组建一支系统研发及运维团队，包含产品、UI、前端、后端、测试、运维等岗位的技术人员。二是业务统管，虽然业务数字化面向的是企业员工，即内部客户，数字化业务面向的是企业外部客户，但内部客户和外部客户所从事的业务本质上都是建设管理，故应统筹业务数字化和数字化业务两方面工作，以数字化赋能建设管理业务。

2.2 人才队伍建设

理想的工程管理咨询数字化人才，尤其是团队核心应该既懂领域知识、熟悉建设管理业务，又懂IT 知识、熟悉BIM 业务。比如建设管理业务层面需要掌握项目分解结构（PBS）、工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）、资源分解结构（RBS）以及重点领域建设管理过程中的关键环节；在BIM 层面需要掌握BIM 基本原理、各阶段BIM 应用点及实现方式；在IT 层面需要掌握信息系统基础知识，软件开发基本流程等。靠个人的力量难以做到在范围上全覆盖、在深度上满足工作要求。没有完美的个人，但有完美的团队，可以通过团队优势互补的方式建设高质量的数字化转型人才队伍。

3 数字化管理平台搭建

数字化管理平台用于数据集成、共享和统一管理，是企业数字化转型的数据“底座”，是各项具体数字化应用的承载基础，也是全员参与数字化转型工作的基础工具。

数字化管理平台搭建应做好蓝图规划，包括业务架构、应用架构、数据架构、技术架构等。平台应以业务为核心，以业务数字化和数字化业务两个方向的应用场景为功能导向，并与企业信息化系统做好数据联通。在当前技术条件下，平台宜采用云服务器部署，B/S 架构，包含PC 端、移动端、大屏端。平台应从工程实体数字化、生产要素数字化、管理行为数字化三个维度着手，融合模型图纸数据、文档资料数据、工地物联数据、管理行为数据。平台应搭载高性能BIM 引擎、GIS 引擎、图纸引擎、全景引擎、工作流引擎等基础工具，通过多引擎融合实现多源数据整合，为各个功能模块设计奠定数据基础。

工程管理咨询企业规模有大有小，资源配置能力参差不齐。对于数字化管理平台搭建，大型企业宜采用自主研发的模式；中型企业宜对外合作，采用定制化开发的模式；小型企业宜采用直接采购或租赁的模式。

4 推进过程的挑战及对策

数字化转型具体功能需求来自于内部或外部客户，但推进阻力同样也来自他们，用户的不认同、不配合是推进过程中最大的挑战，导致数字化转型工作在应用层面停滞不前，并影响前序研发工作和后序推广工作。上述结果的主观原因在于思想认识不足，管理者缺乏决心、推进者缺乏恒心、使用者缺乏耐心，需要从主观上进行克服。客观原因同样存在：受技术和管理双重因素影响，当前数字化应用体验感普遍不好，用户获得感普遍不强，反而会增加其工作量。比如建设工程数字档案还未得到法律法规认可，导致“线上线下两张皮”的情况存在；再比如数字化管理平台短期内难以与项目其他参建单位或政府主管部门平台实现数据互通，数据烟囱林立，导致“多头录入”的现象较为普遍，这些问题仅靠一家或一类企业难以彻底解决，需要全行业各环节共同努力，推动行业数字化转型总体进程达到一定程度后才能迎刃而解。

工程管理咨询企业可以在以下几方面进行优化，以增强用户支持和执行力度，突破应用瓶颈。

一是聚焦主责和主业。工程管理咨询企业的核心业务是工程建设管理，包含前期手续、招采合约、设计管理、投资控制、进度控制、质量控制、安全管理等工作。在资源有限的条件下，应集中精力以主业为核心开展业务数字化和数字化业务工作，深挖业务场景应用，不宜轻易拓展行业内业务不熟悉的数字化系统，更不能涉足跨行业的数字化系统。

二是落实标准化和规范化。标准化和规范化是业务工作提质增效的基础，同时也是数字化的前提。一方面要狠抓业务的标准化和规范化，为数字化应用创造条件，另一方面是逐步落实数字化应用的标准化和规范化，培养用户习惯，增强用户粘性。

三是注重实用性和落地性。不管是内部客户还是外部客户，对实用功能其实都是非常渴求的，价值明显、实用性强的应用自然会有强烈的生命力。一方面不能浮于表面。仅在视频摄像头、炫酷大屏上下功夫，不以业务为核心，不以价值为导向，将数字化当成企业包装工具的方式是不可持续的。另一方面不能好高骛远。比如大数据、人工智能、区块链等技术非常先进，是未来的发展方向，但当前阶段在建设管理中落地应用条件还不够成熟，而一些看似科技含量不高的技术如三维管综及多专业协调、现场全景浏览及对比、BIM 进度管理、管理行为数字化等却能快速为用户带来实用价值。

5 结论

工程管理咨询企业数字化转型应用效果尚未达到预期，尤其是在业务数字化方面的探索才刚刚开始，但以建管业务为轴心，以客户需求为导向，以价值创造为目标，聚焦主责、主业，从标准化、规范化着手，注重实用性、落地性，定能对内提质增效，为企业管理赋能，对外通过产品和技术服务输出，为客户赋能，也为建筑行业数字化转型贡献建管力量，同时实现让员工受益、让企业受益、让客户受益、让行业受益。