国际油服公司海外科技机构建设与管理

肖 锋 付 懿 袁 磊 张运东

（1.赣南师范大学经济管理学院；2.中国石油技术开发有限公司；3.中国石油集团经济技术研究院）

随着我国油服企业越来越多地参与国际市场竞争，设立海外科技机构已成为油服企业全球化经营的必要手段。设立海外科技机构不仅可以与当地的企业或研究机构开展合作，拓展公司的相关业务，同时还可以扩大企业知名度，吸引海外优秀人才。斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯三大国际油服公司经过多年发展，在海外科技机构的建设和运营管理上积累了丰富的经验，值得我国油服公司学习。我国油服公司要结合自身优势，努力提升企业竞争力，推动海外业务更好地发展。

1 海外科技机构布局

1.1 聚集于科技或制造业发达国家

三大国际油服公司的海外科技机构一般设在美国、德国、英国、挪威、中国、日本、新加坡等科技或制造发达的国家，但侧重的国家有所不同。斯伦贝谢的11家海外科技机构有4家设在美国；贝克休斯的7家海外科技机构有3家设在英国；哈里伯顿公司的海外科技机构比较分散（表1）。

表1 三大国际油服公司主要海外科技机构基本信息（截至2021年2月）

续表

1.2 布局于产油区附近

三大国际油服公司都在世界主要产油地区布局了科技机构，包括中东、巴西、美国、北海国家、俄罗斯、中国等。这些科技机构大多为当地产油区提供定制化解决方案和技术支持。

三大国际油服公司中，斯伦贝谢最为国际化，其海外科技机构数多于本土主要科技机构数，基本覆盖了主要产油区域。哈里伯顿和贝克休斯的本土主要科技机构数与海外科技机构数大致相同，布局上分别偏重于亚洲、欧洲。

2 海外科技机构建设动因

促使国际油服公司设立海外科技机构主要包括市场、当地政策、科技资源3方面因素。

2.1 市场因素

市场因素主要分为两方面：一是对新市场和资源的获取；二是对已有市场的资源整合和效率的提升。在海外设立科技机构最直接的目的就是面向当地的市场和资源，为公司海外业务单元提供生产技术支持，或为当地客户提供定制化的解决方案。例如，三大国际油服公司都在巴西里约热内卢、沙特阿拉伯达兰成立了科技机构，为提高当地油气产量和采收率、应对技术挑战发挥了重要作用。另外，为了响应印度油气勘探开发市场需求，斯伦贝谢在印度德里设立了石油和天然气技术卓越中心；为了获得海底业务并占有相关市场，贝克休斯设立了英国纽卡斯尔创新中心，着力研发适用于深水、高温高压储层的新型柔性管道技术。

除获取新市场的需求外，提升企业运作效率、缩短供应链也是油服公司设立海外科技机构的目标之一。哈里伯顿在新加坡和马来西亚设立了制造和技术中心，将资源集中在关键增长领域，增强公司在新兴市场的灵活性；斯伦贝谢在全球布局多个可靠性与效率中心，主要负责公司资产维护和高效管理。

2.2 政策因素

政策因素主要体现在两方面：一是适应当地政府的强制性政策要求；二是充分利用当地优惠政策。一些资源国基于本国油气资源和市场优势，为带动本地就业、经济发展和产业升级，把建立科技机构和培养本国人才作为跨国公司市场准入条件之一。例如，沙特阿拉伯的达兰技术谷除了要求入驻公司是能源企业外，还要具备3个条件，即必须是技术企业，从事技术开发和技术转移活动，与法赫德国王石油与矿业大学（KFUPM）有合作关系。巴西石油调控政策规定，在该国进行油气生产的企业每年必须提取销售收入的1%作为研发费用，其中50%用于巴西国家石油局授权的当地研究机构或院校，其余50%由公司自行安排课题研究，但研发费用必须在巴西境内使用。

此外，一些发达国家为了促进清洁能源发展，制定了形式多样的补贴与税收减免政策，为了利用相关政策，国际油服公司在这些地区设立了海外科技机构。例如，德国政府对地热供热和发电替代能源项目有补贴政策，贝克休斯策勒技术中心的地热卓越中心在德国联邦经济事务和能源部的资助下，与德国大学共同研发更经济的钻探技术。

2.3 科技资源因素

科技资源因素也体现在两方面：一是获取科学技术，引领技术潮流；二是争取优秀技术人才，奠定公司发展基础。例如，斯伦贝谢实施“技术领先”发展战略，在世界范围内追求技术领先、产品领先。近年来，公司重点关注云计算和大数据等前沿科技，打造开放的数字化信息平台，与客户开展更高水平的技术一体化和生产合作。为此，公司在美国建立了软件技术创新中心、工业互联网中心，并在道尔研究中心增设了机器人部门，重点在数字技术、自动化和人工智能领域进行创新[1]。

为了获取优秀人才，斯伦贝谢将部分研发中心建在院校附近或科研氛围浓厚地区，利用院校和研究机构的研究能力，组成互动的研究社团，例如道尔研究中心、北京地球科学中心、莫斯科研究中心等。哈里伯顿在印度浦那设立技术中心的一个重要原因是当地拥有优秀的大学，吸引了来自印度各地的高端人才；在新加坡设立制造与技术中心则是因为当地的工程能力和高技能劳动力。

3 海外科技机构建设模式

在海外科技机构的建设模式上，三大国际油服公司主要采用自主建设、共同建设和收并购建设3种方式，其中共同建设又分为与客户共建、与地方科研机构共建、与政府共建。

3.1 自主建设

三大国际油服公司根据业务需要和未来发展趋势，利用自有资源组织建设海外科技机构，例如斯伦贝谢的道尔研究中心、古尔德研究中心、工业互联网中心，贝克休斯的策勒技术中心，哈里伯顿的浦那技术中心。自主建设方式投入较大，运营成本相对较高，但公司拥有绝对控制权，海外科技机构完全按照既定的发展方向和运营方式运作，并依照公司决定进行调整，科技成果归公司独有。

3.2 共同建设

三大国际油服公司与外部单位合建海外科技机构，外部单位包括油公司、当地大学或科研院所、当地政府或非政府机构。共建海外科技机构，可以分担部分投入和运营成本，充分利用共建方的油气资源、科技资源及政策，加快建设进程。但公司对科技机构的控制相对较弱，不能完全按照公司意志进行掌控，形成的科技成果不能独占，合建单位之间需要一定的协调和管理成本。

目前，与油公司共同出资建设海外科技机构最为常见。例如，贝克休斯与巴西国家石油公司分别投资2900万美元和1640万美元，共建里约热内卢研究与技术中心；巴西国家石油公司投入1500万美元，合作建设了哈里伯顿巴西技术中心[2-3]。贝克休斯与沙特阿美合作，扩建了达兰研究与技术中心，增设了新的制造中心和实验室。

与当地大学、科研院所合作共建海外科技机构时，通常由三大国际油服公司投入人力和技术，当地大学和科研院所提供场地和设备。例如，斯伦贝谢与莫斯科国立油气大学开展合作项目时建设了莫斯科研究中心；斯伦贝谢中国公司与中国石油大学（北京）签订合作协议，共建中国石油大学（北京）—斯伦贝谢地质工程一体化联合实验室。贝克休斯与法赫德国王石油与矿业大学合作共建了达兰研究与技术中心；贝克休斯里约热内卢研究与技术中心与当地大学共建实验模拟器。

与地方政府合作共建时，当地政府部门会提供一定资金支持，并对机构成立后对当地就业和投资方面的贡献提出具体要求。例如，贝克休斯蒙特罗斯海底卓越中心接受了苏格兰政府的资助，建成后要为当地提供投资、就业机会，以及更好的人才培养条件。贝克休斯涡轮机械和过程解决方案中心是在意大利佛罗伦萨地区政府支持下建成的，不仅符合当地政府的数字化转型需求，也有利于培育新一代高科技工程师，为数字化发展和当地企业活动提供了科技创新支持。贝克休斯策勒技术中心在德国政策支持和资金资助下，与德国政府部门共建地热卓越中心，共同组织实施地热发电项目。

3.3 收并购建设

三大国际油服公司的发展史就是一部兼并史，收并购也是海外科技机构建设的主要方式之一。例如，斯伦贝谢通过收购西方奇科，得到斯塔万格解决方案中心、休斯敦技术中心和盖特威克解决方案中心等；通过并购MI SWACO，获得了位于加拿大的制造中心和实验室等。贝克休斯与GE的迅速结合与分离，使原属于GE油气部门的技术中心归入贝克休斯。英国的纽卡斯尔创新中心和意大利的涡轮机械和过程解决方案中心原先隶属于GE油气部门，2019年GE宣布剥离贝克休斯，这两个中心都留在了贝克休斯。

4 海外科技机构运营管理模式

目前，知识共享和数字化转型在油气企业发展中已成为主旋律[4]，三大国际油服公司在科研组织、人员管理、机构设置与调整方面各具特色。

4.1 科研组织

斯伦贝谢海外科技机构关注多部门合作的技术集成，并与先进技术公司加强合作，促进多元化发展。斯伦贝谢通过各研究中心、技术中心与数字技术领域的专业化公司合资合作，借助合作伙伴的研究力量，不断拓展业务范围，增强研发创新能力，提高转型速度。例如，2017年，斯伦贝谢推出的新钻井系统就是结合了古尔德研究中心、卡梅伦产品组、T&T工程公司、Bauer公司、休斯敦软件中心、北京软件研发中心，以及软件技术创新中心多个部门的技术力量共同研发出来的。在云计算基础设施架构、计算能力和存储空间方面，斯伦贝谢工业互联网中心与谷歌、微软合作；在无人机、机器人、全息透镜、可穿戴装备等前沿硬件设备方面，斯伦贝谢道尔研究中心与美国斯坦福大学等旧金山湾区科研机构、硅谷高科技公司合作；斯伦贝谢软件技术创新中心利用5年时间接触和评估了400多家高科技公司，选择其中70余家作为合作伙伴共同研发，紧跟数字技术前沿，有效缩短了研发周期[5]。

哈里伯顿海外科技机构是以产品服务线为中心组织实施研发。公司的钻井与评估、完井与生产两大业务集团下设14条产品服务线，主要负责战略、技术开发、流程开发、人员开发和资本分配等。首先通过产品服务线建立的关系，确定公司客户的全球优先事项；将优先事项提炼为潜在创新后，再分解为业务目标、特定客户需求、健康安全与环境影响、服务质量等工作任务，并由相关技术中心完成。根据外界环境因素的变化，公司会定期调整创新目标，降低产品或服务的设计及研发风险。贝克休斯海外科技机构主要是根据市场需要设立研发项目，重视环保，关注清洁能源解决方案和技术跨界应用等方面。贝克休斯技术中心的所有项目都以产品研发小组为单位，小组由研发人员和各职能部门外围人员构成，研发人员负责具体研发，外围人员负责与所在职能部门进行沟通，最大限度保证研发工作顺利完成[6]。

4.2 人员管理

三大国际油服公司海外科技机构的人员管理通常采取人才轮岗和多样化培训等方式。为获取海外优秀人才，提供实习和观摩机会也是常用手段。

斯伦贝谢认为，将合适的人才留在自己感兴趣的岗位，更容易激发创新。公司实行技术专家和市场人员定期换岗，促进科技成果快速有效推广和市场应用信息的及时反馈。公司海外科技机构每年都会向当地科研院所和高校提供大量实习、观摩机会，每年约有200名大学毕业生进入公司科技创新体系，其中的90%能够留在公司工作[7]。哈里伯顿在美国、英国、马来西亚、墨西哥、埃及和俄罗斯设立了20多家培训机构，向员工提供3000余项培训课程。贝克休斯海外科技机构大多设有技术培训中心。例如，蒙特罗斯中心内部设有学习与发展中心，可培训40多名学员，并提供10个实习岗位；涡轮机械与过程方案解决研究中心附近设有佛罗伦萨学习中心，该学习中心是公司三大学习中心之一。为了解决当地就业问题和培养新员工，贝克休斯海外科技机构还采用了学徒制培训方式。

4.3 机构设置与调整

斯伦贝谢的科研任务主要由遍布全球的90多家科技机构承担。这些机构按照工作内容分为3类：研究中心、工程/产品中心、专业制造中心。其中，研究中心负责提出想法并验证，作为成本中心，各项开支费用由总部拨款，资金充足，经费使用较自由，研究活动没有严格的时间限制。工程/产品中心负责对理论验证的想法或技术进行开发、工程化和商业化，作为半成本中心，各项开支费用主要来自于业务活动，资金来源和数目清晰，有严格的经费上限，如果超支或亏损，则会裁员。专业制造中心主要负责对开发出来的产品/仪器进行规模化生产。

为了优化公司资源配置，三大国际油服公司会根据实际需求及时调整科技机构归属，关闭乃至出售科技机构。例如，2018年，斯伦贝谢与海鸥地质服务公司达成协议，将位于马来西亚的研发制造基地整体出售，仅以参股形式保留海洋物探细分专业市场内部6个业务单元。哈里伯顿新加坡制造和技术中心原本隶属于钻井与评估集团设立的科技机构，2013年经扩建并将完井工具领导团队和全球总部迁至此地，该中心成为同时支持两个业务集团的科技机构。2019年油价下跌，全球经营环境恶化，哈里伯顿关闭了加拿大的尼斯库技术中心，裁撤大量人员，以减少开支，节约成本。

5 对我国油服企业的启示

近年来，受油价下跌及全球新冠肺炎疫情的影响，三大国际油服公司对海外科技机构的投入有所减少，关闭、调整了一些海外科技机构，裁撤、分流了相关人员，以降低成本。在这种环境下，我国油服企业迈出的海外科技机构建设步伐存在着较大的不确定性。

由于历史原因，我国油服企业国际化起步时间比较晚，与三大国际油服公司相比，我国油服企业海外科技机构在数量、全球分布、本土化程度、专业化管理、开放式创新等方面仍存在较为明显的差距[8]。从数量和全球分布上看，我国部分油服企业还没有在全球广泛设立科研机构，只在美国休斯敦、沙特阿拉伯达兰、新加坡等地布局了1～2家科技机构；从本土化程度上看，由于国内油服企业的海外业务偏向于利用国内技术支持体系，海外科研机构更多成为了对外交流窗口，虽然吸引了一些当地技术人才，但是占比较小，也未设立培育当地实习生和人才流动的机制，本土化程度相对较低；从专业化管理上看，我国油服企业在海外科研机构的顶层设计、治理结构、发展规划、组织设计、项目管理、人员管理、经费管理、对外合作等体制机制方面有待完善；从开放式创新上看，我国油服企业在联合当地政府、高校、科研机构、企业等创新主体共同开展科技创新的能力有待加强，在利用当地资源提升科技创新能力、开展科研活动的方式方法上还有待学习和探索。借鉴国际油服公司的经验与做法，我国油服企业在建设和管理海外科技机构时需要注意以下几个方面。

5.1 具备一定建设基础，明确发展目标

在筹备建设海外科技机构时，应在当地具备一定的建设基础，并明确其使命和目标。三大国际油服公司在建设海外科技机构时，通常会出于业务和市场的考虑，在当地有一定的业务活动，避免这些科技机构成为纯粹的成本支出部门。海外科技机构的开设不仅是满足企业扩张需要，更应顺应其全球化发展战略，成为企业发展的助推器。

5.2 选择合适的建设模式

我国油服企业需要因地制宜，做好政策分析和地缘政治风险评估，遵守和利用好当地相关政策，避免政治和经济风险。建设模式应灵活，特别需要加强与当地政府、企业和科研机构的沟通。在拥有自主权利的情况下合作共建，能加快建设进程并节约成本。待时机、条件合适时，可通过收并购等方式快速提升科技机构的研发实力。

5.3 运用灵活的管理策略

人员管理方面需适当本土化，采取多种方式提升员工素质，如轮岗和培训等。通过提供实习和观摩的机会，吸引和利用海外优秀人才。构建一套有效的从研发到服务支持的科研管理体系，与当地大学、科研机构、企业开展联合研究，充分发挥企业科研资源集成优势。

6 结束语

在稳油增气的国家能源战略要求下，做好国内油田技术服务的同时，我国油服公司已经走出国门，并在国外设立了科技机构，不仅有利于获取海外优质科技资源和拓展公司海外市场，同时还促进了公司在科技创新领域的发展。我国油服公司可以借鉴国际油服公司的成功经验，做好海外科技机构的建设和管理，实现资源的最优配置，让海外科技机构成为推动公司高质量发展的新动力。