设计主导的中小型 EPC 项目精细化管理研究

左薇薇（ 上海市建筑科学研究院有限公司，上海 200032）

随着近几年工程总承包(Engineering Procurement Construction, EPC)模式被广泛地应用与推广，设计企业作为建筑工程产业链上的龙头地位具有很大的上游优势。承接EPC 项目已成为设计院转型升级、多元发展、拓展市场的重要一步，大量设计院开始参与 EPC 项目。

但是设计院在具备技术主导、优化设计、成本控制等方面优势的同时，也存在着管理体系不适应、全过程管控能力和资源整合能力不足等问题，特别是中小型设计院，在垫资能力、风险控制能力方面均有较大的短板。因此，相较于大型 EPC 项目，中小型项目因项目规模较小、合同总工期短、项目组织机构相对简单，更适合于中小型设计院开展 EPC 业务。以某设计院承担的中小型室内装饰 EPC 项目为实例，从精细化管理的角度对项目全生命周期管理进行思考，探索以设计为主导的中小型 EPC 项目精细化管理模式及优化方向。

1 实例研究与分析

1.1 项目概况

该项目位于上海市漕河泾工业区，装修总面积 1 200 m2，项目性质为办公。该项目以打造“精品样板工程”为目标，以设计院推行“装修 EPC 总承包”模式为试点。在建设单位的大力支持下，项目于 2018 年 2 月 26 日进场施工，2018 年 5 月 21 日正式竣工，总工期 83 d。

项目虽小，但作为 EPC 项目管理模式，仍然具备工程管理过程的系统性和整体性。因此在项目实施过程中，设计院依据 GB/T 50358—2017《建设项目工程总承包管理规范》编制了项目的实施管理方案，以实现精细化管理为目标进行全过程项目管理。

1.2 项目组织与策划

1.2.1 项目组织

该项目的合同结构关系如图 1 所示。由总包管理方（设计院方）在建设单位的参与和确认下，向下单独签订施工总包及相关专业分包，并由总承包方对项目全过程实行统筹管理和执行。项目内部管理团队在人员配备上主要为 4 人，分别负责项目总控、设计协调、施工管控和采购合同管理，以实现团队精简高效，人员复合发展的组织架构目标。

图1 合同结构关系图

该项目全过程实施中的相关管理方还有园区所在物业公司，主要涉及项目前期施工许可证办理、卫生间移位、园区消防系统、竣工验收等方面的工作。

1.2.2 项目策划

一是收集需求，形成项目。通过与建设方的多次沟通，识别需求，调整方案，满足建设方日常办公、培训教学、成品展示等多种功能需求。二是明确范围，制定工程整体预算，根据最终方编制整体预算，经与建设方多方面协调后签订合同。三是协调相关方，做好施工准备工作。编制整体施工进度计划、材料采购及进场计划，与园区物业管理部门沟通进场手续、相关证件办理，以及其他相关协调及备案工作。

1.3 合同与费用管理

因中小型设计院垫资能力较弱，该项目按照合同体系，结合项目进度和支付节点，编制资金计划表，全面掌握合同执行阶段以及开票、进出账情况，项目整体现金流状态良好。在费用控制上，一方面设计人员全程参与施工的材料选购，通过合理控制与优化，实现设计和使用效果；另一方面针对机电分包专业的采购，则通过设计、施工和采购的多方比价与协调，确保控制在预算成本范围内。

1.4 进度与质量管理

无论大小，工程均存在工程的不确定性，进度问题难以避免。该项目原定施工工期为 62 d，但由于前期外部协调不足，设计图纸深度不够甚至漏项等问题，造成实际进场时间滞后，导致整体工期延长为 83 d，出现了较大进度偏差。

在质量管理上，不仅充分发挥设计院技术管控的优势，加强现场优化与验收，而且活用例会制度，与会各方在施工现场巡检，及时发现问题、讨论整改措施，并在下次例会进行检查，形成良好的 PDCA 闭环，做到技术有把控、问题可发现，整改有措施，施工质量满足要求。针对运营阶段出现的各种质量问题，及时协调处理，确保办公场所的正常运营。

1.5 健康、安全、环境管理

该项目以例会形式，每周召开工作例会，形成会议纪要，由参见各方确认会签。分阶段编制工作周报，记录现场形象工程进展。编制项目的《装修施工组织方案》《工程总承包管理方案》和《环境职业健康安全管理方案》，在施工现场设置各类安全警示牌，严格遵照物业管理要求开展用火、用电、高空作业等工作，并对施工现场进行定期安全、环境检查。

2 中小型 EPC 项目精细化管理提升及思考

通过该项目的实例研究分析，设计院在开展中小型 EPC总承包项目的过程中，尽管依据现行 EPC 管理办法制定了详细工作方案，但在实际执行上还较为粗浅；且因管理人员配备较少，施工管理技术经验缺乏，施工分包队伍和设备制造商的整体水平较低等原因，更加大了项目推进和管控的难度，难免会出现进度滞后、施工质量较低、设备质量参差不齐等情况。因此，从设计院作为总承包方的角度，提升中小型项目精细化管理有以下几方面的思考。

2.1 强化设计管理

强化设计管理，充分发挥设计主导优势。与传统重视现场的工程管理强调的 “三控三管一协调（质量、进度、成本控制；合同、安全、信息管理；多方协调）”相比较，EPC 仍有很重要的部分便是设计管理。设计定位决定了投资成本，设计图纸的准确和精细程度决定了工程量和成本的测算准确度，将影响总包成本和分包合同的签订。设计人员应积极转变思路和意识，转被动优化为主动，把设计、施工不同环节的工作进行合理衔接、有效集成并统筹思考。设计院也应加快人力资源建设，培养满足中小型 EPC 项目管理所需要的人才，特别是商务管理、采购管理、施工管理、施工技术、合同咨询、融资造价等方面的复合型人才，才能更好地发挥设计主导的优势，把握住 EPC 的掌舵权。

2.2 完善项目策划

完善项目策划，明确精细化管理思路。项目策划等同于项目计划书，有效且充分的策划既是项目成功的重要保证，也是提升企业精细化水平的有效途径。项目策划应结合项目特点，策划内容主要包含工作分解包（Work Breakdown Structure ，WBS）、合同结构、采购计划、项目目标、团队构架、进度计划等几方面，并在项目开展中不断更新和完善，做到工作范围无漏项、工作管理有计划，责任到人有跟踪、项目进度有控制、结束考评有对标，形成完善的项目管理实施方案。

2.3 优化资料管理

优化资料管理，通过细节提升管理水平。在项目执行过程中，编制项目管理台账，特别是需求识别、合同谈判、范围确定等重要阶段的会议，必须由各方签字确认。在隐蔽工程、竣工等重要阶段，及时做好形象记录，不仅利于运营期的维修，而且可在竣工后为建设方编制一套产品服务手册，内可包含隐蔽工程节点图、各类采购设备可提供使用操作手册、产品的售后保障电话等，把 EPC 做到不仅让建设方省心，也要做到让建设方安心和放心。

2.4 重视干系人管理

重视干系人管理，为关键相关者制定参与方案。项目工程比设计复杂，牵涉到方方面面的关系。项目规模虽小，但仍然具备与大型项目开展类似的干系人关系。尤其是涉及改造类的中小型项目，会受到所在园区场址、周边环境等因素的制约。一个环节出现问题，就会造成关键线路的延误。因此在项目策划阶段，应根据项目特征做好干系人识别的工作，在做好与建设单位、管理部门等关键利益相关者沟通和协调的同时，也要处理好与物业、消防、环卫、周边已有住户的关系，构建和谐融洽关系，促使项目更好推进。

2.5 整合供应商资源

整合供应商资源，构建核心供应商短名单。中小型 EPC项目因具备规模小、工期短、费用低等特征，虽然适宜中小型设计院的开展，但也因成本控制严格、项目影响力较小、制约因素较多等问题而无法吸引到质量好、素质高的分包团队，从而加大了总承包企业施工管理和组织协调的难度。设计院应通过项目积累不断整合资源，扩充合格供应商名录，尽可能选择能力中上的供应商，重点考核供应商提供的服务质量、垫资能力、工作配合度、体系合规性等方面因素，构建核心供应商短名单。在充分发挥设计管理优势的同时，借助供应商技术人员的管理能力和工程经验，共同为项目服务，打造优质 EPC 工程。

3 结 语

工程项目的前期策划与设计阶段是关系工程项目成功与否的核心阶段，因此以设计单位作为牵头开展工程总承包业务，在成本、质量和进度控制上具有独特的优势。EPC 的项目管理是一个庞大的系统性管理体。本文仅以中小型精装修EPC 项目为研究案例，尝试探索适宜于中小型设计院开展EPC 业务的管理模式和控制重点，以精细化管理为抓手，保持自身优势，培养人才、弥补不足，积极推进设计院向综合化、集成化转型发展，进一步提升中小型设计院的市场竞争力和促进可持续发展。