国有建筑企业人力资源的开发与管理研究

方广志（中铁建设集团华东分公司, 江苏 昆山 215300）

某国有建筑企业是一家大型建筑企业，其人力资源开发管理状况在同类企业中具有典型性。本文力图通过对这一建筑企业人力资源开发管理现状进行深入细致的研究分析，了解该企业人力资源开发管理的成绩和不足。针对存在的问题提出了相应的解决措施，目的在于改善其工作，同时也为大中型国有建筑企业人力资源开发管理工作的进一步改进提供参考[1]。

1 某国有建筑企业基本概况

某国有建筑企业成立于 2010 年，坐落于江苏省昆山市花桥国际商务城，拥有员工千余名，在施工程近 60 个，在施面积超 800 万 m2。其年经营承揽超 100 亿元，年营业收入超 60 亿元，业务范围覆盖长三角地区。

当前，国有大中型建筑企业人力资源状况堪忧。首先，人员结构不合理，总量过剩与结构性短缺并存；其次，员工缺乏工作的主动性和积极性，员工满意度低；最后，优秀员工流失严重，该建筑企业成了其他企业的“培训学校”。

2 某国有建筑企业人力资源基本情况

2.1 人力资源组成及组织结构

截至 2020 年 10 月 30 日，公司拥有员工人数共计 986人。其中，固定期劳动合同 348 人，完成一定工作任务合同296 人，劳务派遣人员 342 人。分公司现有女职工 169 人，占职工总数的 17.1%；专业技术干部 792 人，占职工总数的82.3%；技术工人 79 人，占职工总数的 17.6%。

2.2 教育程度

学历结构为研究生 9 人、本科生 466 人、大专生 233人、高中生 110 人、中专生 53 人、技校 44 人、初中生 71人。具体如表 1 所示。

表1 某国有建筑单位人员学历结构统计表

2.3 技术职务及技能

公司现有专业技术干部 792 人，占职工总数的 82.3%；技术工人 79 人，占职工总数的 17.6%。专业技术干部中，高级职务 8 人、中级职务 31 人、初级职务 198 人，分别占专业技术干部的 1.1%、4.9% 和 28.7%。

3 某国有建筑企业人力资源管理存在的问题分析

3.1 管理思想与管理制度落后

（1）管理思想陈旧。因各方面主客观条件的限制，目前仍难以突破传统思想的束缚，以人为本的理念表现不突出。未将人作为活的资源加以开发，整体的人力资源开发体系不完善，墨守成规。某国有建筑企业的人力资源开发管理工作建立于几十年的国有企业劳动、工资及人事管理基础之上，已经深深地打上了传统的烙印。近几年来，虽然随着环境的变化和形势的发展，该企业一直在努力解放思想、转换观念，积极探索现代企业人力资源开发管理理论及其应用，但仍远未脱离传统的人事管理。比照人力资源开发管理和人事管理的区别，某国有建筑企业的人力资源开发管理工作尚在起步阶段，基础工作薄弱。人力资源开发管理和人事管理的区别具体如表 2 所示。

表2 人力资源开发管理和人事管理的区别

（2）管理制度落后，未彻底脱离传统人事管理的老路。改革开放以后，企业人力资源观念已经发生了相当大的变化，但对相当多的企业来说，观念的转变还远远跟不上经济发展的要求[2]。某国有建筑企业虽然已将原来的人事处、人事科改名为人力资源部，但只是形式上的变动，与原来并无实质性差别。从用工制度、薪酬制度、人事制度到企业经营者的任用制度等基本沿用的是传统的方法。某国有建筑企业的人力资源管理仍处在以事为中心、将人视作一种成本，只重视控制和使用，不重视投入的阶段。

（3）管理实践落后。管理方式陈旧，创新意识不够，仍是传统的行政事务式管理模式。具体表现为以“事”为中心，集中于控制和管理人，未依照现代人力资源开发管理的要求去做[3]。

3.2 薪酬制度缺乏科学性

建筑施工企业在薪酬分配制度上平均主义和大锅饭现象较严重，相比之下，一线技术员工的待遇比较差。在一个工程项目中，一线的技术员工在整个项目部中工作时间最长、休假最少、劳动强度大、承担责任大。这些技术人员的工作质量关系工程的质量及施工的进度,直接关系到整个项目的收益。但据了解，省内一般建筑施工企业中，现场一般技术人员月收入普遍在 7 000 元左右。在建筑设计单位，一般设计人员月收入多在 10 000 元以上。在房地产开发企业，现场一般技术人员月收入多在 9 000 元以上。显而易见，施工企业的一般技术人员在任何一个岗位层次的收入都明显低于开发、设计企业从业人员。

在国有企业中，虽然在分配上不再是以前的平均主义，但问题依然存在。主要是物质激励和约束机制不合理，个人的业绩和贡献不能充分地体现，因而员工的积极性和主动性也就不能充分调动起来。我国国有企业现行的激励制度中，激励方式和方法比较单一。现在的国有企业中对员工采取的激励手段一般仍然都是物质奖励，如工资、奖金等。虽然有些企业可能还会给予员工各种荣誉等以激励工作者，但毕竟只是少数。这些因素对于工作者来说都属于双因素里面的保健因素。在双因素理论中，若保健因素不能满足时必然会引起员工的不满，但是这也并不代表着满足了就能够激励员工，满足了保健因素只是使员工能够对工作有基本的满意，但是这并不足以激发他们工作的热情[4]。双因素中的另一个因素是激励因素。如果企业能够满足员工激励因素时员工就会对工作充满热情，对工作的责任感也会加强，从而获得成就感。在这一方面获得满足是可以使员工的热情保持长久，使员工更好地为企业效力。国有企业在这方面有所欠缺，大部分企业将注意力集中在员工的保健因素上，对于激励因素的关注并不多。

3.3 职业发展空间设计不科学

员工在企业的个人发展空间对其满意度影响也很大，特别是对于已经积累了一定工作经验的年轻员工，有时是起着决定作用的。从工龄和年龄的差异看，工作 6～20 a的员工基本都不超过 45 岁。此阶段的员工虽然正是干事业的好时候，但由于企业里体现成就的主要手段是晋升，而企业里晋升台阶又有限，大部分员工还是处于低层，又无其他如薪酬等因素补偿，满意感相对降低。45 岁以上或者工龄在 21 a以上的，能够留在现在岗位就已说明其职业发展很好，管理人员可能处在企业管理链条中比较高的位置，可能在比较好的岗位上工作。从学历上看，虽然某国有建筑单位研究生很少，但企业并不敢重用。因为相对而言，研究生流失的比例较高。结果形成恶性循环，一方面研究生满意度低，流失严重；另一方面企业不敢重用，又进一步导致他们满意度降低，离开企业。

国有企业人员流失问题一直都是企业头疼的问题。为了能够更清楚地说明问题，对某企业人员流失原因进行调查，以此来更清楚地说明问题。某公司员工流失因素调查结果如表 3 所示。

表3 员工流失因素调查结果

3.4 人才使用与管理不科学

国有企业的员工容易滋生一种惰性，积极主动开展工作的人不多，多数都是被动工作。某国有建筑企业现有 986 名管理人员，其中每天能主动到工地现场勘查的管理人员占总数的 1/3，其余的 2/3 管理人员都是被动地等待上级领导指示，得到指示后方才到工地现场进行勘查管理。其产生的根源在于两点：一是能进不能出的用人机制、能上不能下的干部机制；二是平均主义的分配机制。除了少数有能力、有闯劲的人外，能在国有企业就业，不仅意味着一份工作，更有职业安全感、医疗保障、退休金。目前从制度上来看，大部分单位并未改变福利住房等非货币化分配。

4 对策分析

4.1 人力资源规划和架构调整

“摸清家底”。通过详细地调查，摸清企业内部的人力资源供需与利用情况，包括现有员工的一般情况、知识与经验、能力与潜力、兴趣与爱好、目标与需求、绩效与成果以及人力资源流动情况等，为科学制定人力资源总体规划和各项业务计划提供必要的基础信息和前提条件。根据公司 2020 年工程发展情况，适时地做出人员结构的调整。对于公司紧缺的岗位（造价、水电、财务）会积极地培养和外进，对于公司富裕的岗位根据本人实际情况和公司发展需要适时的进行转岗和辞退，从而保证公司人力资源总数同工程发展相匹配。

制定总体规划和各项业务计划。明确企业经营战略和发展目标，并以此为指导，采用主观经验判断和各种统计方法科学预测，做出总体及培训、选拔和使用等各项业务的长短期规划。

4.2 研究外部环境与内部环境的变化与联系

了解国家政治、经济、法律及文化等外部因素的变化，熟悉劳动力市场就业倾向和期望，尤其要把握建筑行业发展趋势和人员就业状况，知彼知己，有的放矢。关注市场局势变化，通过定期评估，监督和控制好人力资源总体规划，尤其是各项业务计划的贯彻执行情况，必要时可以根据内外部环境的变化做出修订调整。

针对人员数量与业务量之间匹配情况，需要调整。现阶段公司现有人员基本上满足工程发展需要。但是由于公司发展较快，工作经验丰富、成熟的技术人员和管理人员不足，各岗位之间发展不均衡，土建技术员、土建工长、测量人员偏多，预算员、财务、水电人员不足。后续公司会根据现有人员情况适时地做出人员结构调整，通过外部调动或内部转岗的形式，满足工程发展需要。

4.3 人员培训、考核、薪酬管理等方面的新措施

（1）在培训方面，公司更加倾向于提高员工培训质量，采取抽人、抽考的形式，检查培训效果和培训质量，确保每一位培训人员能够理解、消化当天的培训内容。

（2）在考核方面，公司正在考虑把考核分为季度考核和平时检查相结合的措施，绩效考核占 50%、平时工作检查占 50%，确保提高员工的工作质量。

（3）在薪酬管理方面，公司已经下发了最新的《薪酬管理办法》，提高了员工的满意度。

4.4 其他重点工作推进计划

2020 年，公司主要围绕提高人力资源质量和人员的优胜劣汰二条主线开展，切实培养一批优秀的人才。近年来，公司相继下发了“各项目经理部员工淘汰制度”和“劳动合同期满考核制度”，实行“能者上、庸者下”的管理理念。通过近两年的考核结果来看，效果凸显。自文件下发至今共有 103 名员工离职，其中因“不达标”“不符合任职要求”“考核结果差”等被辞退人数有 73 人；因合同期满考核不合格离职人员有 19 人；因家庭原因主动离职人员有 11人。公司成立了“人力资源中心”，对各项目部闲置人员进行了集中分层次管理，切实做到优胜劣汰，保证人力资源的质量满足公司发展需要。

5 结 语

人力资源作为企业的核心资源将直接决定企业的核心竞争力。因此，从公司层面，要求不仅从战略上建立具有竞争优势的人力资源管理制度，更要求把人力资源各环节的日常具体工作做细、做好、做到家，从而协助公司形成企业独有的文化和氛围，提高公司的凝聚力和向心力，维护公司的创新和活力。从员工角度则是建立激励员工按照企业与员工共赢的发展之路，在企业中设计自己的职业生涯，不断提高职业技能和水平，在实现自我发展目标时快乐地享受生活，享受工作，与公司共同成长。