基于行动学习解决公司运营风险问题

王梦涵

华东理工大学，上海 200237

1 理论概念

行动学习起源于瑞文斯（Revans）教授的《发展高效管理者》一书，书中提出的学习公式：L+P=Q拓展为AL=P+Q+R+I（结构化的知识+洞见性问题+深刻反思+执行应用），行动学习是一群人就“管理实践中管理问题的解决”组成一个团队，保证团队在现有结构化的知识上，通过不断质疑，不断反思进而实现组织和个体共同学习发展的过程[1]。

行动学习也形象地称为“干中学”，是一种高效实用的学习方法，一般融合以下四个方面的学习过程：一是从前人总结出来的各种知识中学习，做好基础准备；二是从个人的体会和经验中学习，最大限度地发挥个人潜能；三是从团队其他成员的经验中学习，激发相互质疑反思；四是从探索研讨问题的实践中学习，群策群力有效解决实际问题。

行动学习主要通过头脑风暴法及团队列名法进行研讨。头脑风暴法的基本步骤为：首先由主持人简要阐述问题，小组成员独立思考后提出观点；其次小组内成员自由发言，此时不允许批评和质疑，可以补充和完善，直到输出所有人的全部观点；再次对上述观点进行解释和说明，将同类观点进行合并；最后小组内充分进行讨论，并达成一致意见。团队列名法是指小组内成员经过独立思考后在规定的时间内写出自己的观点，经过不断轮流发言，直至输出所有观点。此法可以帮助队员平等独立地进行思考，调动所有人的参与性，避免了意见主导或出现同质化，也可以很好地避免因高权力距离造成的不敢发言及不愿说不同意见等过于内敛的文化局限。

2 方法步骤

H公司是一家钢材现货交易电子商务平台，主要以提供在线交易服务为核心，同时还包含仓储物流服务及在线融资服务等业务。公司在寄售服务模式下，采用先付款后发货的交易模式。此交易模式易产生重大运营风险。本次研究的问题主要是讨论在寄售服务模式下公司发生的交易安全风险及具体解决方法。基于行动学习理论共分为以下9个步骤。

2.1 罗列症状、明确问题并确定目标

罗列症状：下游买家已付款并且公司已收到上游卖家开出的发票，公司默认交易已经完成。但上游卖家却未真实发货，只是虚开发票到公司，收到货款后消失。在同一时间段内发生了数起同类事件，公司赔偿买家货款高达6000万元，造成严重损失，亟待找到本质原因，避免此类现象再次发生。明确问题：内部控制流程出现问题。确定目标：完善内控体系，降低公司运作和经营风险。

2.2 自由讨论问题产生的原因

为找到产生问题的相关原因，对公司相关人员及不同类型的客户进行了访谈。通过团队列名法进行统计，共计11人参与讨论，每人提出3个问题定位点，共总结出以下6点。

（1）通过筛查入驻公司平台的商家发现存在以下问题：对上游供应商的规模、成立时间、与公司员工的关系、业内口碑等审查不到位；业务员伪造代理协议帮助不符合标准的商家入驻卖场。问题的原因是内控有漏洞，对源头风险管理不到位。

（2）入驻平台的商家对公司系统操作重要性认知不足，或嫌麻烦，或不适应线上操作，委托业务员代为操作，由此业务员知晓商家的账户密码，可以自行线上确认收货，易产生虚假订单或确认收货时间与实际收货时间不符的风险事项。

（3）目前财务部门只有专门的业务结算部核对上游卖家的进项发票及收到的货款是否有误，但下游的买家账没有专人负责跟进核对，造成不能及时发现买家未实际提货的问题。

（4）业务部门与财务部门信息交流不畅，业务出现问题不及时与财务沟通，怕财务发现问题上报影响绩效，造成财务部门不对及时进行风险评估和防范。

（5）公司注重交易的数量，而不注重交易的质量，虽然交易量很大，但利润率偏低，并且薪酬体制不合理，缺乏差异性，不能有效地与业务质量挂钩，导致员工积极性不高，很难站在公司角度考虑问题。

（6）商家入驻公司的信息没有专员核实，电话号码更新或联系人更换时，商家信息不能实时更新。公司只能通过业务员单线联系商家，风控部发现问题的时候，无法在第一时间联系对方，并且商家也无法及时收到系统自动发送的风险提示信息及物流信息等[2]。

2.3 将原因进行归类，聚焦重要原因

将团队列名法的结果进行归纳整理得到了如图1所示的鱼骨刺图。

图1 运营风险存在原因

2.4 把原因按轻重缓急排队

根据紧迫性确定需要解决问题的先后顺序，建立了如图2所示的“运营风险重要性/紧迫性矩阵”。所谓紧迫性是指不解决此项问题会使情况迅速恶化。

图2 运营风险重要性/紧迫性矩阵

2.5 把原因转化为子目标

通过反复讨论“如果目标值设定再高一点会怎么样？”“所有子目标都实现了会出现什么结果？”，依据SMART原则制定出具体目标来消除原因，如90%商家自主使用系统后，财务和业务的工作效率会提高50%，风险降低80%。子目标都达成后，必须能实现第一步确定的总目标。

2.6 自由讨论制定解决方案

第④⑦⑧条是既紧迫又重要的原因，提出相应的具体解决方案和目标如下：

第④条：缺乏核对买家账的财务流程。目标：增加买家对账流程。方案：单独成立一个部门专门负责此事；或在现有部门中，把工作任务合理分配给员工。

第⑦条：商家入驻信息未核实。目标：尽快完成现有商家的信息核实工作，并在日后对新入驻商家全方位审核。方案：促使卖家完成实名认证；风控部借助“国家企业信用信息公示系统”“天眼查”等工具逐一排查卖家是否有起诉前科等不良记录；风控部实地考察卖家是否为虚假注册公司，并提供实地考察的证明材料。

第⑧条：对商家使用系统培训宣传不到位。目标：提高商家自主使用系统的意识。方案：完善商家的培训流程、增强商家风险意识、制订方便易懂的操作流程示意图，让商家自主使用系统而不是依赖H公司业务员。对员工和商家都建立奖励机制，商家自主使用系统奖励积分，对账单每自主确认一次就能得一笔积分，积分可兑换奖品。

2.7 对解决问题的全过程进行系统的反思

对产生问题的原因及目标进行全面的回顾和反思。问题：产生了什么现象？是什么致使这些现象产生？问题产生时公司是否发生了重大变化？表象后面的原因又会是什么？原因：是否还存在遗漏的其他原因？怎样确定这是最深层次的原因？显而易见的原因往往是无效的。我们在原因分析的过程中通常容易忽略的因素是什么？逻辑关系对吗？是否完整考虑了全部关键原因？目标：假设这些原因都消除了，问题能解决到什么程度，能达成最终要实现的目标吗？实现目标后我们将收获什么？

经过分析，本次风险事项表面看是关于业务员同上游商家联手虚假发货的人事问题，但深层次原因在于企业风控危机意识不强，内部交易流程模式有漏洞，制度不完善，管理不严格，风险应急机制不健全[3]。

2.8 评估并确定解决方案

基于“制定的方案是否能实现子目标？方案的评估标准是什么？评分的依据又是什么？此方案采用后可能发生的风险是什么？怎样规避这些风险？”等相关问题的思考，设计出评估标准并从中选择最佳方案，风险等级按1—10从小到大分布。针对选中的方案进行风险分析。

（1）“全部商家使用线上系统”的风险分析：系统设计不完善。风险等级：5。造成风险的原因：每个商家情况都不相同，系统很难做到对所有商家都适用。预防措施：多同技术部门及商家沟通，征询意见及时获得商家反馈。应急方案：人工与线上对账同时使用，给技术部门完善系统的时间。

（2）“现有商家信息全部核实，实行实名认证”的风险分析：人员不够，排查周期过长，商家不愿主动实名认证。风险等级：6。造成风险的原因：上下游商家多达6700家左右，需要风控部门和业务部门联合逐一排查信息；商家对实名认证的重要性认知不足。预防措施：在商家入驻时就严格筛查把控，避免事后再排查；加大宣传力度，让对方认识到实名认证的必要性。应急方案：优先审核风险高的商家，缓解压力；同商家及时沟通，若仍难解决，则停止交易。

（3）“增加买家账对账财务环节”的风险分析：商家不愿意对账。风险等级：7。造成风险的原因：交易风险最终由公司承担，商家无直接损失，所以商家常常拖延对账。预防措施：增强与买方沟通，说明利害关系，增加奖励机制。应急方案：规定时间未完成对账，派人与商家面谈，拒不配合者，锁定卖场停止交易。

2.9 制定行动计划

制订出尽量具体且便于实操、可跟踪问效的行动计划。行动计划应在确认后马上实施并将具体计划分解给每个小组成员；在计划落地执行前需要通过科学的决策程序；如果每个项目的负责人超过1人，还要确定其中1人为主要负责人；进度检查负责人一般为相关上级管理者。具体操作见表1。

表1 行动计划时间表

3 行动学习总结

H公司通过行动学习，抓住了企业运营风险的主要矛盾，制定了细致清晰的行动计划，促使行动学习的成果有效落地执行，有针对性地完善了企业内部控制，优化了业务流程，化解了运营风险。公司员工通过行动学习，不仅解决了交易安全环节中存在的问题，还提高了对未来工作中可能出现的风险防患于未然的能力，最终促进公司科学管理的进步及经济效益的提升。