基于内控建设的军工企业知识型员工绩效考核的研究与实践

安振刚 陶然 刘雅涤 南曦 刘丽

绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，在现代企业管理中发挥着越来越重要的作用，越发成为组织发展的助推器与发动机。科学有效的员工考核体系与考核方法，不仅可以达到考核员工、激励员工的效果，同时还可以将组织的战略目标、价值导向贯彻到考核中，从而实现员工个人目标与组织战略的匹配，进而激发员工积极性，提升组织绩效。

知识型员工业绩往往不容易界定，难以形成可以准确量化的衡量标准，因此，如何对知识型员工进行有效的管理和考核就成为人力资源管理创新的重要内容。

为建立有效的知识型员工考核、监督、激励机制，提升组织绩效进而推动组织的发展，以某军工企业的探索与实践为基础，站在完善内控体系建设的角度，构建了基于系统工程的知识型员工绩效考核体系概念模型。采用目标管理法设定考核指标，有效将组织的整体目标逐级分解至个人的目标，确保价值导向的有效传递；创新性将传统的“部门-员工”两级的扁平化考核体系转化为“部门-班组-员工”三级的立体式考核体系，增强考核的层次性和合理性；基于层次分析法确定考核指标权重，保证指标权重的科学性和规范性。

1 必要性分析

1.1 建立知识型员工绩效考核体系是实现军工企业市场化转型战略目标的迫切需要

军工企业承担国家高技术产品的研制，知识型员工作为单位的主力军，充分挖潜知识型员工的人力资源使用效能，是提升企业核心竞争力，促进市场化转型战略目标实现的必然之举，也是当务之急。作为管理“牛鼻子”的绩效考核体系，具有指向标作用，通过考核推动人才的建设，进而达到通过人才的优势确保成功、促进发展的效果。

1.2 建立知识型员工绩效考核体系是推动组织发展的重要途径

以科学的绩效考核体系为指导、规范、评价、监督知识型员工工作，是有效提高组织建设科学化的前提和基础。绩效考核体系将组织的战略目标、价值导向贯彻到考核中，从而实现员工个人目标与组织战略的匹配，进而激发员工积极性，提升组织绩效，推动组织发展。

1.3 建立知识型员工绩效考核体系是完善激励与约束机制、持续提升员工工作业绩的有效措施

通过推行知识型员工绩效考核，建立包括目标要求、具体内容、评价标准、评价指标、操作程序等在内的一整套知识型员工績效考核体系，能够实现对知识型员工全面履行职责过程的有效控制，完善激励与约束机制，为知识型员工管理工作标准化、规范化、科学化奠定坚实的基础。通过清晰的目标导向，有效指导员工工作方向；通过绩效反馈制度，促进员工进行绩效改进，持续提升员工工作业绩。

2 存在的主要问题

面对市场化转型的新要求，站在完善内控体系建设的角度，军工企业知识型员工绩效考核绩效考核工作仍然存在一系列问题，主要表现在：

2.1 目标导向不够清晰

在体系设计上，未能系统明确价值导向，不能将企业的价值导向有效地进行传递。

2.2 班组考核的力度不够突显

考核体系为传统的“部门-员工”两级的扁平化考核体系，未构建“部门-班组-员工”三级的立体式考核体系，班组的管理工作不能通过考核得到有效的提升，进而导致员工在班组层面的组织贡献度存在缺失。

2.3 考核方法不够创新

考核指标的选取顶层架构不够，具有一定的随意性，缺乏系统性；考核指标的权重分配以主观判断为准，缺乏科学性；考核形式定性考核比较多，定量考核很少；考核流程相对粗放，考核环节存在一定程度缺失。

2.4 考核改进不够明确

绩效反馈与改进作为考核体系的重要环节未进行明确和规定，不能做到考核体系的闭环管理，不利于持续提升员工工作业绩。

3 知识型员工绩效考核体系的构建

以军工企业的探索与实践为基础，结合知识型员工绩效考核存在的问题及研究现状，利用目标管理法和层次分析法科学设置知识型员工的考核指标和权重，构建了基于系统工程的知识型员工绩效考核体系概念模型

3.1 系统化的考核顶层架构

（1）考核依据：全方位与所级相关顶层文件统筹对接，系统明确价值导向。

（2）考核内容和周期：考核对象分为班组考核和员工考核，班组考核结果作为员工考核的输入；按考核时间分为季度考核和年度考核。

（3）考核组织及职责：成立考核组，由部门中干正职任考核组组长，成员由部门中干副职、班组长、分工会主席、团支部书记组成。

（4）考核体系概念模型：按照系统目标、系统输入、系统输出、系统结构、系统内外部环境等5方面要素，建立知识型员工绩效考核体系概念模型，如图1所示。

3.2 科学设置考核指标和权重

（1）季度考核

利用目标管理法（辅助以360 度绩效评估法）和层次分析法科学设置知识型员工的考核指标和权重，同时将传统的“部门-员工”两级的扁平化考核体系转化为“部门-班组-员工”三级的立体式考核体系，班组考核结果作为员工考核的输入。

按照班组、班组长、班组成员等三个维度具体季度考核指标及权重设置如表1-表3所示。

依据管理规范情况、氛围营造情况、协调沟通情况等指

标，部门领导对班组的日常工作进行考核评价。

依据配合完成工作情况、协调沟通情况等指标，其他班组班组长在征求班组成员的基础上，对被考核班组的日常工作进行考核评价，配合完成工作情况考核指标包括工作完成、工作质量等两项。

依据分工会、团支部、日常行政工作配合完成情况、协调沟通情况，分工会主席、团支部书记、助理员对班组的日常工作进行考核评价。

在季度初，部门发布本季度的重点推进工作，确定相关的考核项目、考核標准、评分依据等，季度末根据各班组的完成情况进行考核。

依据工作积极性和执行力、工作责任心、关注工作方式方法、注重自我学习与成长、分享与交流、团队精神、协调沟通等指标，部门领导、班组成员对被考核班组成员的职业素养进行考核评价。

依据工作量、工作难度、工作完成、工作质量等指标，部门领导、班组长对班组成员的业务工作进行考核评价。

职业素养指标细分为工作积极性和执行力、工作责任心、关注工作方式方法、注重自我学习与成长、分享与交流、团队精神、协调沟通等指标。业务工作指标细分为工作量、工作难度、工作完成、工作质量等指标。班组建设情况指标细分为班组长履职情况、氛围营造情况、人才培养、专业建设等指标。班组建设贡献度指标细分为专业建设、班组管理的参与和贡献程度等指标。

（2）年度考核

员工年度考核得分Y由其四个季度绩效考核平均成绩H、员工民主测评得分I、本部门中干测评得分J及考核组确定。考核组调整值U的范围为-5～+5分。

Y=（H*0.6+I*0.2+J*0.2）﹢U

4 考核结果及应用

4.1 考核结果

季度考核结果：根据最终的考核结果形成考核排序，并依据排序分为1-6档，每档的参考比例为：2档：参考比例20%；3档：参考比例20%；4档：参考比例30%；5档：参考比例30%；原则上1档和6档绩效分别适应于工作有重大失误和工作业绩特别突出的人员，不设参考比例，根据具体情况考核组讨论确定。

年度考核结果：分为四类：优秀、称职、基本称职、不称职。考核得分由高到低依次排名，排名在前30%者，年度考核为优秀。年度考核得分为60分至70分者，年度考核为基本称职；年度考核得分为60分以下者，年度考核为不称职；除去上述考核结果，剩余者均为称职。

4.2 考核结果应用

一是用于指导薪酬分配，二是与员工各类职业通道的晋升强耦合。

（作者单位：北京航天长征飞行器研究所）