基于AHP-FCA的供应中断风险管控研究

刘宇韬

(成都信息工程大学 物流学院，成都 610103)

供应链是一个错综复杂的多元网络，各节点之间具有很强的依赖性，上下游各企业之间也存在着密切的利益合作关系。供应链管理不但关系到企业的生产能力、发货能力和运输能力，还关系到对市场需求的预测能力。没有完整的供应链，企业的日常运营会受到严重的影响。围绕降低供应中断风险问题，学术界代表性的观点包括自多元供应商、战略库存和柔性管理三个角度切入构建供应链管理模式[1]，以资金流、产能和生产线为重点寻求数字化转型[2]，建立评估模型进行算例分析，建立考虑随机需求和供应能力的订单分配模型，将多目标规划转为单目标规划[3]。在总结上述研究成果的基础上，本文拟从企业、供应和生产三个角度对供应中断风险管控进行探讨。

一、供应中断风险的识别与评估

(一)层次分析计算权重

1.风险识别。对于企业而言，其任何节点的操作和任何计划的实施都会潜在地对运营造成一定的风险。这种风险可能源于主观判断失误，也可能源于客观市场行情变化。生产直接决定着产品的好坏，并影响后续客户销售以及企业信誉评价。供应建立在生产的基础上，所带来的影响主要是周期上的影响。企业因素中，权重顺序依次为资金不足、需求预测失误、信息不共享、信息不对称。资金不足会直接影响到企业在产品需求、外部合作、售后服务等方面的决策。需求预测失误直接影响企业决策。信息不对称直接导致信息错位和信息空缺，严重影响实际操作和工作开展。信息不共享是信息的滞后性问题，背后是对信息的实时更新的关注。供应因素中，权重顺序依次为合作终止、延迟交货、运输设备不足、线路规划过少。合作终止是最重要的因素。在没有备用合作商的情况下，该事件一旦发生，将会直接导致供应链断裂，其上任何一个节点都会遭到巨额损失。[4]延迟交货紧跟其后，该事件影响的是交货周期。一旦超过交货周期，客户方面可能会取消订单，如果没有类似需求的客户递补，则该批产品直接作废。运输设备不足和线路规划过少都是在交通运输上影响供应的因素，重要程度相对较低。相对而言，运输设备更为重要。运输线路是多变的，此路不通还可以寻找另一条路。运输设备不足则会降低运输效率，需要多批次才能将产品运输完成，进而影响周期，导致后续工作滞后。生产因素中，权重顺序依次为原材料质量低下、设备老旧、设备不足、人员操作失误。材料质量低下是首要因素。使用低劣材料生产出的产品，有的可以达到使用条件却达不到使用标准，会影响客户使用需求，其中的有毒有害物质更会危害客户健康，从而导致企业信誉低下，甚至退出市场；有的使用条件和使用标准均达不到，即便使用先进的机器进行生产，产品也无法使用，既损失了材料费用，又损失了机器使用费、人工管理费和时间成本。设备不足只是在效率上不够出彩，而设备老旧往往会引发事故，造成安全隐患。人员操作失误则更偏向主观因素。个人业务熟练度不够，设备操作知识储存不足，导致机器操作生疏，使得机器无法正常运行甚至报废。加大员工培训力度，可以有效规避这一因素的发生。

2.风险指标体系构建。基于上述分析，经过文献查阅、算例分析和实地调研，并请供应链风险管理研究领域专家进行综合分析和评估，梳理出各层次的指标内容及数据，如表1所示。

表1 风险指标评价体系

3.构造判断矩阵。详见表2和表3。

表2 准则层相对于目标层的判断矩阵

4.层次分析结果。详见表4。

(二)模糊综合评价

1.确定评语集。基于层次分析法确定各指标权重，借助模糊综合评价确定风险评语集。邀请供应链风险管控领域专家对其风险评估标准进行打分，包括评语集(非常重要，重要，一般，不太重要)和评价结果(0.2，0.3，0.3，0.2)。整理权重结果,确定评语集指标。

企业因素M1：资金不足V11=(0.5，0.4，0.1，0)，市场需求预测失误V12=(0.3，0.4，0.2，0.1)，消息不对称V13=(0.3，0.2，0.3，0.2)，信息不共享V14=(0.2，0.4，0.2，0.1)；

供应因素M2：延迟交货V21=(0.3，0.3，0.3，0.1)，合作终止V22=(0.4，0.3，0.2，0.1)，运输设备不足V23=(0.2，0.2，0.4，0.2)，线路规划过少V24=(0.1，0.3，0.5，0.1)；

生产因素M3：设备老旧V31=(0.2，0.4，0.3，0.1)，设备不足V32=(0.3，0.4，0.3，0)，原材料质量低下V33=(0.3，0.2，0.4，0.1)，人员操作失误V34=(0.1，0.2，0.5，0.1)。

2.风险评估。根据确定的评语集进行模糊综合分析，得到一级风险评估值为0.2563，二级风险评估值分别为企业因素M1=0.2512，供应因素M2=0.2572，生产因素M3=0.2650。

二、供应中断风险的控制

一级风险评估值(综合风险评估值)为0.2563，表示风险程度为中等略微偏下。二级指标风险评估值差别不大。结合表4的权重结果分析，企业影响因素占据首位，其次是生产因素，最后是供应因素。综合来看，三者影响整体相当。

表3 目标层相对于要素层的判断矩阵

表4 一致性检验结果汇总表

(一)企业风险控制

企业必须对资金流出入严加管束。除了必要的资金外，还应留有备用资金以备特殊情况(如人手不足需要聘请人才、设备更新需要以旧换新)使用。企业应设立一个资金上限，即最多支出数值。如果某个部分有超额，则在不影响整体质量和效率的情况下，适当减少其他部分的支付。只有在每个部分都无法削减开支时，才能适当超出支出上限。对于每一笔订单，一定要权衡资金支出，不能简单地以单一因素(如需求量大)对订单进行优先抉择，而应在准确了解市场需求、当季行情以及竞争对手的情况下，根据自身当前结余情况，对接客户的订单需求。订单排序要优先考虑信誉良好的客户，若是有长期合作意愿，还可建立合作伙伴关系，稳定需求路径。

企业内部应当设有一套精密的实时更新的信息管理系统。某个部门的信息上传后，其他部门的成员可以立即知晓。每一次信息变动(如市场价格改变、客户需求变动、合作商时间更改)都会实时在系统得到体现，提醒相关成员及时查看。此外，各部门成员还应主动了解其他部门的相应情况。供应部要主动了解生产部的生产周期，结合自身预测的配送时间安排好行程和路线；销售部要主动对接客户单位，了解需求变化情况以及后续订单补充。对于每一笔涉及数据或战略决策的信息，企业一定要核实具体情况后再下结论和开展工作，因为在信息传递的过程中可能会出现个人主观判断失误以及信息失真的情况。如果发生信息错位，决策者应当依靠过硬的业务能力、应对风险能力和信息掌握能力，在短时间内将损失降至最小并防止风险扩散，从而更加准确地解决问题。

(二)生产风险控制

生产商必须严格遵照生产标准，不能为了节省开支偷工减料或使用低劣材料进行生产。生产设备需要配置数量预警装置。每项材料的实际使用量和用量标准都有记录，若材料投入量达不到预设标准，则设备无法启动，且这些数据都可以被后台所监视到。换言之，设备和管理人员都清楚生产人员的用料情况。除了数量预警装置，生产设备还应配置试验装置。遇到难以识别的低劣材料，试验装置可以对产品进行试验。比如，以劣质木材生产出来的产品经过捶打或受力测试出现变形或断裂，则说明不合格。此外，设备的增添与换新也要定期进行。设备数量一定要保持不低于某个标准。出现故障瘫痪且经过修复后不能正常使用的设备，需要立即进行更换，及时补齐缺位，防止设备数量不足导致生产效率降低，从而影响实际周期，不能及时供应交货。企业在设备上的资金投入可以适当加大，尽量采取最新型号的、效率较高的设备，绝不可在设备上减少资金支出。企业要以长远的目光看待问题，效率上去，收益自然也就跟进，客户的满意度也会提升，最后的效益远远超过在设备上的资金投入。

(三)供应风险控制

由于各种不确定因素，供应商可能无法准时开工，更有甚者直接终止合作。具体包括：天气恶劣或路途崎岖导致运输艰难，供应商要求增加运输费、人工费等费用支出；合同签订时没有明确双方权责，供应商单方面违约，选择另一家出价更高的合作企业；供应商自身经营不善导致资金链断裂乃至破产不得不停止项目。为了防止这些消极情况的出现，企业应当在选择供应商时精益求精。一方面，企业要根据往年合作情况以及现有市场数据，设置一套供应商综合评价指标，指标应包括但不限于资质(供应商是否规范，是否有基本的资金支持)、信誉(交货情况如何，配送时间是否在规定时间内，交付的产品是否完好无损)、设备情况(配送设备是否齐全且定期送去检修)、人员素质(人员是否具有物流专业知识储备，能否熟练操作设备、大型运输工具)、内部考核制度(供应商能否定期对内部人员进行考核，优中选优)等。邀请领域专家，在每个环节对供应商进行多方位评价，并列出供应商优先选择名单，根据名单来决定长期合作或是短期合作。在签订合同时，合同双方的权责必须明确清楚，合同内容应公开透明，不可出现霸王合同或隐形漏洞的情况。甲乙双方所承担的部分、所负责的环节都应在合同中注明，不得以任何理由单方面违约。供应商应当明确表示自身只是提供供应服务还是可以承担部分或全部生产服务，而企业则应根据对方的实际情况进行需求预订。如果做不到以上几点，企业会面临供应商质量参差不齐的情况，甚至还可能遇到资质造假的无良供应商。值得注意的是，企业可以推动供应商的多元化，确定主要供应商和次要供应商，其目的是避免供应源过于集中导致无法按时交货而发生供应滞后的情况，企业需在供应商之间择优选择。

供应链管理是一个多方参与的过程，任何一个节点出现问题都可能导致其他环节受到影响，这就需要其上下游各企业联手解决。各部门除了明确自己的职责，还应了解合作部门及其他企业的相关事宜。整体流程包括客户发出订单需求；中心企业接到需求通知，向生产部门告知需求情况；生产部门根据订单周期制定生产计划，将产品移交至供应部门进行物资配送；供应部门送至中心企业，销售部门与客户对接。要确保信息透明且畅通，保证各节点信息流无错位、滞后甚至中断等情况，能够在任意节点出现差错后及时找准问题源头，并对相应潜在的风险行为加以控制。只有加强各部门的相互配合，做到全员参与的风控管控，企业才能真正将供应链这一复杂多元的大网络牢牢把握住。