国有企业医院改制的路径实践与思考

李文华 陈淑华 曾科辉

广东省第二人民医院 广东广州 510317

随着我国医疗体制改革的深入推进，企业医院进入了改制的关键时期。据《2020年中国卫生健康统计年鉴》显示，截止2019年末，非政府办公立医院数量为2 229家，约占全国医院总数的6.5%，其中大多数为企业医院[1]。在政策推动下，民航广州医院(以下简称民航医院)曾经进行过多重的改制实践探索，最终在2018年被上级确定启动移交广东省属公立医疗主体系工作，到2020年4月以成建制移交三甲公立医院的模式完成了改制改革，被广东省评价为国企医院改制的成功典范。

1 时代的抉择：移交高水平三甲医院

民航医院是建国后在一家空军卫生队的基础上发展起来的。1982年1月，中国民航脱离空军领导，改为国务院管辖后，卫生队改为原民航广州管理局属下的综合门诊部。1986年4月，经广州市卫生局批准，在该门诊部的基础上组建了民航广州医院。由于民航体制改革，原民航广州管理局于1992年底分为民航中南管理局、中国南方航空公司和广州白云国际机场三大家，均直属国家民航总局管理，民航医院被划归广州白云国际机场(后为广州白云国际机场集团公司)管理。2004年民航体制改革，广州白云国际机场集团公司由民航总局移交至广东省人民政府管理。同时，广东省政府以白云机场为核心，合并省内其他相关机场，成立了广东省机场管理集团公司(下简称集团)，民航医院由该集团直属管理，属于企业医院性质，同时又是二甲综合医疗事业单位(三类)。民航医院同时还承担广州白云国际机场急救中心和集团卫生处职责。根据不同时期的政策要求，民航医院曾有不同的改制探索实践。

1.1 融入社会资本，经历多重探索

自1995年起，国家经贸委等五部门出台《关于若干城市分离企业办社会职能分流富余人员的意见》，提出分离企业办社会职能以来，系列政策相继出台。2017年，国资委等六部委出台《关于国有企业办教育医疗机构深化改革的指导意见》，要求企业医院从企业母体中“剥离”出来[2]。长期以来，民航医院主要职责是保障白云机场急救中心正常运行和广州民航地区员工及家属的基础医疗保障，民航医院一直作为费用保障单位管理，按企业运行后一直处于亏损状态。曾考虑过采取撤并的方式，以及拆分管理等方式进行改制，但出于薪酬待遇得不到提高、员工职业生涯不明朗等因素，有98%以上员工不愿意移交[3]。2011年2月，民航医院新一届党委探索破解医院改革发展困局，全面启动“四项管理、八大措施”，即医疗管理、全面健康管理、应急救援管理和后勤管理等方面举措。之后6年的发展，在经济和社会效益方面都取得了可喜成绩，逐步形成了以“航空医学和康复医学”为专科特色的“大专科、小综合”发展局面。2013年，医院被新一届集团党委确定为非航产业改革试点单位；同年8月，原广东省卫生厅批复民航医院开展非急救转运病人试点工作，这成为了民航医院打造具有较强竞争力的医疗健康板块发展模式和跨越式发展的重要战略契机。2013年12月，集团审议通过全资成立广东民航健康投资管理有限公司，引进社会资本[4]，与民航医院实行“两块招牌、一套人马”。健投公司被广东省国资委列入省属国企体制机制改革创新后备企业。2015年，先后成立了控股子公司广东民航医疗快线有限公司、广东省航智职业培训学校，参股发起成立了广东民航心脑健康管理有限公司和广州佳得安环境科技有限公司。“医疗快线”品牌受到业内及社会的高度肯定，建设全国一流的“民航医疗快线”救治体系成为后来发展大方向。2017年1月，健投公司被增补为体制机制改革创新50家试点单位。最后因风险防控等因素，2019年8月集团进行健投公司股权转让工作，实现了国有资产保值增值。

1.2 并入公立医院，对标高水平发展新要求

2018年医院新一轮改革也有了新的决策方向 ，按照“办一个好医院、给员工找一个好归宿”要求，将整体现状移交地方管理。经全力配合集团与省卫生健康委、国资委、人社厅等相关政府部门进行密切沟通，承诺“如一旦无法落实正式编制，将执行视同事业编制同等待遇”，绝大多数员工坚决支持移交，对极少数思想不通的同志，多次进行深入个别沟通，员工队伍思想基本达成共识[5]。2020年4月28日，民航医院正式成建制移交广东省第二人民医院(广东省应急医院，以下简称“省二医”)，作为民航院区管理。老员工顺利按照干部人事编制聘用，职称聘任在一定年限内给予政策支持，干部行政级别保留不变。根据医院的规划设想，民航院区的建设将分三期，院区建设第一步是挂牌开诊，为周边群众提供省级三甲医院的优质医疗资源；第二步是扩大专科，根据需要打造充分满足群众需求的优势学科，进一步完善整个院区的功能定位；第三步是开展全新建设，打造成对标世界一流的应急医学中心[6]。

2 时代的使命：高起点高水平战略的实施

民航院区纳入省二医统一管理，作为省二医高水平医院建设的重要部署之一，以高水平的创伤医疗中心、世界一流的紧急医学救援高地、全国一流的航空医疗救治体系、引领全国的“互联网+医疗健康”创新中心、建设富有特色的应急医疗教育培训基地等为建设目标，省二医采取了人员统一化管理、学科同质化建设、优势差异化发展、营造文化契合点等举措，进行高水平建设，高质量发展[7]。

改制后，省二医进一步整合琶洲、民航两个院区学科资源，实现专病、专科、专家同质化、高质量发展，民航院区专科力量、技术力量、科研力量持续提升，对标高水平发展要求，为人民群众提供了便捷的省级三甲医院的优质医疗服务。

2.1 人员的统一化管理

不同体制的医院有着不同的薪酬机制，员工在晋升渠道、职称聘任和待遇问题上存在一定的差异，移交后，为能更快适应本部的发展节奏，需要两方共同努力，在人员管理上实行并轨统一，消除差异。一是双方人员根据专业要求，实行工作定期流动制管理，本部科室根据业务发展需要派驻学科骨干人员，加强对民航院区学科建设与指导，民航院区原医疗人员到本部驻点学习。二是加强与员工的沟通，组织员工参与发展方案的讨论与修改，在事业编制问题、员工待遇问题、职称聘任等问题上，逐渐与本部员工统一化管理，保障员工的收入分配、人事聘任权力以及编制待遇[8]。

2.2 学科的同质化建设

民航院区在原有学科基础上，对标高水平医院建设要求，省二医本部安排学科带头人，增设本部强势学科，带动技术、科研业务全面快速提升[9]。相继在民航院区设立了心血管内科、呼吸和神经内科、消化内科、内分泌科、肾内科、普外科、泌尿外科、骨科、心胸外科、神经外科等30多个专科，注入高水平的优质医疗资源供给，紧密联系省二医琶洲院区，实现两个院区专科、专病、专家的联合协同发展。坚持把医疗质量安全放在首位，不断提高医护人员的业务能力，大力提升急危重症患者、抢救患者能力，打通120急救转运通道。改建手术室，配备全新手术设备，开展4级外科手术。引进高端设备，提供无限制心脏成像、4D一站式卒中解决方案，全面助力急诊“一站式”极速扫描。经过一年多的发展，学科能力水平快速提升，形成了良好的口碑和社会影响力，高质量发展已初具规模[10]。在护理方面，在省二医本部的发起下，民航院区参与到“互联网+护理”专科联盟中，专科联盟由50家医疗单位组成，联盟单位将共享出诊护士培训、在线医疗支持、线上MDT会诊资源，打破壁垒，节约资源，简化流程，实现了同质化服务，共同打造专科共同发展的分级建设新格局。

2.3 优势的差异化发展

合理制定战略发展规划对于医院的长远发展至关重要。三甲公立医院的优势在于可充分发挥品牌及技术专长，移植管理模式，顺利盘活改制后企业医院[11]。省二医在接收民航医院之时给予了清晰的战略规定，要求实现学科建设的同质化、优势学科发展的差异化，激活发展潜能，综合原有国有企业自身发展优势，整合有效资源，以创新谋取发展。按照国家的卫生政策，在广东省卫健委的领导下，省二医将发挥国家应急医疗排头兵优势，对标纽约、旧金山、东京等国际大湾区的应急医疗中心，立足医院、医学院、研究院三位一体战略布局，把民航医院定位建设为高科技含量、新概念的全新院区，成为以高科技为支撑、特色鲜明的高水平粤港澳大湾区应急医疗中心。一方面这不仅可以发挥接收方的应急品牌特色，另一方面更是与民航医院的航空医学和救援医学优势不谋而合，给予了民航医院快速发展的信心与底气。

2.4 营造文化契合点

在改制的初期，老员工一定程度上会有一些不安全感和抵触心理，同时新旧管理模式和文化的交叉必然也会有一些摩擦[12]，如何让两者的差异顺利融合，是一项需要高度重视的问题。首要是找出两者的共同文化因子，进一步了解与接纳省二医底蕴文化，快速融合，互补发展。一是发展历程相似。省二医前身是解放军177医院，曾隶属省属国企广晟集团作为企业管理，民航医院是在一家空军卫生队的基础上发展起来的，也是省属企业管理，双方都是由部队医院属地化管理发展起来的医疗机构，具有相似的部队血脉和国企基因。二是目标定位一致。省二医是国家紧急医学救援队(广东)与省级紧急医学救援基地的建设主体，与此同时，民航医院的发展目标是打造“医疗服务同级一流、应急救护世界一流 ”的现代化医院。两者目标与定位的高度契合促成了双方的融合[13]。三是优势互补，双方的融合将有利于构建陆海空立体化的紧急医学救援体系[14]。双方相似的发展经历、相同的价值观念，有利于两家医院的快速融合和协调一致发展。

3 讨论

在深化医改的进程中，改制后医院将会面临不少问题。①不同体制形式的磨合。民航医院日常医疗业务对内承担着白云机场的航空医疗应急救护任务，对外面向社会开展航空体检鉴定、医疗、预防、保健等。医院改革改制后将会涉及到机构编制、员工安置、退休保障、资产财务、经营业务等方方面面，民航医院的改革改制既要和政府部门、医疗机构对接，同时还有上级企业集团、行业主管部门、地方政府等等。如果不能协调好某一方的利益诉求，都有可能影响未来的发展。因此，改制移交需要深入了解和快速厘清各方利益需求，制定尽可能满足各方诉求的发展方案，顺利解决交接后的工作问题。②员工思想的不稳定性。随着国有企业办医疗机构深化改革的指导意见等政策陆续出台，医院改革方向的不确定性给员工思想带来较大影响。从2008年开始，医院改革发展的议论就一直持续，员工徘徊观望。员工是医院的主体，在改制过程中的沟通其实也是一个互动磨合的过程，为减弱和消除不必要的负面影响，需加强员工对医院的认同感[15]。改制合并后，面临的是不同员工的不同想法，要做好员工的思想工作难度较大。③运行机制的不适应性。多年来，民航医院一直坚持多元化办医机制，企业的运行机制与考核办法主要是以利润为主要考核指标，这显然不适合民航医院原有公益性的定位，公益性医院所承担的普遍服务与社会责任是无法通过市场化运作实现的[16]。改制后，需要有一段时间的过渡与适应。

综上所述，国有企业医院改革是国家改革进程中的组成与缩影，离开不了国家改革大局的总体进程和国有企业改革步伐的大环境，具有鲜明的时代特征和行业特点，作为改革中的一部分，企业医院要牢牢把握“与时俱进，因地制宜，互利多赢，注重实效”的基本原则，在守正创新中推进实施，为贯彻落实健康中国行动积极探索。民航医院在改制后紧紧抓住发展脉络，落实采取了人员统一化管理、学科同质化建设、优势差异化发展、寻找文化契合点等举措，不断推动学科建设、人才建设，实现跨越式发展，让周边市民能够享受到优质、便捷、高效的三甲医疗服务。