跨国油气管道建设管理模式实践

2021-12-03丁鹏冯瑶陈明卓张秀玲

油气与新能源 2021年4期

丁鹏，冯瑶，陈明卓，张秀玲

（1.中国石油天然气股份有限公司规划总院；2.国家石油天然气管网集团有限公司油气调控中心；3.中国石油天然气集团有限公司发展计划部）

0 引言

中国石油企业自 1997年开始涉足海外管道建设业务，经过20多年的蓬勃发展，海外油气管道随着油气业务拓展获得了大发展，油气管道投资建设遍布中亚-俄罗斯、非洲、美洲和东南亚等地区［1］。截至2020年底，中国石油企业在海外已建成运营的油气管道总里程超过16 000 km。

跨国油气管道由于涉及多个国家和利益相关方，具有关系协调复杂、建设环境恶劣、项目实施难度大等特点，因此，如何合理组织和管理跨国管道工程建设，成为研究的重点问题。考虑到跨国管道项目的复杂性、长期性和独特性，其建设管理很难遵循统一的管理模式［2-3］。对于跨国油气管道工程的建设管理，需要借鉴国际经验，同时结合工程需要，探索创新大型跨国管道项目建设管理模式，形成符合项目实际、适用国际规则、运行高效的建设管理模式。

1 跨国管道工程建设管理主要模式及特点

长期以来，在国际工程建设领域，逐渐形成了一些应用范围较广的管理模式，传统的和近年来发展应用较多的项目管理模式主要包括：DBB（设计-招标-建设）模式、BOT（建设-经营-移交）模式、BOOT（建设-拥有-经营-转让）模式、CM（阶段发包）模式、EPC（设计采购及施工总承包）模式等。每种项目管理模式都有各自的特点和适用条件［4-9］。

DBB模式又称为传统项目管理模式，优点是各方熟知管理程序，有大量标准合同文本可以选用；缺点在于项目建设周期较长，业主协调工作量大。BOT和BOOT不只是项目的建设管理模式，还涉及项目的运营管理模式。CM模式出发点是为了缩短建设周期，通过设计与施工的充分搭接，实现有条件的“边设计、边施工”，优点是可以使施工效率大幅度提高，缺点是风险较大。EPC即设计、采购、施工等管道项目建设全过程总承包的建设管理模式，其优势是责任明确，能够有效提升建设质量和效率，是目前应用最广泛的管理模式之一，在长期的工程建设过程中 EPC模式派生出多个模式，如EC（设计与施工）、EP（设计与采购）、PMC（项目管理咨询团队）+EPC等。

在世界范围内，不同地区油气管道建设管理模式受当地的管道产业发展水平、国家法规政策和市场特性等影响，采用的建设管理模式各有不同。经过多年的建设实践与总结，对于大型油气管道项目的建设管理，基本形成了“PMT（项目业主）+PMC+EPC”、“PMT+TPI（监理）+EPC”等项目管理模式。

“PMT+TPI+EPC”模式主要适用于项目业主在类似建设项目上管理经验丰富、管理人员配置充足，并且在设计、采购、施工、监理等一方面或多方面具有较强资源，有能力提供工程服务的项目的建设管理。

“PMT+PMC+EPC”建设管理模式实质是 EPC总承包模式的灵活运用，适用于业主自身管理资源比较少、承包商（服务商）市场发育较好、市场竞争机制比较完善、信誉体制健全的情景，有利于减少业主负担，优化资源配置，降低业主建设风险，更好地控制工程投资。在“PMT+PMC+EPC”模式下，PMT采取“严格选择、严格考核、严格奖惩”市场化承包商机制和质量责任追究机制，对承包商管理以招投标文件、合同为依据，约束甲乙双方行为，并及时追责和索赔；PMC受业主委托对项目进行有效管理和控制，参与项目各个关键环节，对项目前期、初步设计、施工、试运行等全生命周期的质量、进度、投资、费用进行管理，并在关键环节起主导作用；EPC则可更好地发挥设计、采购和施工一体化的优势。

在美国、加拿大等北美地区，当地油气管道法律法规、政策健全，油气管道业务发达，市场开放。油气管道建设项目一般由专业的管道公司牵头，由于管道公司自身技术实力和资源丰富，对项目控制能力较强，为了加强对项目的管控以节省投资，管道项目的建设管理大都采用项目业主领导的PMT+TPI+EPC模式。

在中东地区，项目业主资金一般较充裕，但项目管理资源比较少或管理经验有限，若仅靠业主的技术和管理力量很难承担起项目的管理工作，这种情况下，油气管道项目建设管理趋向采用“（小）PMT+PMC+EPC”模式，即业主只保留较小规模的管理团队，通过聘请专业公司作为PMC，对工程进行具体管理工作［10］。

对于业主既无资金也无人力资源和建设经验的跨国油气管道，可以采用BOT或BOOT的建设运营模式，即：首先由具备实力的国际公司运作管道项目，待国际公司收回投资后再获得管道的所有权。国际公司运作管道项目时，为降低管理风险、优化资源配置，一般会聘请有丰富项目管理经验的PMC承包商对管道工程进行监督和管理，采用“PMT+PMC+EPC”的建设模式。

2 典型跨国管道工程建设模式案例

2.1 BTC原油管道

BTC原油管道（巴库—第比利斯—杰伊汗输油管道）穿越阿塞拜疆、格鲁吉亚和土耳其3个国家，线路全长1 767 km，其中阿塞拜疆境内管道长度443 km，格鲁吉亚境内249 km，土耳其境内1 075 km，管道设计输量5 000×104t/a，管径894～1 169 mm，全线设8座泵站。该管道于2002年9月动工建设，2006年7月竣工投产。

由于管道过境国阿塞拜疆、土耳其和格鲁吉亚缺乏资金及大型管道工程的建设管理经验，因此BTC管道采用BOOT方式运作。英国石油公司（BP）是负责建造和运营BTC输油管道项目的国际财团领导者。

BTC管道途经的3个国家选定的承包商各自不同，阿塞拜疆境内管道部分由希腊的承包商负责，格鲁吉亚境内管道部分由法国Spiecapag（万喜集团子公司）和英国Petrofac（派特法石油工程公司）承担，土耳其管道部分则由BOTAS（土耳其国有石油管道公司）承担，美国Bechtel（柏克德公司）负责采购和施工等主承包工程。由于承包商较多，涉及利益复杂，单凭业主的力量很难完成对EPC的有效管理，因此，为减少业主的协调工作，控制项目高效有序运行，BTC管道业主聘请PMC对整个工程进行全过程管理，在建设阶段采用“PMT+PMC+EPC”管理模式。

2.2 北溪天然气管道

北溪天然气管道从俄罗斯维堡经波罗的海海底铺设至德国的卢布明，线路全长1 223 km，工程总投资约 75×108欧元。北溪天然气管道采用双线敷设，每条管道输气能力 275×108m3/a。2011年 11月8日，北溪天然气管道项目第一条管道建成投产，第二条管道于2012年10月8日正式启用。

北溪管道由俄罗斯Nord Stream AG（北溪公司）负责运营，承建方是俄罗斯天然气工业股份公司。考虑到欧洲地区PMC和EPC承包商市场化资源多，而且具有丰富的项目管理与服务经验，为优化资源配置，提高整个项目的管理水平，北溪管道建设期采用“PMT+PMC+EPC”管理模式。

2.3 Keystone原油管道

Keystone原油管道（“拱心石”管道）穿越加拿大和美国，起始于加拿大阿尔伯塔省哈迪斯蒂，在美国内布拉斯加州斯蒂尔城分输后分别向东、南方向延伸，最终止于美国伊利诺伊州伍德瑞瓦与帕托卡，以及俄克拉何马州的库欣。Keystone原油管道一期工程总长2 981 km，设计输送能力2 175×104t/a，设计压力10 MPa，管径762 mm，2010年6月建成投产。二期工程在一期管道基础上延伸修建，长度480 km，于2011年2月投产。

Keystone原油管道由TransCanada（加拿大横加管道公司）负责建设和运营，TransCanada公司是加拿大管道的龙头企业，是世界先进管道公司，拥有丰富的大型管道建设管理经验，有足够能力提供工程服务。因此，管道建设期采用业主领导的“PMT+TPI+EPC”模式。

3 中国石油企业跨国管道建设管理模式实践——以中亚天然气管道为例

3.1 中亚天然气管道建设概况

中亚天然气管道（中亚—中国）起自土乌边境的格达伊姆，经过乌哈边境、中哈边境，最终到达霍尔果斯末站，并与西气东输二线天然气管道相连。中亚A、B线双管敷设，线路总长3 666 km，单线长度1 833 km，管径1 067 mm，设计压力10 MPa，输气能力300×108m3/a。中亚C线与A、B线并行敷设，输气能力250×108m3/a。

中亚天然气管道经过土库曼斯坦、乌兹别克斯坦、哈萨克斯坦和中国4个国家，业主由各国投资方构成，承包商、供应商来自于多个国家。作为穿越4国的长输管道，其建设运营需要同时考虑气源国、过境国及消费国共4个国家的税务、商贸、外交等方面的制度规定。各国在法律体系和法律规定上有较大差异，而且各国历史和文化差异造成各方对相关商务问题理解和处理的方式不同，容易引发各种争议，因此，中亚天然气管道工程建设需要妥善处理多个利益相关方的利益诉求。

3.2 中亚天然气管道建设管理模式

面对管道建设的特殊性及复杂环境，中亚天然气管道借鉴国际化运作思想，以工期目标为主导，探索出一套国际大工程建设管理模式，主要做法如下。

3.2.1 深刻理解项目环境，确定合作共赢指导思想

中亚天然气管道面临着工期紧迫、资源不足和商务环境复杂等诸多障碍，在深刻理解项目所处环境的基础上确定了合作共赢的指导思想。在具体的操作实践中，通过利益的纽带将项目各方连接成为共同体，在利益的博弈中寻找均衡的状态，使项目各方都能从管道的建设和运营中各取所需，从而构造一种“激励相容”的制度安排，实现共赢。

3.2.2 创造性实施PMT主导的“PMT+PMC+TPI+EPC”管理模式

根据工程实际情况和管道途经国的特点，中亚天然气管道创新实践国际大型项目管理模式，突出中方主导，建立了具有中亚特色的“PMT+PMC+TPI+EPC”管理模式［11］。

一般情况下，业主只对项目的关键环节和宏观目标进行控制，日常具体事务由 PMC负责。PMC作为业主职能的延伸和细化，履行业主决策并对项目进行全方位的管理；第三方监理主要对工程施工质量负责；EPC根据合同规定对设计、采购和施工进行集成管理。在国际化运作与项目实际需要相结合策略的指导下，中亚天然气管道在建设过程中对管理模式的内容进行了创新，对各参与方的职能进行了充分发挥和引申。与传统模式相比，中亚天然气管道项目“PMT+PMC+TPI+EPC”管理模式的创新之处主要体现在以下4个方面。

一是扩大PMT项目管理的介入程度。PMT从项目管理的各个环节入手推动工程建设开展，在关键控制性节点工程，指派业主代表常驻现场，有效协助了EPC承包商的现场施工；参与压缩机组和阀门等核心设备的国际供货商监督，确保设备符合质量标准和按期供应；与外方政府多次协调，解决了中方EPC及其他中方承包商的劳务许可问题；与原铁道部、海关总署积极沟通，帮助中方管材供应商解决管材、设备的运输通关问题。

二是限制PMC的管理职能，增加其协调职能，并保证业主对PMC的控制。对PMC的职能进行限制和拆分，PMC不再参与工程全方位的决策，部分管理职能由业主行使，以保证业主对项目的直接管理，但是PMC可介入调解股东之间的争端，将PMC作为缓冲和解决与外方股东矛盾的桥梁，保持PMC决定性的影响力。

三是突破TPI原有的管理范围，使其成为项目全过程的管理者。根据实际情况对TPI的职能进行延伸，全方位利用TPI对于承包商、供应商（包括承包商的供应商）甚至下游分包商进行管理。

四是创新性地赋予中方EPC报价制衡和对外方EPC的传帮带作用。利用中方EPC承包商的优势对外方EPC承包商形成制衡，在竞争性投标阶段，利用中方EPC承包商的合理低价，压低外方承包商的报价；在项目实施阶段利用中方EPC承包商的先进技术和组织效率对外方起到传帮带的作用。

3.2.3 引入专业化项目管理团队，保证工程质量

中亚天然气管道项目通过国际竞标，选择 ILF（德国工程咨询公司）作为 PMC，Moody（穆迪公司）作为 TPI。利用 ILF公司作为独立第三方在技术与管理方面的权威，统一股东之间在技术标准、操作规范等方面的分歧，拒绝外方股东不合理的诉求，保护中方的核心利益；充分发挥Moody公司第三方监理作用，保证工程关键节点的顺利完成。通过引进国外专业技术团队，推行国际化的项目管理理念和做法，保证了中亚天然气管道顺利实现工程预期目标。

总体而言，“PMT+PMC+TPI+EPC”模式充分发挥项目各参与方的优势，有效整合各方力量，形成了以业主为核心、EPC承包商为主体，PMC承包商与第三方监理作为业主管理延伸的项目管理结构，实现了对项目的全面有效管控，为中亚天然气管道工程按期高质量完工提供了有力保障。