国有企业干部年轻化工作的分析与思考

赵厚川

干部年轻化是邓小平同志在20世纪80年代初提出的干部人事制度改革的重要原则，虽然它的提出具有一定的历史背景和历史条件，但这一提法之所以直到今天仍然被反复强调，是因为干部年轻化在促进党和国家的事业发展中仍然发挥着十分重要的作用。习近平总书记在2013年全国组织工作会议上强调，培养选拔年轻干部事关党的事业薪火相传，事关国家长治久安；在2018年全国组织工作会议上再次强调，实现中华民族伟大复兴，坚持和发展中国特色社会主义，关键在党，关键在人，归根到底在培养造就一代又一代可靠接班人，这是党和国家事业发展的百年大计；在党的十九大报告中明确指出，大力发现储备年轻干部，注重在基层一线和困难艰苦的地方培养锻炼年轻干部，源源不断选拔使用经过实践考验的优秀年轻干部。国有企业地位重要、作用关键、不可替代，作为党和国家的重要依靠力量，按照中央精神全面推进干部年轻化工作，虽然已经取得了一定成效，但在新的历史时期，面对新形势新任务新要求，仍然存在一些问题和不足，结合党的十九大精神，深刻反思干部年轻化实践，反思成败得失，不断完善体制机制，加快探索推进，对于国有企业高质量发展至关重要。

一、国有企业干部队伍现状及问题

中国石油西南油气田公司（以下简称西南油气田）是中国石油下属地区公司，是我国最早勘探开发利用天然气的基地、首个百亿气区和以生产天然气为主、上中下游一体化特色鲜明的千万吨级大油气田，2020年全面建成300亿战略大气区。公司现有干部员工近3万人，其中处科两级领导干部近3000人，是非常典型的国有企业。它在干部队伍建设方面所反映出的问题具有一定的代表性。

（一）存在问题

1.处科两级干部队伍年龄整体偏大。2015年底，处级干部平均年龄48.9岁，其中正处级平均年龄51.3岁，副处级平均年龄47.9岁；科级干部平均年龄45.2岁，其中正科级平均年龄47.3岁，副科级平均年龄43.4岁。队伍结构没有形成较好的老中青梯次配备，不利于发挥梯次优势，影响人才接替。

2.处科两级干部年龄结构不合理。以处级干部队伍为例，2015年底，40岁及以下的处级干部仅占总数的6.4%，38%的处级干部的年龄集中在50～53岁之间。总体呈现出年轻干部数量较少、个别年龄段人员集中现象，导致一定阶段干部断层。

3.年轻干部专业和单位分布不均。2015年底，年轻干部从事专业较为集中，财务、团青等岗位年轻干部相对较多，党务岗位（除团青岗位外）相对较少，以处级干部为例，40岁以下处级干部仅有3人在党务岗位（含团委副书记1人），占40岁以下处级干部总数的13%；在单位分布上也不均衡，新成立单位、小单位年轻干部比例相对较高，重组整合单位、大单位年轻干部比例相对较低，以处级干部为例，40 个二级单位领导班子中，仅有6个单位有40岁以下的班子成员。

（二）原因分析

1.历史客观原因。一方面，西南油气田具有60余年的发展历史，按照企业发展客观规律，应该说正处在后成熟期，这个阶段企业的人力资源特点表现为岗位满员、空缺岗位少，人员晋升困难，存在一定的年龄老化、结构失衡等问题。再加之石油企业对外交流较少、离职率较低，基于稳定原因基本只有年龄自然减员，一定程度上存在干部队伍结构不尽合理现象。另一方面，由于20世纪80年代末90年代初石油系统加快推进干部“四化”以及西南油气田自身发展，公司加大了高校毕业生的引进力度，大力培养选拔使用年轻干部，一批有较高学历和丰富实践经验的60后干部走上领导岗位，逐渐成为企业发展的骨干和中坚，形成了当时历史阶段富有生机活力的干部队伍结构，极大地促进了企业发展，但同时这一批优秀干部年龄较为集中，客观上造成了现在年龄结构失衡。

2.管理体制原因。宏观上看，西南油气田经历了多次管理体制改革和机构重组整合。除1999年上市未上市分开分立、2008年的专业化重组、矿区服务系统持续改革这些比较大的改革外，还有诸如终端销售业务、页岩气业务、公司机关机构优化等相对较小的业务整合和机构改革。在精简机构、紧缩编制情况下，促进干部队伍新陈代谢的配套政策跟进不够及时，更多地从大局上考虑平稳安置，一定程度上又进一步加重了历史沉淀积压，在从严职数管控的情况下，优秀年轻干部晋升的位置更少，等有位置的时候，一些优秀干部的年龄已经偏大。具体讲，一方面干部“下”的机制还没有真正建立和推行，通过干部考核评价让“庸者下、能者上”还没有真正实现，以致目前干部退出方式实际上只有到龄退职、因违法违纪或安全环保等责任事故免职两种途径，干部队伍新陈代谢缓慢，制约了干部队伍结构的调整优化；另一方面加快优秀年轻干部培养选拔的制度，原则性意见相对较多，针对性措施相对较少，培养方面相对较多，选拔方面相对较少，总体上刚性相对不足，政策效果不够显著。

3.用人观念原因。部分单位对加强年轻干部培养选拔工作的重要性和紧迫性认识不够，对年轻干部成长规律研究不够深入系统，只有中长期目标，缺乏必要的、针对性强、具有操作性的近期目标和措施。一些单位的领导尤其是主要领导，对年轻干部培养选拔使用的观念还没有彻底转变，突出表现为：一是论资排辈，认为年轻干部成长的路还很长，提拔重用的机会还很多，一些年纪大、资历老的同志都等了很多年了，应该优先考虑他们；二是求全责备，对年轻干部看缺点多、看优点少，看显绩多、看潜力少，对干部成长规律认识不足；三是不敢担当，一方面在生产任务紧张、安全环保压力较大、员工群众高度关注的情况，不敢不愿放手让年轻干部到重要岗位承担急难险重任务，怕承担用人失察责任，选人用人过于求稳，另一方面担心用了年轻人、伤了老同志，不利于和谐稳定和工作开展，同等条件更倾向使用老同志。这就使一些优秀的年轻干部难以脱颖而出。

4.年轻干部自身原因。年轻干部虽然在理论知识、专业素养上有较好的基础，也有一定的管理能力，但是少数年轻干部急功近利，过于计较一时得失、一事成败、一职高低，沉不住气，静不下心，要么自我否定、牢骚满腹，要么把心思花到“拉关系”“小圈子”上去；少数年轻干部自我感觉过于良好，眼高手低，只愿干大事不愿干小事，只愿在机关不愿在基层，在工作中盲目自信，在为人处事上趾高气扬；少数年轻干部在价值取向多元化的当下仅仅把工作作为谋生手段，特别是在看不到晋升岗位空缺的时候，消极地当一天和尚撞一天钟，满足于一般化、过得去，缺乏强烈的事业心和进取意识。这些年轻干部自身的原因也导致年轻干部成长成熟较慢，个别年轻干部甚至失去了方向。

二、加快培养选拔优秀年轻干部的主要做法

西南油气田党委深刻认识到培养选拔优秀年轻干部的极端重要性，从2012年开始，系统研究加快干部年轻化相关工作，并在2015年底深入总结分析，调整优化部署，进一步把培养选拔优秀年轻干部作为“一把手”工程，牢固树立“开发建设一个大型气田，培养锻炼一批年轻干部”的理念，坚持战略导向、问题导向、目标导向，把培养选拔优秀年轻干部与决胜300亿战略大气区建设同步谋划，与全面深化改革和重大项目建设同步推进，与提升干部队伍素质和优化班子结构同步实施，着力筑牢油气田高质量发展的人才基础。

（一）立足企业发展，明确年轻干部培养选拔“三步走”战略规划

西南油气田党委通过多次专题调研、专项研究，在2012年出台《加强青年干部队伍建设意见》的基础上，全面总结，系统谋划，紧密结合打造中国石油天然气集团有限公司（以下简称集团公司）天然气增储上产主力军、页岩气探勘开发排头兵任务，于2015年底进一步提出了干部队伍年龄结构优化“三步走”规划：第一步，到2017年，着力实现（平均）每个二级单位班子配备一名40岁以下年轻干部；第二步，到2020年，着力实现处级干部50岁以下、50岁以上各占1/2；第三步，到2023年，着力实现处级干部“3个1/3”，即40岁及以下、40～50岁、50岁以上各占1/3。并逐步建立完善《西南油气田分公司中层领导人员管理办法》《西南油气田分公司领导人员退出领导岗位管理办法》《关于三支人才队伍岗位转换的管理办法（试行）》《关于推进所属单位领导班子岗位及职数专业化设置的实施意见》《关于进一步规范公司所属单位党群系统机构和岗位设置的意见》等配套制度，持续加大优秀年轻干部培养选拔力度。

（二）着眼墩苗育才，为年轻干部茁壮成长搭建广阔平台

西南油气田党委聚焦改革发展主战场、生产经营第一线，主动为年轻干部“搭台子”，推动年轻干部“小步快跑”，确保平时有储备，用时有苗子。

1.搭建人才发现平台。公司定期组织召开年轻干部座谈会，重点听取基层单位推荐的35岁左右正科级干部的工作汇报，谈认识、谈体会、谈收获、谈对公司发展的意见和建议，从中发现人才，防止急用现找。公司主要领导和班子成员还利用到基层一线、工程现场调研和参加干部培训班座谈等机会，有意识找年轻干部面对面沟通交流，深入了解年轻干部工作表现、群众口碑，做到心中有数。

2.搭建基层磨砺平台。明确规定高校毕业生必须分配到基层，见习期不少于1年，见习岗位不少于3个，3年内不得在二级单位间调动，5年内不得调入公司机关，并广泛开展处级干部联系青年干部以及“师带徒”活动，大力推进高校毕业生担任井站长、班组长和基层党支部书记，鼓励大学生扎根一线、摸爬滚打。

3.搭建项目锻炼平台。重点推进博士后工作站、四川省院士（专家）工作站以及一批国家、集团公司重点实验室建设，结合重大工程项目、重点科技攻关组建青年团队，给年轻人交任务、压担子，促进年轻干部在攻坚啃硬中百炼成钢。

4.搭建交流实践平台。每年组织选调一批40岁以下的青年干部接受为期一年的交流实践锻炼，机关干部到基层单位下派挂职，增强现场经验；基层干部到机关部门上挂学习，增强全局意识；生产单位和科研单位的干部横向交流，增强理论和实际结合能力。目前已有近400名年轻干部参与交流实践锻炼，一专多能的复合型人才队伍逐步壮大。

5.搭建教育培训平台。针对不同专业，联合高校每年组织多期前沿技术及管理团队建设培训，重点培养、提前储备紧缺专业年轻人才，现已完成19个专业35期1600人次的培训；针对不同年龄段，定期选调40岁左右处级后备干部、35岁左右正科级干部、30岁以下青年干部分别进行为期1～2个月的集中培训，并创新采取“自主管理+全程考核”的方式，在培养培训中考察发现人才，近距离掌握了一批有潜力的优秀年轻干部。

（三）完善选用机制，为年轻干部脱颖而出畅通绿色通道

西南油气田公司党委在坚持原则、执行标准、履行程序、遵守纪律的基础上，解放思想，放开视野，持续完善选用机制，着力破除论资排辈和求全责备，确保优秀年轻干部有为有位。

1.坚持“两个重用”。对年轻干部看大节、看发展，给压力、不苛责，既一视同仁、从严选用，又重点关心、大力支持，坚持重用脚踏实地、埋头苦干、敢抓敢管的年轻干部，重用在基层一线、重大项目、复杂环境中历练成长、工作实绩突出的年轻干部，鼓励年轻干部发挥优势、勇于实践、大胆创新，宽容他们在工作中特别是改革创新中的失误，着力给年轻干部成长营造积极向上、相对宽松的氛围，促进年轻干部更好成长、更快成熟。

2.突出“三个优先”。切实把优秀年轻干部往前排、向上推。基层助理副总师选拔，优先考虑40岁以下年轻干部，促进苗子再锻炼再提升；处级后备干部（重点培养对象）推荐，优先考虑35岁左右年轻干部，优化后备干部队伍年龄结构；基层单位班子补充，同一平台、同一条件下优先考虑40岁左右年轻干部，确保班子结构“老中青”配备。近五年新提拔的副处级领导干部，提拔时平均年龄43岁，其中40岁以下超过30%。

3.完善“四个渠道”。针对老企业年轻干部培养选拔缺少岗位这一难题，畅通退、转、出、下渠道，加快干部队伍新陈代谢、优胜劣汰。

（1）严格到龄“退”。距离退休年龄不满3年的处级干部，退出实职岗位，同时成立了党委巡察、安全督导、技术指导三个办公室，让到龄退出干部继续发挥优势。

（2）引导鼓励“转”。结合双序列改革试点，推动部分从事技术管理工作的领导干部转到专业技术岗位。

（3）交流推荐“出”。加大干部交流力度，着力为基层班子补充年轻干部腾出位置，并结合对口支援、精准扶贫等，推荐优秀年轻干部到地方挂职。

（4）从严管理“下”。对失职、违纪干部追究到底、处理到位。同时，对改革撤并机构的科级干部，全部免去现职，只保留3年相应待遇，有合适岗位再竞聘上岗，保证新组建单位“一池活水”。

截至2020年底，西南油气田公司干部年轻化工作已取得阶段性成效，干部年龄结构优化“三步走”规划中的第一步和第二步已基本实现。处级干部平均年龄48.5岁，科级干部平均年龄44.5岁，对比2015年底数据，均有一定程度下降。公司处级干部45岁以下、46～50岁、51岁以上，比例约为0.8∶1∶1.2；公司生产单位和科研单位以及公司机关主要生产部门的领导班子均配备至少一名40岁左右的年轻干部。公司科级干部35岁以下、36～40岁、41～45岁、46～50岁、51～55岁，比列约为0.7∶1∶0.8∶1.3∶1.1，一大批年轻干部逐步成为各级班子的新生力量、骨干力量，处科级干部年龄结构更趋合理，梯次配备已经基本形成。

三、对国有企业干部年轻化的基本认识

要进一步加快培养选拔优秀年轻干部，解决干部队伍结构方面存在的问题，为国有企业发展奠定坚实的人才基础，必须对干部成长规律和干部年轻化工作有深刻的把握。

（一）对国有企业干部成长规律的基本认识

干部成长，既包括显在的年龄增长、岗位调整、级别提升，也包括潜在的知识增加、能力提升、经验丰富、视野开阔等，是干部主体与客体交互作用、内外条件优化组合的过程，是实践锻炼与理论培训相结合、自我修养与组织培养相结合、组织选拔与群众推荐相结合、政策导向与制度保证相结合等方式综合运用的结果。从内因来讲，干部的价值追求、努力程度、知识素养、作风业绩等，影响决定着干部成长的进度和效果；从外因来讲，企业环境、机遇平台、组织培养、管理制度等，塑造规定着干部成长的路径和方向。

1.正确的价值取向是前提。实践证明，个人价值取向与成长是正相关关系，信仰正确而坚定，就会把实现人生自我价值与企业发展进步结合起来，做人做事就会走正道、集聚正能量，其成长速度、质量和员工群众认可度一般会高于普通群众。干部只有顺应发展大势，自觉把个人的成长进步置身于企业发展的洪流中，把个人价值的实现放到企业价值的创造中去，才能成长为企业需要的好干部。这就要求干部培养必须把理想信念教育放在首位，引导干部树立正确的世界观人生观价值观。

2.个人勤奋努力是基础。干部的成长与其奋斗、努力分不开。可以说，个人的勤奋努力，是成就事业的基础，是健康成长的重要基础和决定性因素，只有加强自身修养，强化自身素质，提高自身能力，才能在量的积累中实现质的飞跃，加快成熟和成长。因此，干部培养必须尊重干部的主体地位，充分激发干部学习发展的内生动力，促进干部自主学习、自我提高。

3.组织教育培养是关键。组织培养和个人努力是干部成长的两个必要条件。组织培养是干部成长的外在因素和客观条件。干部一步步成长、成熟起来，离不开组织的教育培养、实践锻炼、适时压担、大胆使用。实践证明，凡是及早进入组织视野、能及时得到组织有意识培养的干部，其成长进步一般较快。这就要求必须加强统筹谋划，有目的、有计划、有针对性地，多平台、多渠道、多形式地对年轻干部进行培养，帮助干部成长进步。

4.科学制度机制是保障。干部成长是发展、动态的过程，要面临各种风险和挑战，经受各种诱惑考验。这就需要制度机制来引导和约束。科学有效的制度机制是干部成长的动力和保障。优秀领导干部的成长，是根据干部选拔任用、教育培养、管理监督的制度和规定，不断调整自己的努力方向和素质结构来实现。因此，大力培养选拔优秀年轻干部，要根据形势发展变化，适应干部队伍建设需要，建立健全干部培养选拔制度机制。

（二）对国有企业干部年轻化工作的基本认识

干部年轻化是一项长期系统工程，涉及面广、敏感程度高，必须放在企业发展的大背景、干部队伍建设的大平台中去全面理解和正确把握，不能仅仅当成年龄问题对待。

1.年轻化的本质是尊重人才。加强干部年轻化建设是一项长期的系统工程，目的在于搞好储备、用时有人，根本在于尊重人才、体现公平。中央多次指出，要注重多岗位锻炼干部，大力选拔经过艰苦复杂环境磨炼、重大任务考验、实践证明优秀、有培养前途的年轻干部。在年轻干部前面加上了诸多定语，充分说明了年轻只是条件之一，优秀才是关键，选好用好人才是目的。一方面要坚持德才兼备、以德为先的用人标准，在制度规定条件下一视同仁选拔干部，把年龄优势与思想道德素质、实际工作能力结合起来衡量，合理确定选拔任用依据，打破论资排辈、平衡照顾等旧习，不搞年龄上的“一刀切”，在同一平台、同一机会中竞争择优，使优秀年轻干部脱颖而出。另一方面要遵循干部成长规律，避免求全责备，掌握好年轻干部使用时机。用得太早，会因为没有成熟，影响发展后劲；用得太晚，会因为火候已过，失去发展优势。只有用当其时，才能最大限度发挥优秀年轻干部的潜能。

2.年轻化的关键是优化结构。加强优秀年轻干部选拔培养，重点是在通盘考虑干部自然状况、学历状况、任职经历、性格特点等各方面情况的基础上使各级领导班子年龄梯次搭配、结构合理。既有利于老同志发挥经验丰富、成熟稳重的长处，又有利于年轻干部发挥富有活力、敢想敢干的优点，形成优势互补。所以，推进干部年轻化并不需要提拔任用的每个干部都要年轻，也不需要要求班子成员个个年轻，更不是不同层级领导班子成员任职年龄层层递减。“老中青”三结合是合理梯次的最理想配备，除了这种配备，还应允许部分单位根据历史和实际在一定时间内存在“老中中”“老青青”“中中青”等其他优质组合，这符合干部队伍不断发展变化的客观规律。只要整体功能发挥较好，能够适应当前和今后一个时期发展要求，就不需要教条地“一刀切”。

3.年轻化的核心是健全机制。推进干部年轻化是一个长期系统工程，需要整体筹划、全面运作、形成机制、循序渐进，不能急于求成，尤其不能一哄而上、非年轻不选。这不仅会影响选人用人质量，打击其他年龄段干部积极性，同时还会造成新的干部年龄结构不合理。要通过健全跟踪培养机制，及时发现掌握素质好、有潜力的优秀苗子，合理制定培养计划，形成优秀干部成长“快车道”；通过建立动态管理，全过程考察淘汰，及时校正发展偏差，及时吐故纳新，增强干部队伍的活力和后劲；通过完善选拔任用机制，按照习近平总书记对国有企业领导人员20字要求（对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁），以及集团公司董事长戴厚良对中国石油领导干部8字具体标准（德才兼备、又红又专），进一步准确识别评价干部，防止“带病提拔”“年轻德薄”以及选拔任用中的“个人说了算”，真正体现“能者上、平者让、庸者下”。只有建立严格健全的制度机制，做到选有来源、育有措施、任有标准、管有监控，才能使干部队伍始终保持更替有序、继往开来。

4.年轻化的难点是理顺关系。干部队伍建设中的一些深层次关系构成了一个复杂的矛盾体，影响着干部年轻化进程。理顺培养储备和选拔使用的关系，加大“预备队、战略预备队”的培养储备选拔力度，是实现“人等岗位”的唯一途径，也是推进年轻化的有效举措。对于目前受职数限制在一定程度上客观存在的备而不用或者备而没用好的干部，必须通过合理的措施解决好“出”和“下”的问题，在保证人力资源不浪费的情况，尽快尽可能腾出岗位，加快年轻干部成才速度。要理顺注重显绩与重视潜能的关系，凭实绩用干部是干部选人工作的一贯导向，但对培养和选拔年轻干部而言一定程度上是不全面的，因为年轻干部因其资历、所处环境、所在岗位等原因，实绩可能不如年长的同志，但发展潜能更大，要把潜能作为选拔年轻干部的重要条件，把最大限度地开发潜能作为培养年轻干部的重要方式加以研究和使用。要理顺年轻干部和年长干部的关系，既要大胆使用年轻干部，给他们营造更加宽松和谐的工作氛围，也要照顾到年纪偏大的干部，尊重他们的能力和经验，充分调动好各个年龄段干部的工作积极性。

四、加快培养选拔优秀年轻干部的措施建议

加快培养选拔优秀年轻干部是干部年轻化工作的一部分，更是干部队伍建设的一部分，所以必须把加快培养选拔优秀年轻干部放到干部队伍建设的大背景下去谋划推进，必须以党的组织工作精神为指导，以促进和推动企业发展为最终目的，以充实数量、提升素质、优化结构为着力点，重点针对有序接替面临“盖层”太厚、“断层”隐忧、复合型领导干部和专业化领军人才短缺等困难和挑战，进一步解放思想、探索创新、与时俱进，并始终坚持下去，才能逐步实现干部年轻化，才能更好更快地把优秀干部组织起来，为高质量发展提供坚强人才保障。

1.制定干部队伍建设规划。一在深入分析干部队伍现状基础上，着眼企业的可持续发展，结合内外部形势的发展变化，及时预测企业未来发展对干部队伍数量、质量、能力、素质和结构等方面的要求，采取分步走战略方法，长期短期相结合，区分不同类型、不同层级公司，增强干部年轻化进工作的科学性和计划性。二研究提出不同类型、不同层级领导班子成员年龄刚性分布指导意见，确保各级班子年龄结构优化有明确标准。三加强对不同层级年轻干部培养方向的研究，尽早识别干部个体潜力特征，区分行政管理型、技术管理型、复合型、专家型等，有意识有计划引导年轻干部科学规划职业生涯。四研究提出差别化的培养计划，制定针对性强的管理措施，不断加强干部梯队建设，确保生产经营、专业技术、党务政工等不同岗位，老、中、青不同年龄，处级、科级、后备不同阶段的干部梯次培养、配备，形成齐头并进、相互支撑、有序接替的良好格局。

2.加强后备干部、年轻干部培养。一进一步健全完善后备干部（重点培养对象）培养选拔使用办法，继续坚持后备干部（重点培养对象）相关机制，严格后备干部（重点培养对象）年龄要求，适当扩大后备干部（重点培养对象）队伍规模，建立起一支数量充足（原则上为现职数1：2）、年龄合理（处级正职后备人员40周岁左右、处级副职后备人员不超过35周岁左右）的处级后备干部队伍。二进一步建立完善领导干部联系年轻干部制度，明确要求上一级领导干部每年至少联系一名下一级年轻干部，如处级领导干部每年至少联系一名35岁左右年轻科级干部，通过交心谈心、指导工作、督促学习等方式帮助青年干部快速提升素质能力。三全面开展年轻干部实践锻炼，采取下派挂职锻炼、上挂机关实习、外派学习考察、跨单位横向交流、内部岗位交流等方式，推动年轻干部多岗位学习锻炼。四严格控制各级机关借调借用年轻干部，严禁长期借用基层年轻干部从事日常工作，明确要求高校毕业生基层一线工作时间不得少于一定时长（可适当区分博士研究生、硕士研究生、本科生的不同年限），确保年轻干部更多地在基层一线实践锻炼。五分级分类分年龄段加大年轻干部培训力度，对后备干部（重点培养对象）、基层专业技术骨干、年轻党务工作者等不同群体，联合省市党校、高等院校，进行更有针对性的短期集训，促进年轻干部扩大视野、提升能力、加强学习，并在培训过程加强跟踪考察，把集中培训作为掌握、考察年轻干部的重要手段，以此实现年轻干部的有效储备和成长成才。

3.加大年轻干部选拔力度。一进一步扩大选人用人视野，可考虑按干部管理权限下延一级，按照“近期使用、中期培养、长期储备”的思路，分级建立优秀干部人才库，注重从基层一线干部、递进培养的优秀学员、重大表彰对象和先进典型、专业领军人才等中发现优质后备资源，树立干部从基层一线来、基层一线是干部培养锻炼主战场的良好导向。二进一步加大干部交流力度，坚持统筹规划、总体考虑，重点做好上游企业与下游企业、生产单位与科研单位、前线岗位与后辅岗位、行政干部与党群干部之间的双向交流，促进干部快速成长，推动干部年轻化协调发展。三坚持选人用人标准，严格履行选拔任用程序，提升选人用人质量和公信度，营造良好的选人用人氛围，对年龄整体偏大的领导班子，调整补充时明确推荐人选年龄界限，优先配备年轻干部；对职数已满且年龄结构矛盾突出的领导班子，按管理权限经批准后，可“先进后出”补充1～2名年轻干部，在3年内恢复到规定职数；对年龄结构、专业结构明显不合理且本单位无成熟年轻补充人选的领导班子，采取公开遴选、公开竞聘或交流配备的方式补充年轻干部；特别优秀的下一级核心骨干单位年轻正职领导人员，可以直接选拔到上一级单位担任正职。四加快对德及潜力的科学评价体系研究，探索建立针对年轻干部，在指标设置、指标权重等方面与成熟干部有所差异的评价体系，以利于尽早发现、识别、考察、使用年轻干部。

4.拓宽年轻干部成长空间。一进一步清理和规范领导干部职数设置，明确党群岗位专职配置，探索更加符合企业发展和干部队伍实际情况的岗位编制方案，坚决推进干部超职数、超职级、超权限问题专项整治。二适当增加助理、副总师岗位，探索采取试用制、聘期制等方式，用以培养具有较强发展潜力的年轻干部。三进一步规范干部因年龄退出岗位的管理，明确不同级别岗位退出年龄、薪酬待遇、工作管理，妥善安置退出干部。四进一步规范完善技术专家责权利，增强专业技术岗位序列吸引力，推动部分从事技术管理工作的领导干部转到专业技术岗位。五进一步加大干部交流力度，结合混合所有制改革、国际合作项目、对口支援、精准扶贫、企业与地方交流等，推进优秀年轻干部到企业外任职挂职。