业财融合运用于制造业企业的难度及对策

才利

（渤海造船厂集团有限公司，辽宁 葫芦岛 125004）

《中国制造2025》是新时期国家级战略规划，为我国制造业未来发展指明方向。创新是引领发展的第一动力，当前经济形势下我国制造业企业同时迎来机遇与挑战，业财融合理论的提出更是为企业财务管理转型带来新的动力。但是在诸多因素的影响下，如传统管理观念束缚、制度体系不完善等，企业的业财融合之路并不顺利，因此必须要积极探索新的路径与实施方式，将业财融合在企业战略、运营管理等方面的作用体现出来。本文就此展开分析与论述。

一、制造业企业实施业财融合的必要性

（一）有利于提升财务管理水平

传统模式下，大多数制造业企业财务工作的重心为会计核算，且将此项工作等同于事后工作，并未从财务角度为企业经营决策的制定提供参考与支撑，财务工作量大且重复性内容多，在制造业生产活动中也未能起到监督、管控等作用。通过实施业财融合，督促财务人员主动进入业务前端，了解生产业务相关情况，判断业务部门所提交的业务信息是否准确无误；精准预测业务工作，对所获得的信息展开全面分析，出具财务分析报告，为决策制定战略规划提供数据参考，有利于进一步提升财务管理水平，拓展财务管理职能。

（二）有利于促进企业精细化管理

从本质上分析，财务工作服务于企业运营管理。新时期制造业企业迎来新的风险与挑战，而要想在竞争日益加剧的市场环境中实现稳定发展，必须实施业财融合，从采购到销售，再到投资等，实行全过程的监管与控制，把握各环节的质量，形成事前、事中、事后的闭环，由财务为业务提供服务，实现精细化管理，提高企业自身的抗风险能力与经营能力。

二、制造业企业运用业财融合遇到的问题

（一）业务与财务工作目标不一，数据口径不一

制造业企业财务部门的工作目标为降本增效，即如何有效控制成本，提高企业经济效益，关注各项经济活动的资金使用情况；业务部门的工作目标为达成业绩指标，此过程中对成本消耗、资金使用等关注度不高。由此可见，两部门工作目标不一，在实际工作中容易出现冲突问题，无法达成统一。业务与财务之间的数据口径也不一致，是因两部门的专业知识、工作内容等存在差异，业务项目所产生的业务数据不能直接为财务所用，甚至会出现填写不规范、分类不清晰等现象，对业务来说财务数据过于抽象，不能对业务活动起到指导、服务的作用。

（二）复合型财务管理人才缺位

分析制造业企业的业财融合推进情况可知，现阶段财务与业务工作仍旧不太匹配，业财之间的信息沟通不畅，财务人员未能主动深入业务前端，业务人员向财务部门反馈信息的积极性不高。归根结底导致这一问题的主要原因为企业复合型财务管理人才短缺，没有重视针对业财融合的实施打造专业的管理团队。现有财务人员在财务会计领域的专业知识储备丰富，能够顺利展开会计核算、报账、记账等基础性工作，但业财融合的认知停留在表层，无法运用专业知识找到业财融合的切入点，更是没有认识到个人转型的必要性，难以达成业务与财务的统一，而且因繁重的重复性工作占据大量时间，很少有精力投入到业务当中。

（三）业财融合信息化建设不足，无法实现财务共享

业财融合不只是业务与财务之间的深度融合，更是依赖于大数据、人工智能等信息技术，如利用大数据快速整合分析大量的数据信息，利用人工智能完成会计核算、数据整合等基础性财务工作，减轻财务压力，为财务人员迈向业务管理、业务决策留有更多时间。然而，部分制造业企业将信息化建设的重心放在生产制造方面，只是简单的引入财务软件，将数据信息进行汇总，填充表格，实质上财务工作模式并未发生改变，导致财务人员转型比较困难。企业未能搭建财务共享中心，财务系统与业务系统相互独立，数据信息只能在内部进行传递，无法实现跨系统的数据共享，一些关键数据在传递过程中易丢失，对财务与业务工作都带来负面影响，业财之间信息壁垒情况严重，最终致使业财融合难以落实。

（四）业财融合相关管理制度不完善

“无规矩不成方圆”，制造业企业推行业财融合同样需要以严谨的规章制度为保障，规范企业全体员工的实际行为，端正工作态度，落实监管工作，全面促进业财融合[1]。但是目前部分制造业企业管理制度不完善，主要体现为：第一，岗位职责划分模糊，未能遵循不相容岗位相分离的原则，重新梳理财务流程，规划财务岗位，导致实际管理工作流程混乱，出现问题无法第一时间问责到人，工作效率偏低；第二，缺少双向沟通机制，内部沟通一般都是由财务向业务，督促财务人员主动深入业务，但业务方面的配合程度不高，导致财务人员无法获取业务相关信息；第三，审计工作流程与缺陷，审计部门的独立性缺失，有的企业甚至将审计工作交由财务人员完成，未能对财务内控的有效性展开分析，一系列不可控因素难以把握，导致风险问题严重化，滥用职权、违规操作等行为难以从源头上遏制，这必然会影响到企业的经济效益。

三、新时期推进制造业企业业财融合的有效对策

（一）统一业财融合目标与数据口径

制造企业运营发展进程中，必须要结合业财融合的特征，将业务与财务部门的工作目标相统一。制造企业各产线的成本支出不是由某个部门决定的，应当在规划层面统一，融合业务端与财务端，包括采购、存货、销量、成本、预算、现金流等。财务部门分析业务人员所递交的业务信息，重点跟踪现金流、利润率等，对业务部门制定工作目标提供专业指导[2]。以战略为导向，从源头开始统一财务与业务的步调，以企业提升整体经济效益与价值最大化为目标，在业务中体现财务的内容与价值，拓展财务管理职能。财务还应对业务递交的数据信息内容有所要求，制定统一表格，由业务根据实际情况进行填写，将财务方面的专业理论转化为普遍信息，便于业务人员理解与吸收。

（二）培养复合型财务管理人才，构建专业财务管理团队

作为制造业企业财务人员，必须要及时转变个人思想，调整自我认知，对业财融合展开深入分析，从财务角度找准切入点，主动学习丰富个人专业知识储备，更新理论框架，熟练掌握会计学、经济学、现代管理等；同时提高个人信息素养，在实践工作中，运用财务软件，操作财务信息系统，善于发现问题、解决问题，牢固树立业财融合理念，将专业思维融入业务当中，参与业务管理，实现财务人员转型。从制造业企业层面分析，应落实穿透式管理理念，抓实会议穿透、抓实宣讲穿透、抓实培训穿透、抓实考核穿透等，宣传活动覆盖全体员工，定期组织以业财融合、管理会计等为主题的商讨会议与培训课程，通过培训促使财务人员综合管理能力不断提升，将培训考核机制与绩效奖惩机制对接，创新激励手段，如岗位晋升、荣誉证书、绩效薪资调整等，充分激发财务人员的积极性。

（三）加强业财融合信息化建设，实现财务共享

新时期，制造业企业必须积极转变工作视角，引入先进的信息技术，以大数据、人工智能等改变传统工作模式，促进信息技术与制造业企业业务、财务相融合，打造良好的信息化环境，以信息化手段带动业财融合[3]。例如M制造业企业，首先，加大了信息化建设力度，将有限的资源整合，完善基础设施，搭建业财融合一体化系统，构建财务共享中心，实现集中办公，将重复性的财务工作交由少数的财务人员，督促其他财务人员参与业务管理、业务决策；其次，利用大数据做好数据收集与积累，搭建企业内部数据库，完善工作体系，注重业务与财务之间信息资源的共享与高效传递，避免再出现沟通不畅或信息不对称等现象，促进双向交流，消除信息壁垒；最后，融合信息流、资金流，实现财务与采购、销售、客商等信息同步，深度分析并挖掘数据信息，对接财务与其他业务系统，由财务人员完成对信息的提取、加工处理等工作，服务于企业生产制造、产品定价等，合理预测经营成本，为管理者制定决策提供有力支撑。

（四）完善业财融合相关管理制度，加大执行监管力度

要想加快业财融合进程，制造业企业以穿透式管理为根本，统一员工的思想与行动，将重点放在实践行动上，建章立制，完善管理规章制度，逐步向下延伸推广，加大执行监管力度，着力解决实际问题，助力业财融合工作的有序展开。首先，明确划分岗位职责，尤其是财务部门目前有职务交叉的关键岗位，优化财务流程，确定不同岗位的主要职责与权限，专人专职，增强相关人员的责任意识，提升工作效率；其次，建立双向沟通机制，包括管理层与各职能部门之间、业务部门与财务部门之间，不仅要求财务人员主动向业务提供服务，而且要求业务部门积极配合，及时提供准确的业务信息，形成相互制约、相互督促的关系；最后，设立独立的审计部门，由专业审计人员完成审计工作，评价内部控制是否有效、业财融合是否落实，提升审计对经济的监管力度，从根源上分析各种风险因素，提前预测与专业评估，制定应对方案，以防患于未然，消除业财融合的障碍。除此以外，还应当将业绩考核与绩效奖惩相挂钩，优化考核指标体系，充分发挥制度的效用，激励员工，提升员工的综合能力，为业财融合的有效落实提供保障[4]。

四、结束语

综上所述，业财融合是新时期各企业财务管理转型的重要指导理念，如何发挥业财融合的作用、革新企业财务管理模式是如今我国制造业企业最为关注的一项问题。制造业企业应当深度认知实施业财融合的必要性，结合企业自身特征与实际情况，分析运用业财融合可能会遇到的一些问题，从多个角度出发，探寻有效的推进对策，构建财务与业务之间的沟通桥梁，完善业财一体化管理体系，提升企业财务管理水平与核心竞争力，从而进一步推动企业可持续健康发展。