港口企业财务整合研究——以DG港为例

王秀芬

（东莞港务集团有限公司，广东 东莞 523990）

一、引言

近年来，为增强自身的竞争力，港口企业纷纷走上整合之路，通过整合实现资源互补，优化资源配置，发挥区域优势、强强联合，获取更多的融资等。DG港地处珠江入海口位置，受港口自然资源条件限制，开拓国际大型班轮航线受限；受深圳、广州等成熟港口竞争，价格和服务没有明显的竞争优势；收入来源单一，创新增值业务开拓缓慢；下属各码头独自开展经营，重复建设成本高，采购成本未获得规模化效益；资产负债率高，财务成本压力大。面对各种不利的市场外部因素，DG港的整合迫在眉睫，应加快转型升级，拓宽业务层面，以港口为支撑打造供应链物流服务业务体系，提升增值服务的收入比例，需要通过股权整合卸下沉重的财务成本压力，释放活力，走出财务困境。获取更多的融资进行生产设备的购置和改造，进行生产系统的升级和优化，提升硬件服务水平；增强市场价格优势，由传统港口向智慧港区转型，实现多元化发展。

二、DG港口企业面临的财务困境

DG港下属港口企业自运营以来整体盈利能力较差，资产负债率高，还本付息压力大，固定成本占比大，财务风险高。具体而言，主要财务困境体现在以下方面：

（一）盈利能力差

受港口自然资源条件限制和东莞本土企业长期物流路径习惯影响，DG港航线资源不足。东莞本土企业的贸易从DG港走出去的比例很低，这也是船公司不愿在DG港积极开设外贸航线的根本，造成了货源和航线互相观望的局面。作为传统码头，业务结构和收入来源单一，都是低附加值的装卸作业，没有创新增值服务，企业的造血功能不足。价格竞争激烈，面对南沙港等码头的高额政府补贴，被迫低价竞争。因此，DG港码头的主营业务收入来源单一，对船公司依赖很大，议价能力差，财务风险大，自然盈利能力较差。

（二）经营成本高

下属码头独自经营，重复建设成本和经营成本高。目前DG港下属四家独立运营的码头公司，因建设时间的差异，部分建设成本重复支付，如IT系统建设，每家主体均各自开展。在日常经营中，各家码头的机械设备资源和人力资源未统筹协调使用，未实现资源利用的最大化，存在一方面人工和机械设备闲置，另一方面需要支付加班费和租赁设备的矛盾。采购未实现规模化，采购流标情况普遍，面对供应商的议价能力低，劳务成本占日常经营变动成本的比重很高，采购成本的管控能力差，采购限价偏离业务实际情况。

（三）资产负债率高，固定成本支出大

目前，很多地方港口企业的建设通过金融机构融资完成，后续通过经营收入还本付息，因此这种重资产类型的企业的投资回报期一般都在10-15年以上。如果自有资金投入比例较低，又没有政府补贴性质的低利率贷款的话，会形成港口企业的资产负债率比较高，资金使用成本也比较高的局面，严重削弱了港口企业的盈利能力。以DG港A码头为例，2020年净利润958万元，息税前利润则高达5119万元，大大影响了股东的投资回报。高资产负债率压力下，港口企业处于以息养贷，借新债还旧债状态。在经营性活动现金流量净额只够满足固定资产建设和利息支付的情况下，每到还款高峰期，港口企业就启动债务置换，以减缓还本的压力，这样又导致资产负债率一直居高不下，财务成本得不到根本性的降低，无法提高盈利能力。

三、DG港口企业财务整合的具体路径

（一）加快转型升级，提高盈利能力

1.利用东莞腹地经济优势，争取政府部门的相关支持政策，开拓货源，吸引莞货莞出。引入战略合作伙伴，与大型船公司开展股权合作，稳定收入来源。中谷物流入股DG港一期码头，“中谷东莞”轮首航成功，DG港与大型航运企业合作迈入新阶段。2.拓宽业务面，优化货源结构，提供更多高附加值的增值服务。“香港—东莞国际空港中心”，被纳入《粤港合作框架协议》；粤港澳大湾区“启运港退税政策”正式落地DG港；瞄准加快创建国家先进制造业产业集群和农产品自有贸易试验区的机遇，推动水果、冻肉、农产品冷链物流基础设施建设，开拓以DG港为进出口岸的大宗物资货源市场。3.打造供应链为核心的商贸综合服务平台，开展供应链金融。编织三大网络：多式联运网络、多元仓储网络、内合外联共享网络，实现海港、空港、商贸港的三港合一产业空间布局。

（二）加快一体化进程，实现规模经济效益

加快港区一体化进程，统筹协调各方面资源，提高效率，减少不必要的成本支出。成立商务统筹中心，统一对外业务价格，统一协调业务开拓和航线资源的优化。统筹操作联动，尽快统筹协调码头岸线、堆场、设备、劳务等资源，提升码头泊位使用效率和操作效率，进一步释放港口的整体产能，实现1+1＞2的效果。实现码头工程技术联动，升级改造码头操作系统，对码头大型机械设备维保、应急抢险、水电维护、日常保养等方面统筹调配，降低维护成本。提升联合招标采购的效率和能力，确保招标采购结果的有效性和高性价比。

（三）开展多层面的资本运作

通过多种融资渠道降低资产负债率，降低财务成本。企业融资分为债权融资和股权融资。债权融资不削减股东对企业的控制权，利息费用能在税前列支，具有抵税作用，但会增加企业的财务成本，在较高的资产负债率下，大额的财务成本严重侵蚀了企业的利润，利润都支付给了债权人，不符合股东利益最大化的目标。同时较高的资产负债率会增加企业的财务风险，在高额还本付息压力下，要求企业必须有持续稳定的资金盈余，才能维持固定的还本付息。股权融资的股息或红利，从税后利润中支付，不具备抵税作用，会削减股东对企业的控制权，但企业不需要还本付息，可以轻装上阵，保证股东的投资回报。降低财务成本的具体融资方式包括：1.加快应收账款周转率。应收账款是被客户占用的自有资金，企业应该加强应收账款催收，控制应收票据在应收账款中的比例，加快资金的回笼，减少企业的流动资金贷款需求。2.融资租赁。融资租赁利息费用的增值税可以抵扣，整体实际利率相对比银行贷款要低。因此在新建固定资产融资时，可以采用融资租赁的方案。3.发行债券。抓住资本市场窗口期，在低利率时期进入债券市场，获取较低成本的融资。4.利用国家退税政策盘活资金。比如，新建港口企业增值税进项税留抵税额大，相当于被占用了大量资金，通过增值税进项额增量退还政策，可以盘活被占用的资金，减缓融资需求。如DG港下属A码头2020年增值税进项增量退还金额超过1500万元。5.转让股权。包括首发上市和定向股权转让。以DG港码头目前的经营情况和盈利能力，暂未满足资本市场首发上市的条件。定向股权转让可以从DG港自身发展的需要，寻找更适合的战略合作方，获取融资。以增资扩股形式引入战略合作方，增加自有资金，降低资产负债率，从而降低财务成本。

综上所述，无论是从打造外贸综合服务平台的战略定位、从优化业务结构的基本面，从释放股权获取融资，降低资产负债率的需求，股权整合是DG港走出财务困境的最直接、最可持续发展的路径。积极引入高匹配度、高认同感、高协同性的战略投资者，实现和其他各类所有制企业取长补短、共同发展。因企施策，合理设计和调整优化混合所有制子公司的股权比例。

四、港口企业财务整合需注意的问题

（一）整合过程的税费问题

整合过程中涉及的税费主要包括印花税、企业所得税等，其中影响较大的是企业所得税。如何让整合的交易过程符合财税（2009）59号财政部、国家税务总局关于企业重组业务所得税处理问题的通知所要求的各项条件是关键。财税（2009）59号文规定，符合以下条件的，可以适应企业所得税特殊性税务处理：1.具有合理的商业目的，且不以减少、免除或者推迟缴纳税款为主要目的。2.被收购、合并或分立部分的资产或股权比例符合本通知规定的比例。3.企业重组后的连续12个月内不改变重组资产原来的实质性经营活动。4.重组交易对价中涉及股权支付金额符合本通知规定比例。5.企业重组中取得股权支付的原主要股东，在重组后连续12个月内，不得转让所取得的股权。因此设计整合各环节的先后顺序符合以上规定，可以避免缴纳高额企业所得税。为此，可以先从预定的控制权持股比例出发，计算可以转让的股权比例，完成股权转让后，再将股权整合至上级公司，满足重组后连续12个月不得转让股权的政策要求。

（二）重组是采用吸收合并还是股权收购的思考

采取吸收合并方式情况下，各码头主体按照原账面价值合并至上级公司，各方股东不支付对价。但各码头主体必须进行清算，不再存续。各码头主体合并前的所得税事项由合并后公司承继。可由合并企业弥补的被合并企业亏损的限额=被合并企业净资产公允价值×截至合并业务发生当年年末国家发行的最长期限的国债利率。采取股权收购方式情况下，各码头主体仍然存续，由上级公司持有各码头主体的股权。在一体化经营中，各主体将各自核算。各码头主体可以采取共同经营的形式，按照一定的比例分成收入、分摊成本，上级公司以投资者身份获取各家公司的分红。根据DG港目前各主体的实际经营情况和整合后可能涉及的各合作方性质，从管理协调和人员分流等需求考虑，股权收购方式更适合DG港的整合发展。

五、结束语

综上所述，从股东财富最大化的角度，从提升DG港盈利能力和提升综合竞争力的角度，必须加快DG港的财务整合，实现业务结构的升级拓展，降低财务成本，提升运营效益，实现DG港的可持续发展。