企业全面预算管理问题探讨

吴荣

（中融协众资本管理有限公司，江苏 南京 211100）

全面预算管理是一种非常有效的企业管理方式，被很多企业所认可。全面预算管理通过对一段期间内的经营活动和财务状况进行相应的预算管理，在执行过程中严加管控，及时分析问题，解决问题，对适当经营活动进行相应调整，预算结束后及时进行相应考核评价，为下一阶段预算奠定更好的基础，最终实现企业整体目标。

一、企业实施全面预算管理的意义

企业实施全面预算管理可以准确、有效的指引企业完成整体战略目标。在开展全面预算管理时，需要提前对整体市场环境和自身内部情况进行了解和布局，然后主动调整企业整体战略方向以及营销方式，对整体战略进行层层分解，分解到各个预算执行部门，最终对企业未来的经营活动、投融资活动和相应的财务成果进行全面的分析预测和有效的科学谋划管理。全面预算管理通过加强企业管理层以及业务部门对全面预算管理的认识，根据企业战略目标编制全面预算，执行过程中的监测、调整、分析以及对预算结果的评价考评等一系列的管控，通过全面预算管理提高企业管理水平和经济效益，最大限度的发挥企业的价值，帮助企业实现整体战略目标。

二、企业全面预算管理存在的问题

（一）企业管理层对全面预算管理认识不足，参与度低

现代企业管理中，很多企业不启用全面预算管理，认为预算管理根本起不到提高业绩，利润增长的作用，甚至认为全面预算管理增加了企业管理成本，阻碍了企业快速发展。

在实际经营当中，大多数企业将预算编制工作给了财务部门，业务部门很少参与，甚至认为预算跟业务部门没有任何关系。然而财务部门对业务的实质内容又不是很了解，特别容易造成财务人员只依据账上历史数据和自己的经验进行编制，闭门造车，使编制出来的预算不合理，与业务实际操作时偏差甚远，最终导致预算编制流于形式，没有任何针对性和有效性。

（二）全面预算编制所依据的相关信息不足

企业编制全面预算往往只是参考过去账面历史数据，并没有结合当下企业实际经营情况，没有考虑企业处于什么生命周期，也没有以企业整体战略目标为导向。除了企业自身情况没有了解透彻的情况下，甚至没有了解企业外部环境中的国内外经济变化、行业市场环境变化以及竞争对手状况等因素。在编制全面预算时所了解的信息太少，可能会使企业编制的预算目标与实际经营情况、市场环境等想脱离，致使预算编制只是一串数字，形象工程，并不能有效地帮助企业进行管理。

（三）企业预算管理组织架构不健全，分工不明确

企业的管理者并不重视预算管理，没有设置健全的预算管理组织架构。由于企业全面预算管理组织结构的不健全，人员职责分工不清晰，责、权、利不匹配，会引起企业各执行预算部门之间推诿，人员之间的不负责任，最终导致预算无法实行下去。

（四）全面预算管理最终考核问题层出不穷

很多企业在会疏忽事前事中管控，在事后进行考核时，考核环节不严谨、不到位。目标完成好的，没有很好的激励政策，目标没有完成甚至给企业战略目标带来阻碍的，没有追责和相应惩罚，最后将全面预算管理至于形式工程，不能达到很好的管理功能，促使企业更有效的达到整体战略目标。

企业全面预算考核体系中，要避免各个预算执行单位只顾本部门利益，而不顾及企业整体利益。同时在制定全面预算考核体系时，要公布给公司所有员工知晓，不能只传递给局部管理层，因而得不到更好的管控和监督。

三、加强企业全面预算管理的建议

（一）加强企业管理层以及业务部门对全面预算管理的认识

随着企业管理被不断的优化升华，现下经济的飞速发展，全面预算管理被更多的企业广泛使用。在这个转变的过程中，首先是企业管理者要充分了解预算在企业管理中的重要性和整个操作流程，不能只是泛泛了解。然后企业管理者加强预算文化的全面推广，通过宣导以及培训预算内容，让全体员工了解预算管理细则内容，创造良好的实施环境，使企业在实施全面预算管理过程中，能够畅通无阻，顺利完成。

实施预算的过程中，企业生产经营的每个环节中都要加强管控，清晰地了解到每一步的预算管理和进展情况，将每一份责任层层分解，明确到各个预算执行部门，落实到每个员工身上。最后，企业可以通过定期培训，让员工融会贯通，将理论知识迅速转化到实践工作当中，使预算管理不能停留在形式上，推使企业顺利开展预算管理工作。

（二）加强全面预算管理执行力度

全面预算编制完审批结束后，应立即将预算各项指标下达到各预算执行部门，各预算执行部门将本部门的预算指标贯彻到本部门每个员工，实施全面预算时企业每个人都需要执行以及配合。企业日常管理中不能偏离预算标准，需要及时对各预算执行部门进行监督，分析其预算执行实际情况，对分析出来的预算与实际情况之间差异的原因，提出更有建设性意见，对预算数据进行及时的调整修改，使预算数据更贴近实际情况可以更好地指导各预算执行部门努力完成。企业预算管理要发挥预算事中管控，加强过程控制，对销售指标预算、生产预算、费用预算等，将年度或者整体预算细分到季度、月度，通过细分进行及时预算管控。由于企业处于不同的行业、不同的经营策略、处于不同的生命周期阶段，全面预算管理的侧重点也大不相同，企业抓住重点进行预算管控，对重要项目进行严格管控，非重要的项目简化管控要求以及审批流程。

（三）提高企业各部门之间的协调能力

企业实施全面预算管理时，需要各企业全力配合，各部门一起围绕企业战略目标进行预算的编织，在编织全面预算时，可以改善企业各部门内部的有效沟通，譬如公司整体战略目标，分子公司业绩目标，以及各部门之间目标的协调。各个预算编制部门在编制预算目标和预算数据时根据公司总体战略目标，各部门之间可以进行更好的交流，根据各自之间的需求进行相应的行动计划，同时可以更准确地评估其他部门的预算计划对自己部门的影响情况。

企业预算管理都有一个总体战略目标，企业对总体战略目标进行分时段，分层次分解到各预算执行单位进行完成，但是各个部门的指标完成并不代表着总体战略目标的完成，各部门之间是需要相互配合协调的。为此，各预算执行部门争前恐后地完成自己的目标的同时，也需要配合其他部门完成企业总体战略目标，避免大家各自为了任务只埋头工作，而忘却了也要抬头看看前方的道路。

（四）加强全面预算的分析

全面预算管理执行过程中很多时候不知道执行的实际情况，预算分析是用来跟踪、反映和加强全面预算执行的有效方法。预算分析可以帮助企业对过去已经完成的情况进行总结、重点问题分析、未来预算完成情况预测、对问题以及需要改善的地方提出建议措施。

在进行全面预算分析时，首先需要确定分析对象，是进行全面分析还是特定预算、特定项目进行分析，为此确定重要性标准，可以收集实际执行情况数据、历史数据、标杆企业的实际数据等，然后计算差异并分析差异的原因，最后撰写并上报分析报告，可以帮助企业管理层制定下一步的行动计划，进行预算调整和绩效考核。

管理层对预算分析报告的内在需求，不仅仅是简单的数据，更多的想看看分析数据背后的深层原因。全面预算管理涉及各个预算执行部门，在进行预算分析时一定要结合具体的业务情况进行分析。财务人员往往受到工作内容的限制，对业务不是很熟悉，需要结合业财融合管理理念，分析每个财务数据背后所包含的丰富业务情况变化，清楚明确的揭示地出财务数据所反映的业务预算完成情况及原因，并且进一步进行综合分析，提交对决策相关有价值的预算分析报告。

（五）建立健全全面预算考核以及奖惩

企业制定完善的考核和奖惩制度是事后预算的管理关键之一。全面预算考核是对各个预算执行部门的预算与实际完成情况进行全面分析，然后根据分析最终的结果进行考核和奖惩，同时为预算管理提供意见和修改方案，考评制度是为了有效的约束和激励预算执行单位，提高公司经营效益，达到整体战略目标的重要内容。

考评制度可以动态考核和综合考核，也可以在特定预算期间的预算执行过程和完成后进行适时考核等。预算考核要及时，企业根据内外部环境以及企业经营需要，选择适合的考核时点，进行不定期考核，可以帮助预算管理当中出现的问题及时改进和实现预算目标的达成。各预算执行部门根据职责和权限范围，进行业务活动，对可控的预算差异进行负责，企业在考核时需要去除掉不可控范围，尽可能明确各预算执行部门的可控范围或因素。并且预算考核必须遵循公平公开公正的原则，保证考核机制得到大家的认可，以促进下一轮预算的高效完成。

四、结束语

伴随着经济、科技的快速向上发展，企业与企业之间的差异化越来越小，市场的生存空间也越来越小，为了在竞争激烈的环境中脱颖而出，独树一帜，此时对企业的管理要求会越来越高，全面预算管理已经成为现代企业不可或缺的一种管理模式，是可以提高企业竞争的有效管理工具。通过全面预算管理可以帮助企业实现整体战略目标，但在实际使用情况下，要根据企业实际状况以及企业当下生命周期，不断进行改进，提高预算管理效益，为企业的长远战略目标保驾护航。