浅谈国有企业全面预算管理存在的问题及对策

2021-11-30于建华

大众投资指南 2021年19期

于建华

（莱西市公路事业发展中，山东青岛 266600）

在我国，全面预算管理已经实施多年，已成为企业经营管理的重要管理模式，通过业务、资产、人才的融合，合理配置资源，最终达到实现预算目标的目的。国有企业作为国家的支柱产业，在实行全面预算管理中，与其他性质的企业无论从组织架构、企业制度、管理模式等方面都截然不同。受传统管理模式的影响很深，固化思维导致全面预算管理收效甚微。

一、全面预算管理的内涵及重要意义

（一）全面预算管理的内涵

全面预算管理是一种系统的管理方法，它属于企业内部控制范畴内非常重要的一部分.以企业战略目标为导向，通过未来一个时期的经营活动和财务状况进行预测，合理分解财务和非财务指标，并在执行期间进行实时跟踪监督、分析、调整、考核，以最终实现企业的战略目标的一种管理方式。“横向到边、纵向到底”是其最本质的内涵。

（二）全面预算管理的重要意义

全面预算管理是现在信息时代中，对财务管理的一种重要手段，也是最能体现企业业绩的一种手段。

1.提高资源的配置效率

通过全面预算编制，将预算目标分解为各个执行部门的具体工作目标，通过细化分解，企业高层管理者可以从多方位提出意见和建议，企业根据意见建议，合理安排使用资源，提高资源的配置效率。

2.促进企业目标明确，行动一致

通过全面预算编制，能够促使各职能部门之间相互沟通、相互协调，通过沟通协调能及时发现本部门或他部门的问题和不足，促进企业各职能部门目标明确，团结协作，行动一致。

3.提高企业战略管理应变能力

战略目标通过全面预算管理在企业内部“着陆”，通过一系列的预算编制、分析、控制，预测出未来的机遇与风险，将预测结果实时通过预算管理体系反映出来，以便于战略管理者进行动态调整，提高战略管理的应变能力。

4.提高全员主人翁意识

通过设立绩效考核标准，能够充分调动全员的工作积极性、创造性，涌现出一批生产能手和德才兼备的人才，让他们真正体会到优越的主人翁地位。

二、国有企业预算管理存在的问题分析

（一）全面预算管理应用环境有待改善

首先，部分企业高层对全面预算管理不够重视。认为预算管理只是上级部门下达的一项任务，完成任务就行。这种消极应对的态度，主要受国有企业以往的传统管理理念影响，认为按上级下达的任务去办事就行，管理理念还没有彻底转变过来，开拓创新意识不强。在对待实施预算管理也是这种态度，没有从企业自身经营状况出发深刻去学习理解进行全面预算管理的实际意义。

其次，部分国有企业内部各职能部门之间缺乏沟通协作精神，对全面预算管理相关知识理解不够，认为预算管理工作是以财务为主的工作，其他部门只是配合一下即可，容易导致预算目标脱离实际，失去管理意义，与预期效果相差甚远。

最后，全面预算管理制度体系不健全，不完善，只按照《预算法》制定了本企业《预算管理制度》，没有制定具体的实施细则、编制制度、执行控制制度、考核制度等等，使预算管理的实施依据不充分，工作难度大大增加。

（二）全面预算编制环节存在问题

1.预算目标制定违背了基本原则

目前，大部分国有企业在制定预算目标时，对企业的战略规划、经营目标、市场环境、企业状况等因素没有充分考虑，缺乏现实导向性、先进性、可行性、适应性，违背了制定预算目标的基本原则。

2.预算的编制方式与方法不够科学合理

目前，有些国有企业还习惯于自上而下或者自下而上的编制方式。自上而下编制方式即权威式，这种方式主观性过强，上层下达的指标，下层按照指标去执行，使各层级缺乏积极性、主动性，抱着完成任务的思想去工作，对实现预算目标会产生严重影响。而自下而上编制方式即参与式，这种方式对下层的积极性、主动性有所提高，但可能使各职能部门编制低标准预算，制定的目标很容易实现，没有一点压力。由于各层级都有各自的私心，存在预算被操控的风险，这就失去了预算管理的实际意义。

对于编制方法的选择，没有从全局考虑经济活动变化、自身状况、基础数据、经营周期等因素，科学合理的选择适合企业本身的最优编制方法，而是选择最简单图省事的一种，以上年预算为基础进行编制，这种预算编制方法即增量预算法，实施这种方法的条件假设：一是原有的经济业务持续进行；二是原有的经济业务是合理的。如果条件发生变化，就会导致预算不合理，造成资源浪费等不利影响。

（三）全面预算执行环节存在的问题

1.预算分析数据不准确

预算分析是预算执行的基础环节，企业在对预算执行情况进行跟踪监控时，及时将预算执行进度与预算目标相比较，并对差异原因进行分析，但差异原因分析的不准确、不合理，就无法进行有效的改进和控制，也会使数据偏离目标。

2.预算控制环节的问题

预算控制是内部控制中最重要的一个环节，如果这一环节发生问题，会导致整个战略规划和预算目标难以实现。有的企业认为预算控制只要对执行环节进行监督控制即可，而忽视了预算编制的事前控制。预算控制是一个连续性的全过程控制，无论在哪一环节出现问题，都会导致下一环节无法进行。

（四）全面预算考核中存在的问题

预算考核是为了更好地实现企业的战略规划和预算目标而制定的奖惩和激励机制。有些企业的考核制度不完善，或者有完善的考核制度，却未按照制度去执行考核，这样的结果是导致预算管理失去意义、流于形式，最终以失败而告终。

三、加强国有企业预算管理的对策

（一）大力改善全面预算管理的应用环境

首先，企业高层作为决策者应重视预算管理的重要性。可以去国内外一些大中型企业考察学习，了解全面预算管理的重要性，借鉴一些好的预算管理方法。

其次，企业应该对各职能部门负责人进行预算管理培训，让他们充分认识到全面预算管理的重要性，各职能部门应做到及时沟通、协调，对在各个环节发现的问题及时改进。各职能部门应该分批、分次地对部门全员进行预算管理系统培训，让他们认识到自己的岗位的重要性，对每名员工分工细致、责任到人。

最后，企业必须建立完善的全面预算管理制度体系。如：《预算管理制度》《预算管理实施细则》《预算编制制度》《预算控制制度》《预算考核制度》《预算奖惩激励机制》等等，越完善越好，打好制度基础，使预算管理的各个环节有章可循、有据可依。

（二）建立和完善全面预算编制体系

1.制定预算目标应遵循基本原则

预算目标的原则包括：（1）先进性原则。制定预算目标应具有挑战性，要经过努力才能达到。（2）可行性原则。制定预算目标应考虑企业实际情况，定得过高和过低都不切合实际，不具有可行性。（3）适应性原则。制定预算目标应从全局出发，通盘考虑国内外经济形式、内外部环境变化、竞争对手优劣势、企业内部状况等等，要与实际情况相适应。（4）导向性原则。实施全面预算管理是为了更好的实现企业的总体战略规划，是一个长远的、持续发展的目标。（5）系统性原则。概括来说即“横向到边、纵向到底”，“无漏网之鱼”，并且他们之间互相协调、无缝衔接。

2.选择合适的预算编制方式方法

企业应根据自身的实际情况合理选择预算编制方式，混合式预算综合了权威式和参与式预算的优点，可以优先考虑。

在对预算编制方法的选择上，应从全局考虑经济活动变化、自身状况、基础数据、经营周期等因素，科学合理的选择适合企业本身的最优编制方法。

（三）加强全面预算的执行管控

首先，预算执行阶段第一环节是预算分析，企业要加强对预算执行情况分析制度的完善，按时召开会议，对执行中存在的突出问题进行通报，分析问题的成因，并进行整改。对数据的准确分析是非常重要的，企业要加强对参与预算监管人员的培训，必要时可以安排去一些预算管理实施比较成功的大中型企业进行经验学习，提升业务水平和业务能力。

其次，企业的预算指标下达到各职能部门后，开始进入执行阶段，为了使预算执行的更好，不偏离预算目标，就要加强预算控制。预算控制分为事前、事中、事后控制。预算控制从预算开始编制进入事前控制，即“防患于未然”。预算控制的方法有很多，企业可根据自身特点选择最好的方法。预算控制一是应突出重点，对于次要的业务尽量简化手续；二是应重视过程，如销售预算，可细分到月，进行分期控制；三是刚柔并济，对重大支出项目，要仔细审核，刚性控制，对于一些日常的业务，可以提示经办人改正，进行柔性控制；四是业财融合，如企业的销售业务和收款业务，销售是“业”，收款是“财”。进行业、财一体化控制。

（四）加强全面预算考核执行力度

全面预算考核是根据各预算执行部门的完成情况进行考核、评价，并以此为据进行奖惩的一种激励办法，预算考核的作用在于实现企业总体战略目标和利润最大化。为了更好地实施全面预算管理，加强预算考核执行力度是非常必要的。首先，应该依据《预算考核制度》《预算考核实施细则》等制度要求，进行动态考核和综合考核。其次，预算考核应公平公开公正，绩效相同的评价也相同，要张榜公布考核标准，让全体员工监督。考核的内容主要对预算目标完成情况、组织情况。考核结果应及时发布，并对考核情况进行总结，肯定成绩，找出不足，并就不足之处分析原因，为下一年考核总结经验。