新形势下国有企业集团化财务管理模式优化探索

黄佳伟

（浙江图盛输变电工程有限公司，浙江 温州 325000）

“十四五”时期，经济发展转向高质量发展阶段，国有企业若要在新形势下继续保持现代化经济体系的重要市场主体地位，就必须加快国有企业集团化进程。

一、国有企业集团化财务管理存在的问题

（一）财务人员思想观念传统，综合能力不高

国有企业的财务人员由于在日常工作中受各项财税法规、条例制度等框架性约束影响，大多性格谨慎、思想传统，并且已经在工作中形成了一套固有的财务管理模式，对于新事物的接受度不高，阻碍了集团化财务管理新模式在企业管理中的应用与发展。同时企业对于财务人员的培训大多停留于表面，深入性、针对性的专业培训较少，通常都是按照财政部门的标准要求完成年度会计人员继续教育，没有根据企业实际发展情况和工作需求制定系统的财务专业培训，导致财务人员综合素质与企业集团化进程脱节。

（二）缺乏合理的财务管理模式

在许多国有企业集团化的实行过程中，财务管理模式容易偏向两个极端——过度集权或过度分权。在集权型财务管理模式下，集团总部对各分、子公司的所有财务管理决策都进行集中统一，各分、子公司没有财务决策权，集团总部财务部门不但参与决策和执行决策，在某些特定情况下还会直接参与各分、子公司的执行过程，导致各分、子公司缺乏主动性、积极性，从而丧失企业创新活力；并且由于集权型财务管理模式的决策程序相对复杂，在现有的市场竞争体制下失去了适应市场的弹性，容易丧失市场机会。分权型财务管理模式可以调动各所属分、子公司的积极性，对市场信息做出快速反应，但对于集团总部来说难以统一指挥和协调，可能会出现某子公司因追求自身利益而忽视甚至损害集团整体利益的情况。同时，由于弱化了集团总部的财务调控能力，不能及时发现各分、子公司面临的风险和重大问题。因此，结合集团公司实际情况选择合适的、适应市场的财务管理模式在国有企业集团化过程中显得尤为重要。

（三）财务信息化水平与集团化程度不匹配

目前许多大型国有企业的集团化程度较高，企业架构层级达到5层甚至6层，但由于集团内企业众多，不同业务企业之间的信息化需求不一致、步调不一致，难以实现由上至下以一贯通的财务信息化程度。财务信息化水平与集团化程度不匹配导致了财务信息不对称，越是上层机构其信息孤岛的情况就越严重。比如目前大多数的集团公司的财务报表数据是每月末由各分、子公司层层上报财务报表至上级母公司，最终汇集到集团总部再编制集团合并报表，在层层上报的过程中容易造成信息失真或不及时，导致集团公司对于各分、子公司的财务状况和可能面临的财务风险无法准确掌握。

（四）资金管理缺乏统一性，资金利用率低

大部分集团化国有企业在业务上呈现多元化，因此在行业属性、资产状况、生产周期、融资能力等方面存在较大差异，一些子公司可能有持续现金流入，而另一部分子公司却存在持续“以贷还贷”，流动资金周转困难的情况；并且很多子公司存在多头开户现象，每个账户都沉淀了一定数量资金，致使大量资金闲置；上述情况会使得集团整体面临“三高”现象，即高存款、高贷款、高费用。由于缺乏较为及时有效的调控手段和管理工具，无法及时在集团层面盘活资金，准确把握各成员企业的资金余额、流量及流向，影响了集团总部对资金的决策方案。

（五）全面预算“重编制、轻执行”

全面预算管理是加强企业内部管理控制，优化内部资源配置，实现企业战略目标的主要方法之一，也是集团化财务管理模式的重要组成部分，在国有企业中已经非常普及。但是在实行过程中，各集团企业往往更重视全面预算报表的编制过程，而由于集团企业层级过多，集团总部对于预算执行情况的跟踪与监督往往流于形式，预算评价体系弱化，无法实现全面预算在企业集团化过程中的积极推动作用。

二、新形势下国有企业集团化财务管理模式的优化策略

（一）提升财务人员综合素质

任何管理模式的落地实施，都离不开人才的培养，因此在集团化财务管理模式的优化过程中，首先应该提升财务人员的工作格局，不应仅限于眼前工作，而应该结合业务市场的动态来制定相应的财务管理计划来优化自身的岗位内容，让财务人员的专业素质水平与企业集团化水平实现共同优化发展。其次，国有企业应当重视财务人员转型发展，关注财务人员综合素质的培养，优化财务人员工作理念，为财务人员提供更有深度和针对性的培训机会，推动集团化财务管理模式的优化和创新。

（二）建立相对集中的财务管理模式

都说松弛有度是管理的最高境界，面对庞大又复杂的国有企业集团化组织架构，其财务管理应当将集权与分权有机结合，因地制宜形成适合集团实际发展情况的、相对集中型的集团化财务管理模式。比如在财务核算方面，由集团总部设立财务管理中心，针对集团内各企业实际情况编制分行业的会计核算标准手册，对会计处理政策、会计科目体系和会计报表模板进行“三统一”。在资金管理方面，由集团总部设立资金池，对集团整体资金做统筹安排，同时控制各单位的银行开户数量。在重大事项决策方面，如大型资产购建、投融资计划、对外担保等重大财务相关事项，均应由集团总部掌握决策权。而对于日常经营决策以及自有资金的分配使用上则由各分、子公司自行决定。

（三）搭建财务信息一体化系统

对集团型企业来说，利用财务信息化手段实现财务统一管控、加强财务风险监控是必然的选择。集团总部可以建立信息化团队，与软件公司的开发团队一起对集团整体的业务以及信息化需求进行调研，搭建适应集团特色的、定制版的财务一体化信息系统。比如某电力产业单位，在经过近几年国有企业改革改制后，成了一家集电网运维、施工安装、电力设计、供电服务、工程监理、信息通信、电力设备制造、新能源汽车、后勤物业、物资供应等等各项业务为一体的大型集团企业，在省内11个地市均有下属集团公司。为了更好地实现集团化财务管理，该集团公司经过调研与实践，通过升级用友NC系统，对财务核算、往来账款分析、报表管理以及资金管控等功能进一步完善，实现了集团内成员企业财务信息化系统的统一。集团总部具有系统最高权限，可实时掌握全集团的资产分布和变动情况，提高了集团总部对各分、子公司财务活动的实时监控能力，降低了集团上下层级之间信息不对称的程度。

（四）打造集约化资金池管理模式

集团化企业应充分发挥集团整体优势，对资金进行集中化管理，实现真正的资源共享。目前国内多家银行均有推出“资金池”业务，解决集团公司的资金集中管理需求。比如交通银行的蕴通账户业务，集团总部开立一个一级账户，由各成员企业开立二级、三级甚至四级蕴通账户。在资金使用方面，该账户可实现资金实时归集至集团一级账户，同时在各账户付款时可以实时拨付。通过“资金池”的设置，各成员企业在资金使用的时效上不受任何影响，但集团总部的财务管理中心可以随时掌握所属各分、子公司的银行账户变动情况，能够对资金风险进行有效防范。在筹资融资方面，由财务管理中心对各成员企业的筹资融资进行统筹安排。在签订内部管理、信贷协议的基础上，通过内部结算、信贷业务等措施充分利用各成员企业资金使用时间差，统收统支、统借统还，充分盘活集团整体资金，有效控制向外借款规模，降低财务融资成本和融资风险。在资金预算方面，集团公司可根据实际情况进行资金预算周报或月报，全面完善资金使用计划，提高资金使用效率。

（五）健全全面预算管理

完善的全面预算管理体系能够帮助集团型企业对未来的业务活动进行预测与筹划，将实际经营成果与预算目标进行比较，找出问题所在，有效的指导和改善各项业务的开展，降低成本损耗，优化资源使用与配置。集团化企业可以从以下几个方面对全面预算管理进行优化：一是由集团总部设置预算管理委员会及其办公室，根据集团统一战略目标对预算指标进行分解和层层下达，并做好相应的过程跟踪和结果考核。二是为预算编制和预算执行设置同样的考核权重，预算编制应深入实际业务中进行，预算执行同样应该与实际业务开展情况进行进度对比，集团应该针对预算执行情况进行定期通报，开展相应的奖惩考核。同时在子公司层面，预算一定要分解到对应部门，减轻预算执行的压力，并适当的根据外部经济环境变化做好预算调整。三是设置科学的预算评价体系，从集团整体的长远利益出发进行预算评价。集团总部作为母公司，应该明确其在经济业务中的总体价值，分辨各子公司发展情况，明确其在集团内部和外部市场中的价值定位，才能更迅速地找到各子公司发展方向，提高集团整体的市场竞争力。

三、结语

集团化财务管理模式作为提升国有企业集团化发展过程中的重要部分，还存在着财务人员综合素质不足、财务管理模式不平衡、财务信息一体化水平不匹配、资金管理不统一和全面预算管理机制不完善等现实问题，仍需根据集团实际情况进行不断的优化探索。通过提高财务人员综合专业水平、建立合理的财务管理模式、搭建一体化财务信息系统、打造资金池集中管理方式，以及完善全面预算管理，实现集团统一部署、分层执行的集团化财务管理模式，进一步提升财务管理的有效性。