有限公司业财融合实施的路径探析

文/陆江萍（常州帕尔太克国际贸易有限公司）

随着我国市场经济格局的不断变迁，有限公司传统的经营管理模式已经无法满足新时期的改革发展需求，公司想要自身经营效率产生突破性进展，加强实施业财融合是非常有必要的。业财融合不仅是一种创新的管理模式，还有助于促进有限公司财务管理体系转型，是降低公司经营风险、强化公司市场竞争力的必要举措。基于此，在新经济常态下的经营管理改革工作中，有限公司应该明确推进业财融合对于自身远景发展的现实意义，针对业财融合中的薄弱环节，采取科学有效的优化对策，从而实现业务管理和财务管理的无缝对接，大幅度提升有限公司整体管理水平。

一、有限公司实施业财融合的意义

顾名思义，业财融合就是指业务与财务相融合。当前经济形势下，市场竞争格局越来越复杂，对于有限公司而言，要想稳固市场地位，扩张业务与经营规模，全面推进并实施业财融合是最为主要且极具成效的一种做法，在促进业务与财务深度融合的同时，加快财务转型的进程，将财务管理与业务工作的协同作用发挥出来，进而提升企业的经营水平与价值创造能力。新时期，有限公司实施业财融合的意义如下：第一，有利于管理会计的应用，如今信息技术已经广泛应用于财会领域，财务机器人、人工智能等都对传统财会会计带来直接冲击，采取信息化手段完成重复性较强的财务工作，使得工作效率得以提升，也促使企业更加重视业财融合的贯彻实施，基于信息化与业财深度融合，财务工作重心发生变化，强调打造价值创造型管理会计，这也是财务转型的必然趋势；第二，有利于强化风险管控，风险存在于经营活动的各个环节，随着企业的业务规模不断扩张，经济业务愈加复杂，风险也会相应增加，此时以计算、统计等为核心的财务工作模式不再适用，推进业财融合，将财务管控前移至业务端，实现财务对业务的监督与服务，并从风险控制的视角出发对各环节的潜在风险因素加以分析与评估，实施实时的动态跟踪控制，在风险发生之前进行有效防范，避免造成更为严重的经济损失；第三，有利于实现价值最大化目标，基于业财融合视角，企业的财务将会全面融入业务链中，其工作职能发生变化，从会计核算转向价值创造，形成事前、事中、事后的全方位管控机制，财务与业务团队相互配合、相互监督，更加关注企业的整体利益，财务对业务更加了解，业务也会主动上传业务数据、寻求财务专业指导，进而同步提升财务与业务管理水平，达成价值最大化目标。

二、有限公司业财融合现状分析

业财融合是一种新型企业管理模式，有限公司加强实施业财融合，无论是对优化内部管理结构，还是提高综合效益来讲，都发挥着非常积极的促进作用，是现代企业实现创新发展目标的主要途径。然而，就有限公司业财融合的现实情况来看，由于业财融合模式在公司经营管理体系中起步较晚，所以整体的执行流程并不是十分成熟，导致业财融合的实施成效难以得到充分发挥。经过深入分析，归纳了有限公司业财融合现状中存在的四点不足：

第一，业财融合体系不够完整，缺乏预算理念。从本质上来讲，所谓业财融合就是要将财务管理措施应用于业务运营中，推动业务管理和财务管理的精益协同，帮助公司制定更加科学的发展决策。有限公司想要实现业财融合的高效实施，必须先构建完整的业财融合体系，加强全面预算管理。不过，从有限公司业财融合体系与预算理念来看，多数公司在执行业财融合决策时预算意识都相对薄弱，同时对业财融合体系框架和构建原则了解不透彻。这些不但会降低有限公司业财融合效率，还阻碍业财融合管理闭环的顺利构建。

第二，业财融合切入点不明确，业务管理和财务管理融合深度不足。有限公司业财融合是一项非常庞杂的工作，涉及财务管理、业务管理以及人员管理多个板块，公司必须精准确定业财融合的突破口，才能确保业财融合实践质量。然而，就有限公司业财融合深度而言，多数公司对业财融合的着力点都不够明确，尤其是业务方面，整体的业务运营结构比较简单，业务管理和财务管理的融合深度不足。这不但会拖慢公司的财务转型步伐，还会给生产经营活动的顺利开展造成不利影响。

第三，尚未搭建完整的业财信息共享中心，业财体系风险防控能力薄弱。有限公司实施业财融合的初衷，很大程度上是为了防控经营风险。高质量的业财融合必须依托完整的业财融合信息共享中心，这样才能实现对业务和财务数据的集中管理，从而消除业财体系中的风险因素。但是，分析有限公司业财融合信息共享情况，大部分公司目前尚未建立完整的业财信息共享中心以及风险防范机制，这不但会严重削弱公司业财体系的抗风险能力，也无法确保业财核算数据的真实性和可靠性，从而造成管理漏洞，阻碍有限公司内在价值的持续积累。

第四，业务管理和财务管理目标方向不一致，融合路径受阻。有限公司实施业财融合的核心目标，不仅仅是管理模式的更新和优化，更重要的是通过有效的业财融合，促进业务管理和财务管理效率的同步提高，从而推动有限公司长足稳健发展。想要实现这一目标，公司财务管理和业务管理必须形成统一的工作标准，才能确保业财融合决策顺利执行。然而，从有限公司业财融合目标来看，大多数公司内部财务和业务都自成体系，二者的管理目标方向并不一致，同时公司没有根据实际需求，建立完善的业财融合制度体系，导致相关人员在落实业财融合决策时无据可依，这样不但会影响企业战略发展目标的顺利实现，而且会阻碍标准化业财体系的成功构建，从而降低有限公司整体的经营管理水平。

三、有限公司业财融合实施路径

（一）完善业财体系，融入预算理念

完善的业财融合体系不仅是有限公司顺利实行业财融合的基础保障，还有助于公司内部管理结构的全面优化。有限公司落实业财融合管理目标的关键点在于实施有效的全面预算管理，这样才能从源头上对接业务管理和财务管理模块，发挥财务管理对业务运营的决策支持作用。对此，在实施业财融合过程中，有限公司应该全力完善业财体系，积极融入预算理念。这样一方面可以把握业财融合的关键点；另一方面能实现业财精益协同，从而促进业财融合在有限公司经营管理体系中的常态化实行。

首先，有限公司在构建业财体系时，应该遵循四个基本原则即：全局原则、开放原则、过程原则和协同原则。综合考虑公司的实际情况和业财融合实施的各个要素，分别构建业财融合的目标层、内容层、方法层和支撑层。这样不但可以使业财融合体系框架更加完整，还能发展闭环式的业财融合管理模式，从而确保有限公司业财融合有条不紊地实施；其次，有限公司还需要引入预算理念，将全部业务运营事项都纳入预算范畴。如此，不但可以实现有效的成本管控，还能达成降本增效的经营目标，从而进一步完善公司的业财体系，推动有限公司可持续发展[1]。

（二）找准融合入口，拓展业务链条

有限公司业财融合现状中最突出的问题就是业财融合切入点不明确，以及业财融合深度不足。针对这个问题，有限公司应该深化管理改革思想，以推动公司财务转型和战略转型为主要目标，找准业财融合入口，全力拓展业务链条。这样一方面可以促进业财融合管理模式在公司经营体系中的早日成熟；另一方面能大幅度提高业财融合实施效率，从而显著强化公司的市场竞争力，发挥业财融合对有限公司改革发展的积极影响。

首先，公司应该秉承以人为本的发展精神，积极组织相关人员参与业财融合专业培训，推动财务人员完成从“算”“管”会计向“价值”会计的转型，帮助业务人员明确业财融合实施流程，从而以人员层面为第一入口，打破公司业务管理和财务管理之间的壁垒，借助业财融合为公司创造更高的综合效益；其次，有限公司还需将业财融合运用到业务链条拓展领域，积极推动财务部门和业务部门的协同合作。拿采购工作来讲，业务部门可以将采购表单提供给财务部门，财务部门对公司采购情况实施动态化分析，建立标准化价格体系，这样不但能为业务部门预测活动提供数据支持，还能拓展公司业务与财务的融合深度和广度，从而降低固定成本支出，提升业务运营效益，促进有限公司业财一体化发展[2]。

（三）建立共享中心，构建风险机制

随着我国信息科技的迅猛发展，各项先进的信息技术被广泛应用于现代企业管理领域，并取得了极为卓越的应用成果，这对有限公司实施业财融合来讲是一项有利条件，有限公司应该积极开发和利用信息技术资源，建立完整的业财信息共享中心。这样一方面可以提高有限公司经营管理系统的信息化水平，实现对庞杂业财信息数据的集中操作和统一处理；另一方面能显著增强公司管理体系的风险防控能力，从而更好地规避经营管理风险，助推有限公司在新经济市场中的稳健发展。

首先，有限公司应该借助信息技术的管理功能和优势，将财务管理系统和业务管理系统整合为一体化的集成式信息共享中心。这样不仅能够妥善解决业务部门和财务部门之间的信息孤岛问题，还能提高公司内部业财信息的传递速率，从而避免管理数据失真以及重复作业等不良情况的发生，增强有限公司业财融合实施质量；其次，有限公司还应该树立坚定的风险防控导向，积极利用大数据和云计算等技术，构建信息化风险风控机制，设定在安全范围内的风险权数，对业财信息共享中心的运行情况进行实时监测。这样不但可以及时发现和消除业财融合实施过程中的风险因素，还可以不断提高有限公司业财融合体系的抗风险能力，从而彰显风险防控机制的构建价值，全方位优化有限公司业财融合管理结构。

（四）统一制定标准，确保顺畅融合

基于业财信息共享中心的建立，有限公司业务管理和财务管理的目标方向发生了较大的改变，公司想要进一步提高业财融合实施效率，就必须对业务部门和财务部门提出统一的工作标准。这样一方面能确保业务和财务深度融合；另一方面能促进公司业财融合协同效应的充分发挥，从而加快有限公司经营管理体系的转型步伐。

首先，有限公司要根据自身的实际情况以及业财融合执行需求，建立健全业财融合管理制度。这样不仅可以提高人员执行业财融合决策的规范程度，还能帮助业务部门和财务部门逐渐形成统一的管理标准，从而全面优化公司业财融合实施流程，达成业财管理精益协同的改革目标；其次，有限公司还要将财务职能细化为战略会计与核算会计，对财务职能进行重新定位。这样不仅促进财务会计向管理会计转型，提升财务部门在业务运营中的参与度，还能使业务部门和财务部门的关系更加紧密，从而推动有限公司业财管理一体化发展，真正实现业财深度融合目标[3]。

四、结论

综上所述，现阶段有限公司业财融合实施过程中存在一些薄弱环节，因此需要公司积极探索融合路径，及时强化薄弱环节。为此，在新时期经营管理改革工作中，有限公司必须明确实施业财融合对于自身长足发展的重大意义，针对业财融合的不足之处，加强完善业财体系、拓展业务链条、建立业财信息共享中心和风险防控机制、统一制定标准，多层面优化业财融合实施流程，从而发挥业财融合的协同效应，推动有限公司在新经济常态下的创新发展。