碧桂园财务共享中心的建设研究

文/邱佳怡（上海理工大学管理学院）

一、碧桂园面临的问题与构建财务共享中心的背景

随着大数据时代的到来，传统的财务管理模式已经无法满足企业集团化的拓展。二十多年以来，纵观我国房地产行业突飞猛进式的发展壮大，当前经济形势下的房地产业似乎遇到了发展瓶颈，拿地就赚钱的时代已经结束了。市场集中度的增加，行业间企业竞争压力加大，政府不断出台的限购宏观调控，贷款政策的不断收紧，这些因素大大影响到了房企的收入与利润，众多大型房地产企业开始走出前面的舒适圈，除了对外进行业务扩张以谋求利益的增长，对内还要加强内部控制与财务管理，从强势的向外扩张模式转移到发展内涵的模式中去。

房地产行业分支机构众多，在其本身运营管理模式的背景下，具有地域跨度大、资金密集、容易受国家宏观调控政策影响等特点，所以在经营过程中会计信息的质量很难保证。总部对于旗下各个分、子公司的管理控制越来越受限，很难从整个集团的层面去获得所有公司的财务数据，财务工作难以开展，间接性增加了财务管控的风险。房地产企业的地域性使得项目公司数量多且分布较为广泛，集团总部下达的相关管理制度在分公司或子公司往往会被偷工减料地弱化，管理层执行积极性不高。而且不同地方的人力资源部招聘标准不同，使得财务人员的能力参差不齐，没有规范的培养加上财务数据质量较低，导致汇总到总部的信息严重失真。

国家为了明确规范房地产企业的资金流向，对商品房购买的预售资金进行规范，这些钱款都需要汇入专门的资金账户来进行属地结算。这就导致每个项目公司又拥有多个银行账户，导致大量巨款滞留在账上，资金利用率也较低，增加了财务管理风险把控难度。

大型企业对财务共享中心的构建研究起步还不算晚，早在20世纪80年代，福特公司首次提出并且构建了财务共享中心。到20世纪末，我国也紧跟着提出了建立财务共享中心的概念。虽然我国的财务共享中心建设开始得比其他国家晚，但由于国家对于财务共享建设的大力支持，所以国内的企业纷纷开始构建财务共享中心。财务共享服务中心也成为了一种新的财务管理模式，被许多大公司运用和推广，财务共享也成为企业加强财务管控的有效方法之一。

财务共享中心的建设能够结合房地产企业项目多、地域跨度大的特点，对企业总部财务管控有一定的协助作用，能够节约成本，提高财务的工作效率。建设财务共享中心不仅能够促进企业更好地与市场进行融合，还能让企业财务不断提升合规能力、专业素养、信息沟通能力与智能化水平，建设财务共享中心也是大型房地产企业财务转型的方向之一。就房地产企业而言，依靠不断完善成熟的大数据信息化技术手段，建立一个适合自身发展的财务共享中心，可以将财务的工作重心从账务处理逐渐转变为对实际业务的支持，将众多财务人员从基础的核算工作中解放出来的同时，也降低企业的人力成本，对企业未来的经营管理和风险管控具有更大推动作用。研究房地产集团的财务共享中心运行情况对其他行业财务共享中心的建设与发展也有重要的借鉴意义。

碧桂园集团作为房地产行业中的高科技综合性企业，其对财务管理的定位是要往世界级企业的方向发展。然而在过去，碧桂园只关注具体财务数据的变动，伴随着集团规模的不断壮大，每个项目公司旗下都至少需要四个财务岗位，从上而下包括财务经理、税务筹划、主管会计、出纳等。而光碧桂园旗下所拥有的项目公司就有上千个，也由此产生了大量的人力资源成本。再加上近几年房地产行业竞争激烈，管理人员流失快，培养难，导致缺口较大，只能推动基层财务人员成为财务主管，由于缺乏相关管理经验和能力，许多财务管理人员的风险防范意识薄弱，不能充分发挥会计的监督职能，降低了企业整体的经营管理效率，各种问题频发。总部集团与其下属项目公司较低的沟通效率，人才的缺失所降低的运营效率以及不匹配的人力成本等因素促使大型的房地产企业构建财务共享中心迫在眉睫。综上，碧桂园通过建设财务共享服务中心对集团财务管理进行变革，加快企业的财务转型势在必行。

二、碧桂园财务共享中心的构建

碧桂园在财务共享中心的建设中区别于其他房企，对资金的集中控制是通过最新的SAP系统来实现的，这个系统不仅可以让总部统一全球各个分、子公司的财务信息，还能全面管理控制支配资金使用，创造了属于整个集团的“资金池”，构建了一套完备的资金管理体系。

（一）组织架构调整、细化内部分工

受到疫情影响，碧桂园响应国家对新型城镇化建设的部署号召，在近两年进行了一次大规模的组织架构调整，将目光聚焦在各条线市场，均匀分配区域运营，合理规划各区的规模。碧桂园采取了组织架构的扁平化与组织分散化管理模式，将集团手中的权责下放到各个子分公司手上，加快业务流程一体化，加强内部人才集中培养，从集团内部提升公司的管理效率。自2018年11月起，碧桂园的财务部门划分为总账管理组、费用管理组、应收账款组和资金结算组。四个小组齐头并进，在维持原有资金运营与结算组的职能基础上，将其他三个小组与资金结算组相关联，协助资金结算组完成全部区域的出款工作。从本质上来看，这一举措在流程、制度、安全方面进一步将资金管理制度规范化了。

碧桂园对于企业的重大经营事件专门制定了《碧桂园集团信息管理办法》，方便企业高层直接与一线员工的沟通，有规律地组织项目执行分析会、财务经理交流月、年度例会、专项事项沟通会等会议，让高层直接了解项目经营的过程、执行情况与所遇到的困难，在运行过程中掌好舵，有利于高级管理人员与一线基层员工合力做好业务。此外，碧桂园对部门进行分类整合，疏通了内部信息通道，精简了业务流程。集团下属的项目分公司定期将经营过程中所遇到的问题和获得的相关信息上报至总部，财务共享中心会按照事情的紧急程度进行分类汇总，加强区域之间的整合效率，对于需要资金支持、难以解决的项目，第一时间上报到总部，并且开辟专门的财务共享绿色通道，提示员工快速完成出账审核，保证项目的顺利开展、业务流程的通畅性。

（二）实施分散化管理的运营模式，推动区域资金自主运营

在集团总部构建新的资金管理体系之后，集团总部对旗下的九个分管区域实行分散化的管理模式，各个区域开始树立起“小碧桂园”的理念，做好各自的资金流动性管理，以收定支，严格遵守“收支两条线”的原则，严守资金管控底线。

分散化管理模式下所获得的资金，主要是通过归集至集团资金中心的账户上，然后给每个区域和项目都设置可用资金额度，用于存放各区域和项目所上交的资金，在以后的工作中都可以直接调用来支配。各区域和子公司只要遵守相关调度规定，就可以通过内部账在区域项目之间进行额度划转。为了保证资金额度的合理利用，防止出现因资金额度减少而恶意拖欠工程款的情形，集团若发现资金额度不按规定使用的情况，就会实施双倍扣罚的政策，并强制直接分配资金额度。此项改革的实施很大程度上提升了项目的自主支配性，增强了区域的流动资金循环周转能力，获得了显著成效。

（三）团队全面发展，加强人才储备

碧桂园财务共享服务中心对人才建立专门的培养晋升模式，在每个人才招聘的时候就将他们的简历与工作经验转化为信息，为每一个人才建立专门的数据库，保存在系统里。如果在集团出现空缺职位时，系统就会自动选择合适的人才进行精准匹配，把最合适的人调到最合适的地方去。

在内部管理中，通过轮岗体制发展全能人才，并通过内部竞聘规则促使员工不断地学习与成长，给予人才公正公开的竞聘环境，并对业绩达标的员工给予相应的绩效奖励，并纳入人才储备库，为员工今后的职业发展做良好铺垫。财务部门的员工在培训中受到全产业链考核锻炼，不仅对业务有较高的感知程度，还掌握财务方面的业务知识，有较强的账务操作能力和解决问题的能力。财务人员的工作渐渐向经营管理领域过渡，将财务部门从传统的核算工作中解放出来。碧桂园通过不断使用数字化与智能化的技术，从发现人才到培养人才再到管理人才形成一条成熟的人才供应链条，同时也支持了财务共享的发展理念。

（四）开展数字化转型建设

近年来，大数据已经成为企业激发活力、追求高质量发展、提升竞争力的关键。碧桂园作为房地产龙头企业需要建设一个更加高效专业的财务操作系统来响应数字化建设的发展，探索新的转型方向。2018年，碧桂园的财务共享中心成功通过用友的NC系统与SAP操作系统进行数据对接，成功把集团的财务信息整合到了一块。财务共享团队不仅用SAP操作系统对资金、财务、业务三方面进行融合，并且在系统里增加了税务、法务、预算内容，完成了实际意义上的集成管理。更方便的是，共享团队结合SAP操作使用安全合规的网银结算系统完成了全面银企直联业务。新的SAP系统还增加了自动提示的功能，改善了资金结算方面的操作模式。如果资金支出超过预算或者收到单据一天之内未回复时，SAP操作系统会自动发出警告，并通知财务共享中心人员，监督结算组的员工关注并完成相关工作，有利于共享中心的财务人员对资金进行有效监控，加快资金周转效率。此外，SAP操作系统不仅保障了集团资金运转安全性，还保证了内部财务信息的更加可靠。集团财务数据的集中整合和快速传递，大大提升了财务共享服务中心的信息质量和信息传递速度，这为碧桂园下一步升级改造财务共享中心打下了坚实的技术基础。

三、总结

财务共享服务中心的建设和优化是一个需要时间逐步完善的过程。这几年随着大数据的飞速发展，集团企业中建设实施财务共享服务成为一种普遍现象，需要提升财务工作效率的企业也越来越多，由此可见，提高财务共享服务的质量已经成为提升企业管理水平的重要一环。本文以碧桂园集团建设财务共享服务中心为主线，分析了碧桂园在大数据时代下面临的主要矛盾和问题，探索财务共享服务中心的构建在促进企业财务与组织架构调整以及数字化转型方面的具体措施与对策，优化和提升企业管理模式和经营效率，以期为其他需要进行财务共享服务建设的企业集团提供经验启示。