C集团公司财务数字化转型案例研究

2021-11-30鲁昊

大众投资指南 2021年25期

鲁昊

（中国电信学院，北京 102209）

在数字化经济的背景下， C集团公司2020年7月提出数字化转型战略；2020年8月，C集团公司财务部门开展财务数字化转型研讨，积极接应企业数字化转型战略，探索开展财务数字化转型工作，拟通过数字化转型提升财务工作资源配置能力、结算能力、投入产出评价能力、多维核算能力、财税基础能力等五大能力；2020年9-12月C公司财务部门聚焦提质增效、政企改革等重点工作，通过场景化方式实施开展财务数字化转型工作。

一、C集团公司基本情况

C集团公司（以下简称C公司）是一家大型国有电信集团公司，近年来C公司财务工作围绕价值管理与风险防控，持续加大改革创新力度。公司加快推进财务数字化转型，推进业财融合，深入开展投入产出评价分析，积极推动市场化资源配置，优化预算业绩考核体系，支撑经营和改革工作。在公司全员的共同努力下，2020年C公司较好地完成了主要经营发展任务，公司经营健康平稳，未发生重大系统性风险，发展空间很大，面临难得的发展机遇，但同时在转变发展方式，加快高质量发展，构建新发展格局方面还有很多困难和问题，其中财务数字化的程度和公司战略的要求还有较大的差距。

二、当前环境下C公司财务工作面临的机遇及存在的主要问题

新一轮科技革命和产业变革深入发展，我国大中型集团企业面临高质量发展阶段。与此同时企业业务模式的多样化、业务规模的扩大化、组织层级的复杂化使财务管控的难度越来越大。在此背景下，C公司开始实施数字化转型，新机遇与新挑战必然相伴相生。

（一）C公司财务工作面临的机遇

1.信息技术快速发展，为财务工作打开了广阔的蓝海

当前新信息技术的发展已经得到了越来越大范围的认同，得到越来越多的企业和财务人员的支持。信息技术成为当前经济社会发展的重要驱动力，信息技术驱动思考、驱动决策、驱动社会发展，创造出了巨大的社会价值。信息技术的爆裂式发展为会计行业带来了日新月异的变化，渗透到了会计从业人员的方方面面。C公司应充分认识到这些技术变化，进一步开拓财务工作，为财务队伍打开广阔的蓝海。

2.数字化平台的构建为财务价值管理创造了有利条件

在C公司数字化转型的过程中，数字化平台的构建夯实了数字化的基础，实现底层数据统一融合，有力推动数字化资源资产的识别和使用，拓展了公司的资源空间。财务信息随同业务同步产生，形成完整的数据孪生，业财信息深度关联匹配，将进一步推动业财深度融合。价值管理理念融入生产经营的各个环节大财务和大效益观念日益成为企业共识。业财流程、业业流程的融通，将进一步拓展财务模型的应用场景，促进财务自身的数字化转型。

3.战略布局转变，大大拓展财务工作的边界

C公司根据国家十四五规划要要求，提出了十大战略布局，每项布局都赋予财务工作新的内涵。其中改革布局前调市场化改革，财务就需要更多的对标市场，更多的采用市场化的方式加强资源管理；在组织布局上要加强混改及企业上市相关改革，要加强参与资本运作、拓展产融结合方面的工作；区域布局方面，财务要加大协同管理力度；生态布局方面需要拓展表外资源管理和价值链管理等等。C公司财务部门需要进一步深入学习战略变化要求，把各项布局跟财务工作更好地结合起来。

（二）C公司财务工作中存在的问题

1.企业高质量的发展和财务管理机制不匹配

C公司在财务数据方面，原来主要以会计核算为主，且以区域属地核算为主，再逐步汇总到集团，对于业务的纵向多维核算和管理不足。在运营管理方面，C公司主要以文件管理为主，对子公司的管理针对性精细度不够，往往管理采取一刀切，在授权放权和补齐短板等方面还有待提升管理的精确度。资源配置方面C公司以切蛋糕分配的方式，造成各区域公司之间抢资源，应通过高质量市场化的资源配置，加强分类管理，促进各方面资源配置的协同。在业绩考核方面C公司原有的职能式全方位业绩考核管理模式，无法聚焦战略重点，也无法突出效益牵引。在服务支撑方面，C公司按专业条线划分管理职责的管理模式，不利于跨职能团队的灵活高效响应和上下级之间的联动。

2.财务数字化转型与一流企业比较差距明显

C公司目前线下流程仍然较多，部分业务流程割裂，距离标杆公司“永远在线，线上线下相协同”仍有较大差距；数据管理方面依然存在各部门口径不一致，各说各话的现象，数据资产的价值未得到有效的发挥，无法生成高水平前瞻性的分析报告；在预算管理方面，受限于数据的可获取性、及时性、准确性等因素，C公司无法支持高效、精准、动态、集成的资源配置和全流程预算管理；业财合作方面，业财系统的关联性不足，仍存在业财差异，数据无法有效关联、穿透、钻取等，影响财务对业务的深层次判断和支撑；现有ERP系统尚未实现云上工作，集约需求管理能力，仍需加强。

三、C公司开展财务数字化转型工作的具体情况

C公司通过开展财务数字化转型工作全面落实战略、支撑企业深化改革，优化财务机制，推动财务队伍和财务工作，由核算型向学习型、管理型和价值型的转变。

（一）持续优化财务机制

1.完善市场化的资源配置

C公司的资源配置以市场化为方向逐步转型。通过针对省公司和专业公司的分类管理，实施差异化经营资源配置。对于盈利型省级公司继续维持一定的盈利优势，适当放缓利润压力，鼓励其加快发展；对于潜力型省级公司进一步提升规模效益匹配度，提升利润贡献占比；对于减亏、扭亏型省公司，继续对标差距，不断提升其盈利能力，按照扭亏规则加速减亏，以扭亏增利，促进集团利润水平进一步提升。专业公司方面，对于规模效益类企业加大效益的回报要求；对能力中心类企业要求资源配置与全网能力的输出、规模快速提升相结合；对支撑服务类的公司要加强成本管控，努力提升支撑服务的水平。

同时C公司建立了市场化的资源配置标杆体系，进一步强化外部对标，设置挑战目标。对达不到标杆的各省公司，力争在3至5年能赶上行业平均水平。进一步加大人工成本和资本开支同业绩指标的关联，实施资源动态调整，主营收入和专项收入均执行增收增配，使投入能够形成合力。

2.推进效能提升

C公司效能提升工作，力争各项资源效能实现和保持业内最优。主要举措为：第一夯实责任巩固机制，落实各项目的责任部门和责任人，将效能提升常态化；第二加强管理创新，结合企业数字化转型，积极利用AI等新兴技术，探索提质增效的新方法新举措；第三将效率提升与资源配置相结合，将预算基础上增加效能提升挑战目标，使效能提升的成果能够通过资源配置巩固下来，形成管理合力；第四统筹推进精细化管理，对内分场景、分要素、分环节精细管控，对外争取相关政策支持。

3.优化考核体系

C公司将考核体系分为专业公司考核和区域公司考核。专业公司考核突出服务全网的特点，强调规模效益，进一步加强了市场化对标，鼓励专业公司试点开展OKR的考核模式，同时资源配置充分授权，以适应专业公司考核的变化。在区域公司考核方面，进一步简化指标突出考核重点，将考核指标由95个减少到25个，使公司目标更加清晰，重点突出战略导向和效益导向。

4.共享服务中心改革

C公司深入贯彻新发展理念，抓住数字化转型的契机，探索推进共享中心的改革。力争构建高效、现代化集团管控体系，发挥共享优势，实现规模效应。主要有以下几个特点：第一，统一核算标准、统一稽核规则、统一附件要求、统一系统配置为标准化规范化夯实基础；第二，优化顶层架构设计，厘清各方面工作界面，实现系统支撑、流程梳理、人员结构优化。第三，在部分地区试点SSC集中工作取得成果的基础上，继续扩大试点面积，为实现全集团区域集中做好铺垫。

（二）推进实施财务数字化转型

1.强化业财系统融合

C公司从数据聚合一致、系统对接关联、集约统一管理三方面强化业财系统的融合。数据整合方面，内部数据上使业务流、信息流、资金流三流同步一致，对重点业财数据实现口径统一、源头统一，同时加强外部数据的收集整合对标，主要包括友商数据、行业标杆数据、国际竞争对手数据等；系统对接关联方面，主要打通跨域系统关键数据，同时MBO三域数据实现关联，能够钻取穿透，业务流程和财务流程进一步贯通；集约统一管理方面，加快ERP系统的云化，坚持集约需求管理和快速迭代开发，持续开发各类财务机器人和AI应用，提升基础核算效率，搭建管理会计应用平台，实现快速建模，加强系统底层保障。通过数据整合形成数据资产，通过系统对接实现业财关联，通过集约管理保障底层系统，使C公司实现了以数据支撑资源精准配置，通过数据和AI应用促进效能提升，数据成果通过分析报告形式服务企业生产经营决策，从而进一步提升了企业价值。

2.多维核算与评价支撑业务发展

C公司建立了面向重点客户、重点业务、重点行业的多维核算与效益评价体系。其中总部负责制定整体业务方案，统筹协调相关部门推进数据的归集匹配和流程优化，负责模型系统实现和搭建展现应用平台；各区域公司积极探索相关模型和具体实施方案，优化生产流程，负责具体推广实施。在重点业务方面，打通IDC机房与客户数据流，构建IDC资源价值与客户模型，贯通电路M/B/O域数据，构建电路价值视图；在重点客户方面，构建以直管客户为基础的清单级客户卡片，形成业务、收入、收款、资源、价格等多维数据魔方，同时构建重点客户全视图评价体系，综合评定客户价值，支撑业务发展；对重点行业开展项目清单制管理，实现分行业准利润中心核算，按行业开展资源配置和考核评价，构建内部原子能力市场化结算机制，确定原子能力内部结算流程和结算机制，开展原子能力结算。

3.提升资产智慧管理能力

C公司持续推进资产资源标签合一，资产资源匹配率达到95%。更新了盘点系统，制订了APP功能规范，拓展无感知盘点场景，实现了巡检、查障等主要场景的无感知盘点；盘点系统与ERP系统对接，推进主要设备的生命周期管理；智能转固系统上线运营，较大程度地提高了转固的及时性和准确性；同时资产报废处置系统运营，实现了资产管理闭环；通过系统直观展现资产分布信息，加强了对重点资产的标牌化管理。

4.提升后端效能

一是开展投资后评价，完善市场驱动的投资-能力-市场（收入、利润）关联配置的后评价模型，提高投资效益，深化光网、移动网、云资源的专项后评价，加强对重大投资的定期追踪评价，开展低效、无效投资的资源清算和责任追究；二是建立集团级能耗管理平台，完善电费集成报账功能，构建基站、IDC电费管理模块，加强基础数据清理，夯实电费基础管理；加大对铁塔租费的电子对账管理，以TCO最优为原则，加强全流程精细化管理；修理费分场景、分专业、分类型建立集团级维修费全景视图，同时各区域公司制定个性化修理费效能管理体系，打通M/B/O域，建立修理费用户侧的效益评价体系，持续做好修理费自维、代维的基础管理，加强修理费立项审核校验。

5.提高涉税智慧运营能力

推动发票数字化应用，解决发票异常报账、进项税会税差异等问题，提升税务数据质量；推动税务档案管理由电子化向数字化转变，完善档案目录索引，提高资料之间的关联性；跟进专票电子化试点，借力电子专票上线平稳升级系统，理顺开票关联关系，降低运维成本，以电子发票推动公司结算、报销、稽核等业务自动化；推广税企直连平台，全税种全集团覆盖，释放人力、管控过程、集约数据；以效益和效率为导向，提升税务相关系统功能的易用性和准确性，优化系统平台，在发票开具、发票报账、数据分析等方面提高数字化水平。

6.推进会计工作智能化、自动化

C公司进一步结合公司转型战略和“云办公”能力提升的要求，拓展会计档案电子化的应用场景，根据各区域公司不同情况，分别推广电子签章、电子审批和智慧报账等功能，实现自原始凭证的全流程无纸化报账和归档；持续深化财务机器人多领域的应用拓展，优化智慧核算的功能，进一步拓展RPA在审核制证领域的应用，持续提升SSC数字化集约共享能力；加大数字化技术赋能，进一步探索财务机器人和AI等前瞻性技术的融合，以及在业财融合的跨域功能的实现；依托云平台加强财务机器人统筹管理，推动云化规则库模块落地，运用大屏实现实时监控和可视化管理；结合合同分析、结构化表单应用，持续优化拓展智慧核算功能。