国有企业财务管理转型升级存在的问题分析及对策

杨婧

（航天信息江苏有限公司镇江分公司，江苏 镇江 212000）

中国经济经过几十年的疾驰发展虽然取得了巨大成就，但其结构长期不合理的矛盾也日益突出，想要实现“两个一百年”的奋斗目标就必须完成经济转型、产业结构升级；而国有企业作为国民经济支柱同样也面临许多发展困境，为应对错综复杂的经营形势只有不断探究自身转型升级之路，才得以谋求可持续发展； 在这样的大背景下，财务管理作为企业经营管理的重要支撑力量，也迫切需要转型。

一、国有企业财务管理转型的重要意义

（一）财务管理转型是国有企业战略转型的有效支撑

国有企业想要尽快破解产业发展困境， 加快转型升级步伐，需要各部门各体系结合公司总体战略的定位，加强与公司总体规划的衔接与协同，充分发挥好一盘棋的体系合力。财务工作作为企业经济运行的枢纽中心，贯穿在企业经济业务的整个过程，是企业总体工作至关重要的组成部分，对公司整体经济运行发挥着重要的调节和指导作用。加速财务管理的转型升级，势必成为助推国有企业战略转型升级、二次创业战略落地的有效支撑。

（二）财务管理变革创新助力经营业务高质量发展

企业的价值源于业务，而财务是企业重要的支撑部门，所以现代财务管理理念越来越讲求“业财融合”，要求财务转型，财务人员走向业务发展的前端，同业务人员一同研究和探索业务流程，更多地嵌入到企业其他相关领域、层次和环节当中，利用好管理会计的工具方法，不断优化业财融合模式，以满足对企业发展的全方位要求。做好业财融合，有助于全面了解企业组织业务运营的情况，并且在对业务活动实施全面监控过程中及时发现运营遇到的问题和瓶颈，做好有效的资源配置，从而提升财务管理水平，实现组织目标最大化，助力企业经营高质量发展。

（三）财务管理转型升级确保企业安全发展

良好的财务管理内部控制体系可保证业务活动的有效进行，保护企业资产的安全和完整，防止、发现以及纠正错误和舞弊，保证会计信息质量真实、合法和完整。财务部门是企业风险防控的重要防线，对风险的理解和识别，财务人员具有得天独厚的优势，他们出于职业本能往往对风险更加敏感，更能透过业务表象看到其经济本质，特别是业财融合后财务管理转型到业务前端，能深入企业具体业务流程，参与企业重大项目决策，将风险管控从事后管控向业务过程延伸，从而更及时更清晰地发现问题，提早进行风险预警，做好事前规划，帮助企业制定出更有针对性、更加切合实际的风险防范措施，充分发挥财务管理职能，完善风险控制机制，强化风险源头控制，加强业务监督检查，从而较全面地提高国有企业的风险防范能力，降低企业经营风险，维护企业经济效益，确保安全发展，为企业长远发展营造环境、提供有利条件，提高财务管理实效性。

二、目前国有企业财务管理中存在的问题

（一）财务缺乏危机意识，缺乏创造意识和能力

2017年，德勤最先开发财务机器人，一个机器人可以代替15个财务工作人员的工作，而且可以每周24小时*7日连续工作。随后普华永道、毕马威、安永也相继推出了财务智能机器人。 智能化技术在财务领域的应用，标志着信息化之后财务又将迎来的一次重大变革。然而我们大部分财务人员此时却缺乏危机意识，特别是在一些老牌国有企业中，这种现象较为突出。传统的财务工作观念仍然是做好核算和监督、提供服务和保障工作，管理职能单一，仅是公司的费用中心，可以说是在消耗价值，实际上，财务工作包含着非常重要的价值创造内容。目前大部分财务管理工作并没有更多地参与到企业的经营决策、过程控制、业绩评价、战略规划当中去，枢纽中心作用、决策支撑作用没有得到充分发挥。

（二）财务管理规则化、精细化和智能化程度不高

规则化是财务管理的立命之本，精细化是财务管理的内在要求，智能化则代表了财务管理的未来方向。财务工作所处的特殊位置和承担的重要职责，决定了其必须将遵守规则作为工作的首要原则，没有规则，财务工作就失去了准绳，会对会计信息的真实性和可比性、业务活动的合规核算与管控带来重大挑战，丧失资金支出的第一道防线作用， 财务工作的规则化必须一以贯之。但实际上许多企业在各项审计、巡查、监督检查中经常会暴露出一些问题，比如潜亏挂账、资金出现损失等，这些都与财务规则缺失、规定不严密或者未严格遵守规则密切相关，说明我们财务管理的规则化还不强。

高质量发展对财务工作的精细化提出了更高的要求，财务系统掌握的各方面数据，构成对精细化管理的重要支撑。但是目前来看，在一些方面财务分析的深度、广度、维度还有所欠缺，有些分析还存在以数据说明数据、以现象解释现象的问题，还不能达到精细化的要求。

另外，企业的智能化程度不高，往往也限制了财务处理的效率和规范化水平。所以总体来说目前国有企业的财务管理在规则化、精细化和智能化治理方面还有很长的一段路要走。

（三）业财欠缺良好融合机制

传统模式中的财务人员与业务人员由于分属不同的部门，较少有交集，财务人员更加注重核算以及合规性方面的管理职能，不了解业务运营的情况， 往往忽视业务问题的解决需要。参与也大多在事后，无法做到事前规划、事中及时发现问题和瓶颈，及时做好有效的资源配置； 业务人员也是站在自身的角度仅仅只关注业务带来的收益并不重视所消耗的成本，在业务数据的反馈、整理和分析中缺乏全局性，无法形成管理合力来促进企业整体价值创造能力的提升。

（四）风控机制不到位，缺乏针对性的防范措施

很多企业风险管控制度千篇一律，没有针对性，也不结合本单位实际情况，导致很多情况无制度可依，无规则可循。在经营风险防范措施层面没有重点，对业务的风险性质不做区分，重点高风险业务没有针对性控制措施。例如： 对于初次建立业务往来的合作方， 涉及合同金额较大，但却未设立相关制度对该类型业务实质内容进行核实，未对上下游公司的资信、人员、履约能力等各方面进行充分评估，且前期业务洽谈过程未保留任何书面材料，形成潜在风险；对应收账款管理未建立健全有效的预警机制，在出现第一笔合同款逾期时未能中止合作，导致应收款金额累积，回款风险也相应增加；有的下级分子公司缺失合同管理制度，存在口头约定代替书面合同的、未按合同约定程序履行等情况，再加上合同履行中没有获取或留存履行过程证据材料，如货运单、交货凭证、验收单等，就会因无法证明自己履行了合同有权索要货款，导致回款风险。

三、加强国有企业财务管理的对策建议

（一）提高国有企业财务管理转型意识，提升创造意识与能力

财务人员想要更好地生存与发展，必须做到将财务管理的目标与企业的终极目标保持一致，保持企业的业务增长势头并提高其持续盈利的能力。财务工作需要从静态转向动态，从日常机械式核算转向兼顾企业生产经营全过程的预测、管理、控制、监督、分析。以开拓创新为着力点，通过充分发挥财务工作在数据挖掘、价值衡量方面的天然优势，找出问题并进行针对性改进；发现潜在的竞争力和效益空间，优化资源配置；结合内外部市场化因素，合理预计企业的运营轨迹，未雨绸缪、调整战略；提早发现风险，动态预警、防范损失。 不断加强创新工作，提高财务管理能力。

此外，财务资源的运用、资金成本的压降、资本结构的优化、外部战略合作的协调等环节，都是价值创造的重要领域，为我们财务管理创新提供了广阔的空间。先进的财务管理者一定是运用自己的专业知识和专业判断，运用创新的理念、工具和方法，不断对这些领域进行探索和实践，成为企业价值的发现者、推动者和创造者，实现从传统核算型向价值创造型的转变，最终帮助企业提升核心竞争力。

（二）加强财务管理过程中规则化、精细化、智能化

加强财务管理规则化，首先要建立规则，其次要培养处理经济事项时主动想规则找规则用规则的良好习惯。特别是财务规则、核算规则、资金支出规则，要全面掌握、熟练运用，不能让不符合规则的事项漏网，通过最后一段防线。不能因为财务系统的一时手软为以后埋下一颗更大的定时炸弹。规则就是红线，触犯就必须付出代价，否则就是对规则意识的弱化，对规则本身的一种破坏。财务体系不但自身要严守规则，更要发挥对规则的守护作用。

加强财务管理精细化，重点是要提高财务分析的准确性、深入性和前瞻性，重点揭示潜在风险和管理短板。分析报告既要体现“量”的变化，更要深入分析“质”的原因，要结合非财务数据开展综合分析，避免流于形式。实际工作中我们可以对照两金压降、国际化经营、亏损治理等重点工作完成情况，深入分析政策执行效果；对照历史情况，对资金周转、营业收入构成、盈利质量、成本费用控制等重点领域进行深入分析，对于数据异常变化的，深入查找原因；对标行业标杆，通过财务绩效等工具，查找薄弱环节；强化风险导向，从数据中发现问题，并提出有针对性的、可行的管理建议。作为现代企业集团，我们有更先进的信息技术手段帮助我们进行过程控制，大数据的应用也给我们做各类分析报告提供了有力的武器。建立分析模型，强化财务分析， 积极转变思路，让财务管理成为企业发展的“助燃剂”，利用管理分析数据深挖企业经营过程中的重要信息，为各级领导掌握情况、做出决策提供依据。

加强财务管理智能化，首先需要深刻认识技术变革及转型升级对财务工作带来的影响，主动拥抱变化，积极学习新理念，其次利用好财务共享服务中心、ERP等系统建设，通过智能化手段，将财务、业务和管理信息融汇起来，实现最大限度的数据共享和挖掘，更好的发挥财务管控职能，进一步提升财务处理效率和规范化水平，提高揭示、防范风险的能力，助推公司发展。

（三）变革创新促进业财融合

传统财务思维主要聚焦于基础核算，过分强调反映监督职能。“业财融合”就是明确财务管理要积极转型，融入业务、主动服务业务，在理念上打破传统财务思维。财务人员需要及时学习业务知识，了解业务特点，理解业务需求，形成服务机制，在敢于说“不”的同时，能够协同业务找到解决问题的方法。首先要提高自身的认知水平，从转型前的核算、事后、信息转型到管理、事前、决策；其次要找好切入点，改革不是一日成就的，可以从日常工作中薄弱的环节、矛盾特别突出的环节入手，切入进去实施推行，过程中不断优化；最后要充分运用好信息化手段，信息是业财融合的基础，可以实现对业务活动的及时记录，实现业务流、资金流（成本流）、信息流实时共享，信息化的应用是提高业务和财务信息共享能力、业财衔接的必由之路。

要做好“业财融合”，绝并不单单取决于财务部门的单兵作战，而是取决于业财联动融合。财务部门需要用“业务视角”去了解业务活动、看到业务数据、并参与到业务规则制定当中去，同时业务部门也需要拥有“财务视角”，了解每个经济活动所带来的收益，消耗的成本，从而结合相关措施改进业务流程，提高业务管理水平。双方加强沟通，财务人员需要努力提高自身的沟通能力，将会计语言转化为商业语言，提高业务理解能力。企业也应该建立良好的沟通机制，减少业财融合沟通阻碍。财务的服务与管理并不矛盾，只有主动服务，才能更深入了解业务，管理更能有的放矢，最终实现“寓管理于服务”的最高境界。

（四）结合实际业务，建立针对性风险防范措施

建立有效的风险防范机制需要结合本单位实际，制定切实可行的风险控制规章制度。强化依法依纪依规的财务意识，遵循制度、强调规则、注重规矩，坚持对财务违规行为“零容忍”；强化财务规则思维，加强源头治理，努力形成处理业务主动找规则用规则的好习惯；强化财务规则和制度的监督落实，避免设计与执行“两张皮”。

对风险较高的业务，必须加强风险防控，可以建立黑灰名单机制，及时进行风险预警，加强事前风险防控，定期开展自查，发现问题及时整改到位为决策提供风险揭示；以问题整改为抓手，加强财务管理与经营活动的有效融合，通过合同监管实现业务和财务有机对接，将采购与销售业务流和资金流通过信息化手段进行管控，有效防范合同及资金管理风险。

对合同、资金和货权等关键点加大管控力度。加强业务全流程审核、监管，一是规范合同的签订；二是对大额资金支付要严格审批，严控各种形式的代客户垫付资金行为，并层层落实催收、函证责任，确保资金按时回笼；三是加强货权监控，采取必要的货权保险、保全措施，落实货权监管责任，要定期派员现场查验货物；四是敏感岗位分离设置，进行必要的分责分权，对业务市场谈判与合同签订、资金支付的审批与执行、库存保管记录与盘点清查、会计记录与审计监督等不相容岗位要相互分离、制约和监督，加强管控。形成业务与财务相互监督机制，实现对经营活动层层把关，从源头规避风险。

四、结束语

为应对复杂、严峻的经营形势，财务管理必须以“促发展、重落实”为目标坚持全面转型升级，进一步提高转型意识，提升创造意识与能力，加强财务管理过程中规则化、精细化、智能化要求，积极变革创新促进业财融合，结合实际业务，建立针对性风险防范措施，强化财务管理，努力完成提质增效任务。 落实全面提升财务治理能力要求，将纪律和规矩挺在前面，规范会计核算，夯实资产质量，深化数据分析，拓展成果利用。牢固树立中心意识，提高透过数据看问题和发现问题的能力。提高财务工作的准确性、深入性和前瞻性，强化风险导向，从数据中发现问题，并提出有针对性的、可行的管理建议。立足财务放眼全局 ，适应形势变革，坚持价值导向 、创新驱动、开放融合，推进财务转型，构建新经济下的财务管控新模式。