国有企业改革视角下建立职业经理人制度研究

文/崔巧伟（河北建投国融能源服务有限公司）

国有企业是我国经济稳定发展的重要支撑，也是维护我国经济独立和国家安全的重要保障，做大做强做优国有资本和国有企业势在必行，持续推动国企改革是实现这一目标的重要途径。改革能否成功并持续奏效，在一定程度上取决于是否建立和完善了中国特色现代企业制度。当今企业之间的竞争是技术革新的竞争，是企业管理方式的竞争，但归根结底是人才的竞争，国有企业三项制度改革是解决“人”的问题、激发“人才”潜能的重要举措。企业要想获得真正意义上的发展壮大，就必须建立一支职业道德良好、思想觉悟高、专业能力强的综合型人才队伍，职业经理人就是符合这一要求的专业管理型人才，其掌握着企业的经营管理，能够运用自身优势提高企业经济效益。职业经理人制度是国有企业三项制度改革的重点探索方向。

一、职业经理人的含义与基本特点

随着生产力的不断发展，社会分工越来越精细化且专业化，具备专业管理能力的人才就逐渐被分离出来，并以其擅长的管理能力作为一种职业，这就产生了职业经理人。职业经理人是企业聘用的具备良好职业道德，掌握企业经营管理能力、知识以及实践经验，担任企业中的高级管理职务，承担并享有企业赋予的责任以及权利的专门性人才。职业经理人作为企业经营与管理的专业人才，与普通经理人相比有其独有的特点，主要概括为以下三点：

（一）具有职业化特点

职业经理人以企业经营管理为职业，是一种特定的社会角色，其个人素质、敬业创业精神、专业技术能力、管理才能、知识积淀及工作经验等综合实践能力是必须要符合相应标准的，经相关机构评价合格后颁发证书及入选职业经理人人才库，体现了职业经理人的职业化这一特点。职业经理人的职业化特点还表现在聘任与解聘、薪酬获得方式和权责对等上。职业经理人是活跃在专门性人才市场的特殊群体，职业经理人市场存在优胜劣汰这一法则，企业在聘任职业经理人时，要通过签订契约明确聘任期限、权利义务、解聘条件等，解聘之后职业经理人回归市场寻找新的雇主。不同于传统的企业领导人员，职业经理人以其综合能力和业绩贡献获取薪资报酬，通常市场化程度较高，薪酬上下浮动幅度也较大，业绩突出的可以拿到远高于传统企业领导人员的高薪，而业绩较差的则会被企业淘汰。职业经理人为企业实现经营目标的前提是企业要给予其充分的经营自主权，不能因企业内部管理机制的问题束缚职业经理人发挥个人能力，必须符合权责对等原则的管理机制。

（二）具有双重性特点

一方面职业经理人受雇于企业并代表企业，在职权范围内开展企业的经营管理活动，对于企业而言，职业经理人是“打工人员”；另一方面，职业经理人直接管理着企业经营，和企业内的基层员工存在着领导与被领导的上下级关系，可以决定一般员工的去留以及在企业中的职位、待遇等，对于基层员工而言职业经理人类似于“老板”。这个双重性的特点要求职业经理人在就职过程中要找准自身定位，不以职位之便谋取私利，不因短期行为导致企业受损，坚持高标准的职业操守，不断塑造和提升个人在职业经理人市场中的良好口碑，为个人职业发展做好长期谋划。

（三）具有流动性特点

较强的流动性是职业经理人的又一个特点。在企业中，职业经理人的流动已经是比较常见的一种情况，职业经理人以自身的专业技能以及经验作为投入获取报酬，这种无形的资本本身就具有较强的流动性。从某种层面上来讲，流动促使职业经理人的价值得以实现，其每一次的跳槽或者被解聘，都能够体现职业经理人在市场中的价值，薪酬变化也是其在市场中的价值体现。职业经理人的流动一方面是由于自身的发展需求，以流动的方式将自身价值最大化发挥出来，同时也进一步满足了自我实现。另一方面是顺应了企业发展的需求，企业需要不断注入创新的管理理念，聘用综合能力更强的人才，帮助企业的战略规划得以稳步实现。由此可以看出，流动性特点使企业和职业经理人双方都能够不断发展完善。

二、关于国有企业建立职业经理人制度的建议

（一）营造培养职业经理人的成长环境

在推进建立职业经理人制度的过程中，国有企业能否实现高效率的运营和高质量发展，不仅会受到职业经理人数量的影响，更重要的是会受到职业经理人综合素质的影响。为了使企业聘任的职业经理人更加符合企业发展需要，更加快速顺利地与企业管理相融合，与来自外部高端人才市场的职业经理人相比，企业内部培养职业经理人更容易实现这一目的。这就需要企业营造适合职业经理人培育以及成长的企业环境，需要构建有利于职业经理人培养的相关机制作为保障。一是加强重点人员培训，为专业能力和管理能力突出、干事创业热情足的核心骨干、管理人员等定期组织职业经理人培训，促进重点人员补齐短板，鼓励其取得相关认证证书。二是建立内部储备人才库，按照职业经理人岗位要求分类统计和管理储备人才信息，动态调整人员名单，不断保持和提升储备人才素质。三是尽可能多地为员工提供锻炼和展示的平台，充分发掘员工自身潜力，在实际工作中积累经验，凸显优势和才干。只有在环境、机制以及人才都具备的情况下，才能够充分发挥职业经理人的作用，因此，除上述保障措施之外，企业还应不断完善现代企业制度与管理结构，注重营造适宜职业经理人成长的企业氛围。

（二）建立科学合理的职业经理人评价机制

国有企业推进职业经理人制度，应遵循内部培养与外部引进相结合的原则。尽管内部培养的人选能够更加适应企业内部管理，减少“水土不服”的可能性，但外部引进的职业经理人往往具有视野更广、资源更多、渠道更广、方法更活等优势，能够从不同的视角发现企业的潜在问题，进而在短期内明显提高企业经济效益。而目前成规模的职业经理人市场不多，职业经理人的认证服务存在欠缺，社会上的认证机构资质参差不齐，中介机构推荐的人选不能精准符合企业的实际需求，企业对于职业经理人的综合素质还不够完全信任，甚至会产生质疑，这就影响到了职业经理人与企业的双向选择。因而建议成立专业性较强、权威性较高的职业经理人认证机构或者社会团体，建立和完善全国统一的职业经理人市场，让专业性人才真正自由地流动起来，让企业充分发现其价值。在此基础上，建议国有企业应建立职业经理人评价体系，设置通用条件和符合各岗位要求的个性化条件，从学历、工作履历、工作业绩、项目经验、专业资质、获奖情况、道德素养、领导力与抗压能力等多个角度进行综合评价，并不断完善评价指标，使选聘结果更趋科学合理。

（三）建立适宜的激励约束机制

职业经理人承担着带领企业实现规划目标的职责，执行市场化薪酬，激励机制欠缺会直接影响其干事热情，甚至无法让其长期留在企业中。同时，职业经理人拥有企业的经营管理权，约束机制不够健全，可能会产生以权谋私的行为。很多企业不够重视激励约束机制的健全，相关措施不到位，致使职业经理人缺乏主动积极性。因此，建议国有企业做到以下几点：一是以政策红线为边界，大胆探索更加灵活的工资总额决定机制，只有总额与经济效益紧密挂钩才能体现出收入和业绩的联动关系，才能在业绩突出时拿出足够的额度奖励职业经理人。二是通过业绩和薪酬双对标实现薪酬市场化，合理选取规模相当的优秀企业作为对标标杆，只有在经营业绩达到或高于标杆时，薪酬才能同步提升；或者在企业处于初创期或低谷期时，以过去经营水平作为比较对象，业绩提升则薪酬提升。三是在薪酬之外，综合运用超利分享、股权激励、期权、项目跟投等中长期激励措施，进一步健全正向激励体系。四是在职业经理人管理办法、聘用合同等文件中严格规定违法违规操作、谋取私利、经营失误、投资判断失误、玩忽职守等不良行为的处罚措施，定期组织职业经理人进行思想道德学习，通过延期支付等方式约束其行为。

（四）建立职业经理人与董事会的规范化关系

职业经理人充分发挥其优势和才干的前提是拥有企业的自主经营权，而当前多数国有企业还没有完全落实董事会和经理层的职权，很多事项都需要报上级审批，严重影响了决策效率和对市场变化、交易对手诉求等的快速响应，因此规范和健全公司的权力运行机制显得尤为关键。一是要明确董事会和职业经理人的权责边界，制定权责清单，建立企业董事会向经理层的授权放权管理制度并形成长效机制，将保障职业经理人对企业的生产经营管理权作为合同条款写入聘用合同，从法律层面保障职业经理人的权责对等。二是国有企业股东不能随意对企业董事会和职业经理人对重大事项作出决策、实施生产经营管理的具体工作进行干涉，由国有企业股东制定授权放权清单，消除行政权力对企业董事会和职业经理人的影响，从上到下打通权力运行正常通道。

（五）规范职业经理人的退出机制

国有企业要以市场化用人原则为指引，引入竞争淘汰机制，以实际的经营效益来体现职业经理人的价值，建立公平、公正和公开的职业经理人退出机制，使职业经理人制度形成闭环。一是对职业经理人的退出条件作出具体规定。例如在任期内考核结果和考核目标相差太大，不适合继续聘用；存在严重违法违纪的行为；因失职给企业造成重大损失；主动选择退出；因公调离或因身体状态无法继续履职等，董事会都可以依照规定作出解聘决定。二是对其退出方式作出具体规定。可针对来自外部市场和内部培养两个不同渠道的职业经理人规定不同的退出方式。对于前者，可在解除聘用合同的同时解除劳动合同，让其回到外部人才市场。对于后者，可在解除聘用合同时暂时保留劳动关系，设置合理过渡期，在过渡期内作为普通员工通过转岗、内部竞聘等方式到新的岗位履行职责，过渡期结束仍不胜任新岗位工作的解除劳动合同。三是对退出后的权利义务作出具体规定，避免法律纠纷。无论哪种形式的退出，职业经理人都应当严格按照企业规章制度和合同规定履行保密义务。为避免企业发展过于依赖个人，企业应对市场资源信息管理和移交作出规定，并要求职业经理人在退出前履行相关移交义务。此外，企业还应根据职业经理人不同的退出方式，详细规定延期支付薪酬、当期的待支付薪酬的支付原则等。

三、结束语

需要引起注意的是，全体经理层成员同时执行职业经理人制度优于仅部分人员执行，因为考核体系、薪酬待遇以及权力责任的不同不利于整个管理团队形成合力、风险共担。总而言之，企业在推进职业经理人制度时，要明确其权利、义务与职责，制定严格的管理制度以及激励约束措施，促使职业经理人发挥出最大价值；树立优胜劣汰、公平竞争的企业文化，努力培养内部职业经理人后备人选，建立科学合理的选聘评价体系，不断推动国有企业发展壮大、改革创新。