促进人力发展的绩效考核体系管理相关问题研究

刘丽丽

（昌邑市医疗保险事业中心，山东 昌邑 261300）

绩效考核的目的和作用其实就是通过考核这一管理工具，发现管理中的问题，通过绩效面谈分析问题，通过绩效改进计划解决问题，最终提高员工技能，改善组织绩效，提升组织在未来市场竞争中的核心能力。

1.绩效考核相关理论综述

1.1 绩效考核在人力管理中的作用

1.1.1 薪酬调整能够激励员工，而调整依据来自绩效考核

如果没有考核数据，就不能确定员工的薪酬档级，不能确定员工的岗位补助，不能确定绩效工资的系数和基数，因此，绩效考核是薪酬调整的依据。

1.1.2 提高效率需要员工培训，培训管理需要绩效考核

开发人力离不开员工培训，开发的基本手段是员工培训，从人力资源到人力资产，再到人力资本，这都需要有针对性的培训，要针对人员的长处重点培训，并要兼顾员工短板方面的培训。

1.1.3 岗位调整需要参照绩效考核结果

增加及减少员工需要岗位调整，调整的依据需要参考绩效考核结果来决定。

1.1.4 晋升职务需要绩效做依据

选人、用人、职务升降等需要以人员的态度、能力、业绩三大块的考核数据作为参考。

1.2 绩效考核的理论研究趋势

组织背景下的绩效管理开始引起重视；

长足发展了工作绩效本身的研究；

强调绩效管理是全员参与的过程；

注重对绩效考核过程的管理；

绩效考核的重心从评估转移到员工的发展上来；

绩效考核模式及方法趋于多样性。

2.某单位绩效考核现状

某单位的业务部门包括市场部、直营部、拓展部、销售部、商品部等，职能部门为行政部、人力资源部、综合部、财务部。单位实行业绩考核制度后，经过了一定的培训和储备，次年正式实施全面的绩效考核体系。另外，目标制定、沟通面谈、计划改进、监督激励等诸环节不够顺畅。最初单位岗位描述和职务说明主要由员工根据自己当前任务编制填写，其直接上级领导进行审核调整。第二层次的部门职责由部门负责人编制填写，单位负责人审核调整。目标责任经过研究讨论后层层分解，绩效实施、绩效评估结果由直接上级确认、统计、汇总并纳入激励体制。

3.考核指标存在的问题

3.1 部门关键绩效指标设置存在的问题

部门关键绩效指标设置要科学、合理、便于实施，而该单位部门关键绩效指标设置存在许多问题。

一是指标不完整。该单位的绩效考核只在拓展部和直营部有考核的指标，而其他的部门没有。这就形成以下现象：拓展部和直营部员工很忙碌，而其他几个部门的员工会很清闲，且出现了下级管理上级的不正常管理现象，对其他部门的工作不但不配合，反而起了相反的作用，阻碍了目标实现，需要梳理和调整。根据量化原则，做到能量化的尽可能量化，假若不能量化，则尽量细化，如果不能细化，就尽量流程化，确定单位内所有部门的KPI指标，这样才能形成完整的KPI考核系统。

二是指标不具有多样性。部门的考核指标参考单位的年度经济类指标，即单位要求业务部门必须完成的经济任务，同时参照产品研发、客户满意度、内部运营流程、可持续发展潜力等情况。根据BSC的考核要求，而要从“客户、财务、运营、成长”四个维度去考核，不然后果是很可怕的，也是不言而喻的。因此，该单位的绩效考核应该着眼于单位长远发展，着重提升企业核心竞争力，引入BSC的其他考核指标。

3.2 员工考核量化指标设置存在的问题

员工考核可以分为：管理人员和一般人员的考核,以及业务人员和行政职能人员的考核。这两类考核不外乎三方面的内容，即“能力、业绩、态度”。不同部门的管理人员，除了可以用数量计数的生产部、拓展部、直营部、销售部等业务部门管理人员有具体的KPI指标，应区别其他部门的人员，其他部门人员的考核内容可以相同，但是一般员工的考核仅仅是销售业绩达成的考核。部门与部门之间，员工与员工之间，岗位不同，职责不同，所以要因人而异，因岗而异。比如拓展部与直营部，两个部门负责人的工作任务不同，拓展部要完成的任务是在规定的时间开拓市场，直营部的则是完成营业额。各部门的任务不同，决定了各部门的工作不同，拓展部的主要工作是了解和分析市场，指导区域经理开展工作，包括建立客户、签订合同、后续服务等；而直营部负责人要督促各下属，管理好分部的“人货场、声色光”，确保良好的分部形象、优质的员工服务、合理的商品结构、有效的库存品类、优秀的销售团队。而一般员工的考核内容也不同，就拿人力资源部的一般员工来说，人力资源部分为招聘组、培训部、考核组、薪酬组，招聘组的员工主要考核招聘及时性、招聘合格率、招聘手续办理及时性和准确率、劳动合同签订合法性等，而培训师考核的则是培训计划达成率、培训满意度、课件开发达成率等。因此，上述招聘专员和培训师的岗位不同，工作任务不同，具体到每个人的考核指标不一样，由此带来的考核内容很显然也是不同的。

另外，评价信息难以收集，定性化指标多，定量化指标少，考核者做老好人，为了不得罪人，打的分基本一样，这造成了大锅饭现象。单位内会搞关系的老好人，反而得了高分，而真正实干的不搞关系的人得分较低，由此引起的后果是能干的不如会说的，不利于调动员工的积极性，不能提升单位的竞争力。

3.3 绩效指标体系构建存在的问题

三个层次的指标（即组织、部门、员工）体系不系统，并且不具有内在的逻辑性，不能做到组织目标自上而下地分解，同样影响了单位战略的落地。实际上，组织的考核指标是大纲，而部门考核的指标是分解。该单位的绩效考核有缺失，各部门、各岗位的考核指标仅仅来自岗位说明书和上级工作安排，对单位的战略目标的实现支持效果不大。其主要原因就是单位战略缺位和考核体系欠缺系统性，没有形成一个有机的整体。

3.4 绩效指标权重存在的问题

在该单位的绩效考核体系中，工作业绩作为提升组织整体竞争优势的重要考核指标，其所占比重偏小，由此看出KPI的权重设置并不合理。

4.考核结果运用存在的问题

4.1 绩效奖励力度与宽度不够

该单位中，行政职能部门仅少数几人得到了奖励，而业务部门的大多数员工得到了奖励，行政职能部门与业务部门获得奖励的人数存在着严重的不平衡。行政职能部门的员工没有得到奖励并不是因为他们没有作出应有的贡献，而是单位绩效奖励的力度与宽度不够，结果是表现好不好都一样，失去了实行绩效考核的意义。

4.2 绩效激励形式单一

该单位对表现优秀的员工的奖励方式仅仅是发放奖金。其实，单位对表现好、绩效高的员工，完全可以采取通报表扬、发放奖状等多种奖励方式，发现符合晋升条件的员工，可以予以提拔重用，激励其为单位作出更大的贡献，这些都是非常好的奖励形式。而对于绩效考核差的员工，根据《绩效计划改进表》，也予以合理的培训，这也体现了“培训是给予员工的最大福利”。

4.3 结果运用有偏差

假若绩效考核的目的主要是评优和惩罚，很显然这种目标考核是偏颇的。绩效考核是企业十分重要的管理工具，绩效考核结果可以运用在多个方面。

5.结语

通过上述分析发现在绩效考核中存在两大方面问题：一是考核指标存在的问题，主要表现为部门关键绩效指标设置存在的问题，指标不完整、指标不具有多样性；员工考核量化指标设置存在的问题，因岗位不同，工作任务不同，具体到每个人考核指标不一样，由此带来的考核内容很显然也是不同的，另外，评价信息难以收集，定性化指标多，定量化指标少；绩效指标体系构建存在的问题，单位战略缺位和考核体系欠缺系统性，没有形成一个有机的整体；绩效指标权重存在的问题，工作业绩作为提升组织整体竞争优势的重要考核指标，其所占比重偏小，KPI的权重设置并不合理。二是考核结果运用存在的问题，主要表现为绩效奖励力度与宽度不够；绩效激励形式单一；结果运用有偏差。通过绩效考核发现问题，并帮助员工解决问题，以做到“扬长避短”，提升组织绩效。最终的目的是打造高绩效的团队，以实现不可复制的企业核心竞争优势。总之，单位为了提升组织的核心竞争力，在行业中脱颖而出，就需要建立科学的绩效考核体系。