集团企业预算管理工作中的问题及应对措施

2021-11-29吴立彬

经营者 2021年10期

吴立彬

（深圳市水务〔集团〕有限公司，广东深圳 518133）

一、前言

集团企业的预算管理是指集团企业的管理人员或者领导者根据企业的发展计划以及发展战略，针对经营、投资与财务开展的各项活动。通过对资源资金的有效控制和合理分配，集团企业能够形成与绩效管理相互协调、互相一致的局面，从而保障集团企业能够更好地完成相关计划并实现预估组织目标。然而仍有很多集团企业不能发挥出预算管理工作的作用，导致很多问题出现，使得企业发展停滞不前，甚至是实力与发展潜力不断减弱。因此在新时期，集团企业做好全方位的预算管理工作势在必行，这对于企业的未来发展有着重要的作用。

二、集团企业实行预算管理的重要性

集团企业预算管理的重要性可从以下两个方面简要论述。

（一）为企业战略型决策的制定提供可靠的数据信息支撑

集团企业借助预算管理，能够为企业的战略决策提供可靠的数据支撑，进而确保集团企业下一阶段发展经营方向的正确性以及高效性，在一定程度上减少决策失误。集团企业以完善的预算管理系统作为支撑，为企业每项决策提供可靠的数据支持。集团企业应用大数据技术，能够为企业决策的制定提供相关资料，满足决策需求，并预估企业的发展潜力，为长远发展提供一定的保障作用。

（二）对经营活动进行动态监管

集团企业要保证预算管理的高效性与科学性，首先应保证整项预算管理工作的预见性以及前瞻性。相关财务管理人员应根据集团企业各项业务、经营活动以及不同部门的实际情况进行全面细致的分析，分析内容包括企业运营效率、目标偏差、经营角度、市场环境的适应性等。此外，完善的预算管理工作可实现对企业经营活动的动态监管，避免违规违法行为的发生，减少因监管不力造成的种种问题，提高企业的管理水平。

三、集团企业预算管理工作中的常见问题

集团企业预算管理工作中主要有以下四个常见问题。

（一）市场导向认知不足，导致预算管理工作与实际状况相悖

部分集团企业的股东、高层管理人员或者相关领导好大喜功，在没有进行市场调研的情况下，向基层管理人员或者下级部门提出不符合发展实际的经营目标，并以不科学、不合理的激励制度要求员工完成经营目标。这样的战略目标忽略市场导向以及客观事实，制定出的预算毫无参考价值，对企业的发展甚至会产生逆向作用。

（二）会计系统存在缺陷，预算管理工作缺乏客观性

许多集团企业进行财务管理的内部环境不够好，因此预算管理工作难以开展。预算管理工作与财务环境息息相关，适宜当前社会发展状况的财务环境可为预算管理提供真实有效的数据信息，正确高效的预算管理工作可促进财务环境的优化。若是会计系统存在缺陷，则容易导致数据信息的失真与失序，从而直接影响预算管理工作的质量以及效率。此外，失真的会计数据信息将会造成预算管理效果与真实状况存在较大差异，集团企业的经营预测以及考察评估容易出现差错，严重情况下还会产生事故，给集团企业造成难以预估的损失。

（三）预算僵化

集团企业根据自身的实际状况制定合理的组织目标，以实现资源资金的合理配置。但部分集团企业在进行相关预算工作时偏离预定组织目标，造成预算与组织目标存在一定的差异，其原因在于相关预算管理人员在进行预算时生搬硬套，只考虑眼前利益，缺乏对企业长远发展的综合考虑，使得预算模式僵化。

（四）监督考核机制不够完善

监督考核可有效促进集团企业预算管理工作的规范开展。现阶段部分集团企业的监督考核机制仍不完善，从而使得预算管理工作停滞不前。究其原因，其一在于预算监管不到位。现阶段的监管机制以静态监督与事后监督为主，预算管理相关工作与预算监督未能同步，造成预算工作缺乏自主性、全面性以及及时性，且监督手段更新缓慢、形式单一，难以达到理想的监督效果。其二是预算管理与绩效考核的关联性不强。部分集团企业缺少对预算管理的绩效考核，各部门、各层级以及各财务人员在进行预算管理工作时缺乏积极性与主动性，致使预算管理效率不高。其三在于部分集团企业在预算管理过程中，缺乏对目标完成情况的必要监管，使得预算管理过程与组织目标产生错位与脱节，进而影响组织目标完成情况［1］。

四、集团企业解决预算管理工作问题的措施

集团企业要解决预算管理工作中的问题，可以采取以下四个关键措施。

（一）完善预算管理系统，发挥控制职能的作用

集团企业在设计和构建组织结构时应加强管理层级间的密切联系，搭建如直线职能这样组织体系较强的管理结构，以充分发挥出控制职能的作用。在进行预算组织、预算编制以及预算审查方面，通过密切的组织结构进行分配与协调，开展对企业内部工作人员的执行、考核评价、反馈以及再执行工作。在预算执行时，集团企业应在线跟踪监控系统，不断分析和完善在线跟踪监控系统。在综合考虑数据库与调研后，建立预警机制，从而保障预算管理工作的稳步推进。

在预算工作的开展过程中，应保持预算工作涉及的各级组织步调的一致性，使这些组织能够按照具体的制度以及上级的命令统一进行预算操作，切实完成岗位任务。任何管理层级不得随意干预预算工作，不得随意中断流程，若中途出现变故，则由负责预算工作的组织进行控制与调配，以保证预算管理工作的稳定推进。

（二）以组织目标为基本准则，建立市场导向的预算管理体系

集团企业开展预算管理工作需要以目标以及市场为相关标准，相关预算活动可将组织战略目标作为基本准则，按照年度计划以及组织目标开展工作。在预算管理工作开展过程中，根据相关反馈以及实际情况不断调整与完善预算管理体系，使其能够最大限度地靠拢企业目标。预算管理效果以及预算管理过程都应体现出集团企业的组织战略以及组织目标，突出集团企业的管理策略以及重点工作。集团企业开展预算管理工作应以市场为导向，在调研时进行科学有效的预测，注重完善数据库以及开展基层调研，从而得出符合实际的预算结果［2］。

（三）紧跟市场发展，构建相应的预算模式

集团企业要以市场为导向开展预算管理工作，细致划分市场导向，从而促进预算管理工作能够很好地与市场进行无缝衔接。

在新产品刚刚进入市场时，集团企业应以资本预算为开端。资金流出前期不但面临较大的投资风险，而且发展前景并不十分明确，应对资金风险以及投资可行性进行预估，做好风险应对准备，如此才可有效避免“船大难掉头”情况的发生。

在产品和项目成熟期，若是前期铺垫较为完备，则产品发展将会有一段快速上升期。此时，集团企业开展预算管理工作要做好产品成本以及产品销售等方面的预算工作，并做好相关的预测调查工作，收集精准数据，为产品产出奠定良好的基础

在市场成熟期，产品在社会反响较好，人们对产品的需求不断增加，并有供不应求的趋势。此时，集团企业的主要目标在于最大限度地增加收益，抓住黄金时间，实现产品规模化生产。预算管理工作的重心应是减少成本，通过规模生产完成对应的目标。

在市场衰退期，集团企业将重点放在支出缩减上，按照合理的方式安排支出。这一阶段的主要目标为开源节流、积蓄力量，等待下一轮的需求增长以及经营规模扩张。

（四）完善预算调整

当前各种信息化技术以及先进的预算方式虽然较大程度提升了预算管理本身的科学性、合理性与可行性，但是市场变化不定。因此，为保证预算对企业各个时期的发展起到良好的指导与监督作用，集团企业需时刻关注预算与市场的契合度，从而根据市场的变化做出对应的调整，并在调整过后对调整的效果进行全过程监督，以保证调整的有效性［3］。