建筑企业项目全成本管理研究

刘婧君

（山西八建集团有限公司，山西 太原 030012）

一、前言

在城市化背景下，建筑企业的机遇与挑战共存，在激烈的市场竞争中企业可以选择以降低成本的方式扩大企业的利润空间。建筑企业在项目实施过程中面对的不确定因素较多，比如自然环境因素、人为因素等，不合理的行为势必会导致项目实施成本或管理成本的增加，进而导致企业的整体成本的增加。因此，建筑企业应采用项目全成本管理方式密切监测和管理各阶段的成本支出，全面控制企业的成本。

二、建筑企业实施项目全成本管理的必要性

建筑企业的项目具有资金投入多、建设周期长、质量要求高等特点。在合同规定期限内保质保量地完成项目并减少不必要的成本支出是建筑企业的重要任务。在经济新常态下，国内市场经济体制逐步完善，建筑企业要实现可持续发展，就要在行业内保持较大的竞争优势，以有效应对国内外市场的冲击。项目全成本管理能从细枝末节入手全面控制企业的项目成本，把握各项经济支出，项目实施过程中的每一笔支出都需经过成本人员和财务人员的测算和分析，这能很好地解决成本预算外支出问题。

三、建筑企业项目成本管理现状

现阶段建筑企业项目成本管理还存在一定的不足，整体成本控制效果与预期之间还存在差距，具体表现在以下三个方面。第一，缺少完善的成本控制体系，项目成本控制有效性较低。项目成本管理人员对项目各阶段的大额支出较为重视，对额度较小的成本支出则选择忽略。部分建筑企业的项目规模较大且施工周期长，日积月累下选择忽略的成本也累积成了大额成本，当发现时也早已过了管控的最佳时机，给企业的项目成本管理造成了较大的压力，甚至给企业带来了较大的经济损失［1］。第二，建筑企业部分人员对项目质量和项目成本之间的关系理解过于片面。项目成本管理的重要前提是项目质量，只有保质保量才能保证成本管控的有效性。目前，部分建筑企业因一味地节省成本忽视项目质量，导致项目出现因质量不过关需要重建的情况，增加了企业的成本支出，甚至还影响了建筑企业的社会形象。第三，建筑企业的成本管理责任划分不清晰，相关的奖惩措施未能充分落实。部分企业未能及时明确项目各个阶段负责人员要承担的成本责任，导致部分人员对成本责任和分配到的成本目标掌握不到位，从而加大了企业跟踪监督项目支出和盈利情况的难度，相应的奖惩措施也难以准确落实，降低了企业员工参加成本管理的积极性。

四、建筑企业项目全成本管理措施

（一）项目前期阶段

项目前期准备阶段的成本管理主要可以从以下三个方面入手。第一，投标环节，建筑企业需要对投标项目进行全面细致的调查，内容包括项目所在地的环境、当地对该类项目的政策规定、项目所需材料市场价格、各类供应商等，初步预测项目成本，基于调查数据确定投标价格。同时要避免盲目投标或者一味压低项目竞标价格的行为，要实时对比招标价格和投标预算，以选择较好的项目。第二，根据项目施工要求确定项目设计图纸，并加强对设计方案的成本控制。建筑企业可以采用信息技术手段收集项目资料数据，基于历史数据和项目资金需求编制成本预算方案，同时可适当保证方案的弹性，便于后期发生重大变化时能对其进行调整。需要注意的是，必须要在成本预算方案中明确成本超支的控制措施。此外，要对设计方案中的材料采购、设备采购等各类成本预算进行分析，并比对市场情况。项目设计方案会直接影响项目成本，因此企业必须及时调整设计方案中可能导致不必要成本的内容［2］。企业财务管理部门要对成本预算执行实施全程的跟踪监督，以确保成本预算计划落到实处。还要严防预算外的成本支出，一旦发现成本超支情况就要立即找出相关责任人，并对其进行问责，用严厉的惩罚措施保证成本预算效果与预期相符。第三，建筑企业应结合项目实际情况制定合理的成本管控目标，并合理划分成本责任以及成本指标，实时追踪成本责任的履行情况以及成本指标的落实情况，结合成本考核结果和企业制定的奖惩措施对相关人员进行奖励或者作出惩罚，从而提高企业员工参与项目成本管理的积极性。

（二）项目实施阶段

项目实施阶段的成本占项目总成本的比重较大，因此，管控项目实施阶段的成本最为关键。首先，建筑企业要结合项目要求和设计方案制定具体的施工计划，明确施工环节需要注意的细节以及容易产生不必要成本的行为，规范施工操作。项目施工过程中存在较多的不确定因素，比如材料市价波动、施工现场环境变化、政策因素等，它们对项目成本造成的影响难以被准确地估计。因此，建筑企业需要在能力范围内提前做好紧急预案，以应对因突发情况而造成的成本增加。例如，材料市价上升，企业材料采购成本就会增加，成本预算需要被重新制定；因项目所在地税收政策变化而导致企业税务成本增加。其次，项目实施过程中涉及的成本费用类型较多，包括人工成本、材料成本、机械设备成本、现场管理成本等。第一，人工成本控制方面。建筑企业可以选择内部建设团队或者外聘建设队伍，并加强对建设团队的审核，确保其能够按照约定保质保量地完成项目建设。同时，要在施工过程中对施工进度进行监测，监督施工人员的行为，避免出现浪费材料或不合理操作器械设备的情况。第二，材料成本管控方面。负责采购材料的人员必须按照采购方案和预算计划进行采购，要选择质量、信誉度和性价比都相对较高的供应商，还要及时向财务部提供真实的发票；财务部门要严格管理各类票据，以方便财务人员核实材料价格与市场价格的是否存在出入，避免采购人员出现舞弊行为；库存管理人员将票据信息准确地登记入库，并根据材料信息对其妥善管理，同时库存管理人员在处理项目人员递交的材料领用申请时也可根据材料各项信息判断其申请是否合规；库存管理人员和现场材料管理人员要及时向成本管理人员反馈材料信息，为成本核算提供信息保障［3］。第三，机械设备成本控制方面。项目施工团队要选择并充分利用适配度高的机械设备，避免出现因设备闲置而增加养护费用。在使用机械设备过程中要遵守操作规范，保护机械设备的安全运行，减少因机械设备故障引发的工期延误。第四，现场管理费用成本控制方面。项目负责人应合理调配施工管理人员，优化管理结构，避免现场管理结构过于复杂。还要对施工阶段的费用报销作出明确规定，如无法提供准确真实的票据则不允许进行报销操作。最后，建筑企业要使用信息技术工具对施工阶段的成本进行动态监督，掌握每一笔资金的流向，要设置成本超支预警指标，通过实时监测及时发现企业成本超出预算的问题，并立即采取控制措施，降低成本。

（三）项目运营维护阶段

项目运营维护阶段的成本管控影响着项目工程使用期限和价值，建筑企业应当从可持续发展的角度制定合理的运营维护计划，定期或者不定期地检查项目，及时发现成本问题并进行解决。建筑企业需要加强对项目运营维护人员的管理，提升人员素质，以扩大项目价值增长空间，降低项目运营维护成本［4］。

（四）项目竣工结算阶段

在项目施工结束后，建筑企业要及时整理回收现场材料、机械设备等，避免材料因流失而浪费。可以对回收材料进行变卖处理，以获取回收收入。建筑企业项目人员则需要快速整理项目所有资料，并做好归档工作，确认建筑合同审核项目，无误之后申请竣工验收，同时要求甲方及时结算相关款项，并及时收回应收账款。

五、结语

目前，建筑企业承接的项目数量多，内部项目成本控制的压力大，在项目规划、实施、维护以及竣工阶段需要耗费较多的资金，控制建筑项目成本成了企业应对内外经营压力最主要的方法。建筑企业在项目成本管理过程中还存在一定的不足，需要其高度重视对项目成本的管控，充分应用全成本管理方式，严格控制各个阶段的成本支出，减轻企业的成本压力，从而扩大企业的竞争优势，为扩大利润空间夯实基础。